公路施工企业项目成本控制的精细化管理_工程管理

1、公路施工企业项目成本控制的精细化管理作为一名经营管理人员，本人通过实践，渐渐总结出一套适合施工企业进展的项目成本管理模式。本文从项目的标前成本测算、施工过程中成本掌握、完工后实际成本核算、分析以及完工结算成本掌握方面阐述了项目成本的精细化管理，对项目成本掌握具有肯定的借鉴作用。一、前言在国内建筑行业里，大路施工市场开放较早，铁路、水运、民用建筑等行业都可参加大路建设施工工作，造成了大路施工行业市场竞争越来越激烈，同时大路施工项目又受到业主资金、征地拆迁难、雨涝期工作面受阻、市场单价波动等诸多外界因素的影响，大路施工企业的生存环境日渐恶化，项目利润空间越来越小，所以大路施工企业要想立于不败之地，

2、必需做好项目的“开源节流”工作;开源顾名思义就是通过合法合理的变更、索赔或者其他手段增加项目的实际收入，节流就是依据施工项目在不同的开展阶段加强项目的成本掌握，实行精细化管理降低施工成本，本文主要依据项目开展的三个不同阶段如何进行成本掌握加以阐述。二、标前成本测算项目前期策划工作要注意实质，不流于形式，抓住项目的盈利点、亏损点，掌握项目的潜在风险，乐观查找项目潜在经营变更利润点。1、重视标前项目跟踪调查和设计图纸讨论：对于重点项目成立标前筹备小组，进行合理分工，加强对外界的沟通协调，重点核算标前图纸及施工预算，查找项目的可变更利润点，策划好投标报价工作。2、制定合理的劳务及材料掌握价：依据标前

3、测算和项目策划，组织相关人员到项目所在地进一步具体调查各项材料单价和运距等相关资料，并进一步优化施工组织，为制定合理的施工方案和掌握价供应依据。3、项目筹备组进行标前成本测算后，上级单位再采纳单位指导价与市场浮动价相结合的方式对其成本进行审核，测算目标成本并签订项目经营责任合同，使项目最大程度上利于掌握成本，实现利润最大化。三、项目过程运行掌握不管是路基、路面、桥涵、隧道工程等，中标成立项目经理部后，项目班子肯定要集思广益，首先应以企业管理制度、经营管理实施细则为指导，并结合项目的实际状况来宣贯成本掌握意识，确定“将可变尽量转为不变，将不行控尽量变为可控”作为项目建设的基本思路。并详细落实到人

4、工费、材料费、机械费等方面的掌握。1、人工费的掌握：主要是人工用量的掌握。人工用量采纳工程量用工包干和计件单价承包工资制度，将完成工作量的多少与收入多少挂钩，以调动工人的生产乐观性，削减管理难度。项目人工费掌握就是班组劳务费用的掌握，班组有专业分包班组和自营劳务班组。对于专业分包班组，选用信誉好、娴熟的施工班组，优化施工方案，根据合同规定进行中间计量支付，该项成本在可控范围内;对于自营分包班组，通过改善劳动组织、削减窝工铺张、实行合理的奖惩制度、加强技术训练和培训工作、加强劳动纪律、压缩非生产用工和帮助用工、掌握非生产人员比例等来最大限度地削减不必要的用工。提高生产工人的技术水平和班组的组织管

5、理水平，合理进行劳动组织，削减和避开无效劳动，提高劳动效率。2、材料费的掌握：材料费一般占工程总成本的60%70%，是生产成本掌握的关键内容，是整个项目成本管理的重中之重。因此必需加强材料在预算方案选购运输签收保管领用使用监督回收各个环节的管理,严格执行准时查缺堵漏的材料管理思路。材料费的掌握主要是材料用量的掌握和材料价格的掌握。材料用量是保证符合设计规格和质量要求的前提下，合理和节省使用材料，加强质量掌握，避开返工，将材料消耗有效地掌握在预算范围内。材料价格是在选购过程中加以掌握，主要通过市场信息，多方询价，现场考察，形成书面材料进行对比，择优选择材料供应商;采纳价格招标等手段掌握材料、设备

6、的购买价格，挤掉价格水份以确保价格掌握在合理范围内。按项目材料的来源，分甲供材和自购材，按材料的类别，分主材和地材，主材如水泥、钢筋、沥青等，一般为业主依据进度采纳甲供方式，单价和质量在业主的招标合同中已确定;地材如砂石等，一般自购，受地方垄断或市场价格波动影响大，项目除了要把握市场脉搏，做好材料选购方案，在资金允许的状况下及早备料外，还要找信誉好、实力强的供应商，在选购合同中把单价、质量、进度、供应量一一确定，把变动风险掌握在能接受范围内。为了便于全方面的管理和核算，我们还要有针对性的选择材料管理人员，对材料的各个环节进行相互监督。通过加强制度和人员的管理准时发觉存在问题和寻求优化协作比的途

7、径，从而做到掌握地材损耗率和节省主材的方法和措施真正落实，进行有效 管理。比如：(1)料场全方位的视屏监控系统建立及监督;(2)由项目部对进料车辆进行固定编号;(3)成品料过磅;(4)每天过磅数量与前场摊铺理论数量的核算;(5)每星期、每月、每季的材料核算与分析总结等等。3、机械费用的掌握：机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面打算。机械单价分不变费用和可变费用，不变费用如折旧、修理保养费、机手费等，可变费用为电力、燃油费等。在项目的施工过程中，由于使用有限，较难发挥机械设备的生产力量，机械费用的掌握主要是体现在设备的调配效率上。机械设备按来源分自有和租赁设备。对于外部租赁设备最好选用性能

8、稳定，使用年限较短的机械，主见尽量按完成单位量计取费用，避开用计时工作，以提高工作效率，降低成本风险，削减管理难度;对于自有机械的要加强以下管理：(1)年限长、修理成本高的应适当更新，不能更新的，在项目施工前要进行全面修理和保养，依据详细机械设备以往的故障记录对易损易坏部位进行重点检修;施工期间要加强方案检修执行力度，稳定推动定检定修;再通过日常巡检准时把握设备运行状态，加强设备修理保养，避开机械损坏造成设备停置。(2)定期对操作人员进行现场交底和平安训练，做好操作人员与现场施工人员的协调协作，提高机械台班产量效率。(3)合理支配施工生产，加强方案管理，削减因支配不当引起的设备闲置;加强设备调

9、度，避开窝工，提高现场设备利用率。(4)加强机械燃油的核算工作，做好每月、每季度、每阶段的核算，准时反映状况，以利于查找缘由。4、工程完工后的成本汇总、核算、分析：工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额，与相应预算成本进行比较分析，检验各项费用是否在预算范围内。在成本汇总、分类、比较的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，总结阅历和教训。施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程，利用施工项目实际成本与预算成本、估算成本进行比较，了解成本变动状况，分析经济、技术指标对成本的影响和影响成本变动的因素，检验预算成本的合理性和工程成本掌握的质量，针对分析出的偏差发生缘由，实行切实措施，加以订正，并在以后的类似工程中不断改进。四、完工成本掌握施工后期，项目渐渐削减施工技术管理人员，组织合约人员逐步将工作重心转移到内部结算与业主的变更、结算工作中来，提早预备结算及竣工资料的编制工作。加强项目与业主的结算协调力度，如变更工程、项目的标准化建设费用、其它相关补偿费用等方面的沟通，确保项目的利润指标顺当完成。重视项目收尾撤场工作，尽量避开项目决算、尾款和质量保证金催收不准时，资料移交验收和竣工归档不到位，工程回访和质量保修等易忽视的问