项目管理建设模式探索_工程管理

1、项目管理建设模式探索随着中国改革开放步伐的加快，特殊是加入 WTO 后，一批国外知名企业纷纷踏足中国，以独资或合资的方式兴建大型项目，以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大型项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也被间续引进到中国。“项目管理模式 (PM)” 便是其中之一，该模式是指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实力的工程公司或询问公司 ) 代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 简称为 PMC 。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力气对一些关键问题进

2、行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来担当。 PMC 作为业主的代表或业主的延长，关心业主在项目前期策划、可行性讨论、项目定义、方案、融资方案，以及设计、选购、施工、试运行等整个实施过程中有效的掌握工程质量、进度和费用，保证项目的胜利实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。目前中国石化与 BASF 合作的扬巴项目、与 BP 合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采纳了 PM 模式。 此外中石化与 EXXON 合作的福建项目及石化系统外的很多大项目也都方案采纳 PM 方式进行管理。一、PM 的特点和分类PM 通常用于国际性大型项目，相宜选用 PMC 进行项目

3、管理具有如下特点的项目 :-项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当简单的工艺技术。-业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些状况下有政府的参加。-业主自身的资产负债力量无法为项目供应融资担保。-项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用，猎取国际贷款。-由于某种缘由，业主感到凭借自身的资源和力量难以完成的项目，需要查找有管理阅历的 PMC 来代业主完成项目管理 ;这些项目的投资额一般在 5000 万美元以上。总之，一个项目的投资额越高，项目越简单且难度大，业主供应的资产担保力量越低，就越有必要选择 PM 进行项目管理。一般 P

4、MC 不参加项目的设计、选购、施工、开车等阶段的详细工作 ( 业主常常也会把一些详细的设计、选购、施工、开车等工作交给 PMC 担当，但严格地说，该类详细工作并不属于 PMC 的范畴 ), 依据 PMC 的工作范围，一般可分为三种类型 :(1)代表业主管理项目，同时还担当一些界外及公用设施的设计 / 选购 / 施工 ( 以下简称 EPC) 工作。 这种工作方式对 PMC 来说，风险高，相应的利润、回报也较高。(2)作为业主管理队伍的延长，管理 EPC 承包商而不担当任何 EPC 工作。这种 PMC 模式相应的风险和回报都较上一类低。(3)作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作准时向

5、业主汇报。 这种 PMC 模式风险最低，接近于零，但回报也低。二、PMC 的工作内容依据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段 ( 又称定义阶段、 FEL 或 FEED) 和实施阶段 ( 又称 EPC 阶段，即设计 / 选购 / 施工阶段 ) 。前期阶段指具体设计开头之前的阶段，前期阶段包含了具体设计开头前全部的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的 20 - 25%, 但该阶段对整个项目投资的影响却高达 70 - 90%, 因此该阶段对整个项目非常重要。在项目前期阶段，PMC 的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作:(1)项目建设方案的优化 ;(2

6、)对项目风险进行优化管理 ,分散或削减项目风险 ;(3)供应融资方案，并帮助业主完成融资工作 ;(4)审查专利商供应的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、 规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计 ;(5)帮助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作 ;(6)提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单 ;(7)提出项目实施方案，完成项目投资估算 ;(8)编制 EPC( 或 EP) 招 标文件，对 EPC( 或 EP) 投标商进行资格预审，完成招标、评标。在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行具体设计、选购和建设工作。 PMC 在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管

7、理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作 :(1) 编制并发布工程统一规定 ;(2) 设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的具体设计 ;(3) 选购管理并为业主的国内选购供应选购服务 ;(4) 同业主协作进行生产预备、组织试车，组织装置考核、验收 ;(5) 向业主移交项目全部资料。在各个阶段，PMC应准时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。三、PM 模式的优势采纳 PM 模式的项目，通过 PMC 对环节的科学管理，可大规模节省项目投资。1、通过项目设计优化以实现，项目寿命期成本最低PMC 会依据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进

8、行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、 经济合理的原则对整个设计进行优化。项目总的设计原则如下 :-项目应能够持续满意规定的运行指标要求，应使用成熟牢靠的设计，技术、设备、布置应运用经过验证的设计，即在其他地方曾被胜利尝试。-全厂空间应当在适当考虑修理要求的前提下最小化，不应超出设计基础总布置图中安排的区域，项目现场要尽量保持现有绿化。-设计应使项目寿命期成本 (LCC) 最低。-在设计中应贯彻能够加强装置牢靠性的原则，如选用耐用的设备和现场仪表等，重要设备应安装备用设备除非综合效益不合理，全部需要定期修理的设备都需要考虑便于修理并留有足够的空间。-不同的设计专业应使用统一的设

9、计标准和规范以便利将来的修理和备件预备等。-原材料国产化，设备和材料必需满意价格、质量和交付时间的要求，假如满意上述要求则应优先考虑使用中国材料并尽可能使用当地的服务。-装置单元的力量不应有设计裕量。工厂应能够自始至终根据设计力量运转。-能源效率应尽可能高 ;这有助于降低燃料消耗、操作费用并削减气体排放。2、在完成基础设计之后通过肯定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则:-由地域来划分 ( 布置较接近的装置放在一个包内 );-削减及简化接口 ;-每个包限定肯定的投资 ,以化解或削减 EPC 带来的风险。主要考虑的合同形式为 EPC 、 E

10、P + C 、E + PC 三种，此外其他还有固定单价合同 ( 包括服务合同 ) 、租赁合同等合同形式。 PMC 会依据不同工作包设计深度、技术简单程度、 工期长短、工程量大小等因素综合考虑实行哪种合同形式，从而从整体上给业主节省投资。3、通过 PMC 的多项目选购协议及统一的项目选购策略，降低投资多项目选购协议是业主就一种商品 ( 设备 / 材料 ) 与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商该项目这种商品 ( 设备、材料 ) 的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优待。各个 EPC 承包商必需根据业主所供应的协议去选购相应的设备。多项目选购协议是 PM 项目选购策

11、略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对 EPC 承包商限制过多，直接影响乐观性。PMC 还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中内容，以及获得合理 ECA( 出口信贷 ) 数量和全面符合方案的要求。4、PMC 的现金管理及现金流量优化PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理阅历，并结合工程实际状况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加嘉奖的形式，假如通过PMC的有效管理使投资节省 ,PMC将会得到节省部分 的肯定比例作为嘉奖。与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比 ,PMC 主要具备以下几点优势

12、 : 第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目胜利建成。业主所选用担当 PMC 的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理阅历和多年从事 PMC 的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。其次，有利于关心业主节省项目投资。业主在和 PMC 签定的合同中大都有节省投资赐予相应比例嘉奖的规定 ,PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节省投资。 PMC 一般从设计开头到试车为止全面介入进行项目管理，从基础设计开头，他们就可以本着节省的方针进行掌握，从而降低 项目选购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节省的目的。第三

13、，有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构简单的指挥部。 而且工厂建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而 PMC 和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间 ,PMC 会针对项目特点组成适合项目的组织机构帮助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主供应全面的支持。由于从事 PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟识，往往在帮助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机

14、构为确保其投资胜利，情愿由这些从事 PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的胜利建成，为其投资收益的实现供应保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。四、现存不足与几点建议国内工程公司担当 PMC 目前还存在几方面不足 :一是没有 PMC 方面的工作阅历，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。由于 PM 概念在中国刚刚开头引入，大部分公司都没有 PM 的工作的阅历，对整个 PM 合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、 PMC 的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业办法图，满意合同要求的同时，要想

15、得到中、外方业主确定尚需要付出额外的努力。作为 PMC 内部的中国公司一般简单得到合资公司中中方的理解和认可，但由于工作理念和沟通上的缘由，较难得到外方业主的认可。 PMC 联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。三是 PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的方案性和预见性要求相当严格 ;而很多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。四是中方投入项目组的人员要经受住来自语言沟通、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。五是需要把传统的阅历和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到

16、地方政府的理解和批准。六是健康平安环保 (HSE) 方面 的工作方法、深度与国外工程公司 比有很大的差距，缺乏定量分析的 手段。七是缺少法律、保险和税收方面的专业人才，造成国内工程公司在 PM 联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。结合以上几个方面，对中外双方联合进行 PMC, 建议 :1、中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则一般建议在国内采纳 PM 管理的项目中外方采纳如下分工模式 : 工艺设计、基础设计一般由外方担当 ;中方主要担当具体设计、国内选购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、掌握、平安等职能部门工作，建议由中外双方共同担当，外方可供应一些

17、国际通行的程序，中方依据国内的实际状况加以补充修改后供项目使用。2、充分运用国外公司的先进管理阅历作为 PMC 联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着许多的先进阅历，对此，中方应乐观学习，并充分利用这些优势。3、尽可能采纳中国的设计、选购、施工管理资源，降低项目成本通过最大化运用本地资源，可以降低项目成本，节省投资，同时国内工程公司熟识国内基建程序，便于取得政府方面对项目的批准，熟识国内强制的标准规范及法律，避开因不了解规定而造成的 返工。4、管理工作界面要有效项目是一个简单的系统工程 ,必需有效妥当的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立特地的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。5、 PMC 工作应主要集中在总体协调和工程管理方面由于 PMC