核心能力模型库胜任力模型

1、competency ，它是最近开始流本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是行的人力资源系统建设工具。 人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、 不同岗位的能力需 求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型 的关键是要有一套界定清晰的能力定义。 比如， 我们说这个岗位要求比较高的 “领导能力” ， 这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。我们下边给提供的三套能力模型库词典， 就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。 公司可 以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。本工具书最后给

2、出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。核心能力模型库 之一督导能力( DIRECTING WORK THROUGH OTH)ERS 为了组织与其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导 ：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示：1 给出非常具体的指导方向。2 清楚解释支持目标的原理 / 理论。3 提出要求时提供清晰的目标和参数。4 检查员工是否知道对他们的期望。二级 有效分配任务 ：为了将个人从常规事物中解脱出来， 以便进行更有价值的或长远工作的考虑， 有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信(如： 对于不合理的要求要勇于

3、说“不” )。行为示：1 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。2 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。3 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。4 分配工作时，给予充分的自主。三级 建立明确的绩效标准 ：依靠清楚的标准监督绩效。 设立普通标准并根据这些标准进行一致性 比较。行为示：1 设立可测量的员工绩效优良标准。2 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。3 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级 采取有效措施，解决绩效问题 ：直接、坦率的面对别人的绩效问题。与时提出问题。 行为示：1 抓住对质量负责的员工。2 告戒失败的后果或定期预测的好处，来

4、采取措施提高绩效问题。3 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。4 在适当时候，有效运用纪律 / 惩处程序。影响力( INFLUENCE) 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。一级并清楚地组织事运用直接说服法： 以试图产生影响。 呈现合理的论据、数据和具体的实例。 实与论据。行为示：1 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。2 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致围与利益等进行说服。3 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二级 用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。

5、 行为示：1 通过指出他们的忧虑以与强调共同利益来说服他人。2 预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。3 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。4 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。三级采取多元化的影响战略 ：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 行为示：1 运用新的宣介吸引听众。2 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。3 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点” ，并结合其它关键事件和策略以提高你 的影响力。四级 运用复杂间接的影响 ：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟， 建立幕后支持， 构成影响 别人行为的有利形势。行为示：

6、1 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影 响他们。2 通过确保他们的参与。3 精心策划事件以间接影响他人(如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联 盟的提议，影响证言等) 。预期应对能力( INITIATIVE ) 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。一级 表现出坚持性： 在阻力和反对面前要坚持住。 当事情进展不顺利时千万不要放弃。 要确保任 务按照被认可的标准完成。行为示：1 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。2 表现出高度的毅力以确保按要现目标。3 受阻时要克服阻碍。二级 积极面对当前机

7、遇与问题 ：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解 决目前问题。行为示：1 在事情变得被动前行动。2 在被问与或受到指示之前积极寻求解决办法。3 迅速采取行动解决当前问题。三级 引发别人去行动 ：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示：1 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。2 提醒别人意识到问题所在。3 促使别人不坐等指示，积极开始行动。四级 推动长期行为 ：预见到一年或更长时间， 采取行动创造机会。 建立明确的长期目标、发动他 人实干。行为示：1 通过预测组织外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2 5 年的战略定位。2 鼓励和奖励为长远

8、利益作出贡献者。3 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。判断能力（ JUDGMEN）T一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。一级做出直接判断 ：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客 观估计形势。行为示：1 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。2 做选择时考虑正反两个方面、风险以与影响等因素。3 保持客观。二级 做出中等复杂的判断 ：认真判断形势， 从正反两方面客观衡量每一个备选方案。 中等风险水 平。行为示：1 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。2 决策时考虑到方方面面。三级 做出复杂判断 ：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见

9、，认真评估风险。 行为示：1 考虑不同的意见、选择，不带偏见。2 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以与影响。3 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。四级判断长期影响 ：客观判断那些对组织有长期影响的因素。 考虑到所有信息， 估价风险和所有 未来的有关事宜。行为示：1 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。2 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。3 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。倾听与反应（ LISTENING AND RESPONDIN）G 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。一级 倾听 ：通过倾听获取与别人的信息。行

10、为示：1 运用非言语信号证明你在注意倾听。 （如眼神接触、姿势、点头和微笑等）2 用言语提示他你正在倾听（如“对” ，“我明白”等） 。3 准确地记住和记录有关事实。二级 主动倾听 ：积极寻找有关他人想法和观点的信息。 提出问题来检验你是否理解正确。 引发交 流。行为示：1 总结主要观点或问题。2 提出疑问以检验假设。3 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。三级 适当的反应 ：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示：1 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。2 对对方的情绪、感受表示同情。3 理解别人的观点和感受。4 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷

11、静。四级 对潜藏的原因做出反应 ：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势 向前发展。行为示1 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。2 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。3 总结或阐明讨论容时，向别人点明对方潜在的心态。组织活动能力（ ORGANIZATIONAL AWARENE）SS 一种能了解和掌握自己组织部或其它组织的权力关系，并能鉴别出决策者与影响者。一级 了解组织结构 ：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以与标准程序。 行为示：1 了解人员的角色 / 职责，来推动和完成某任务。2 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。3 通

12、过对正式组织结构的认识来运作事情。二级了解非正式结构 ：识别并利用组织的非正式结构， 包括了解组织部的关键性人物与对其有影 响的人物。行为示：1 利用自己组织有影响力的人2 利用其它组织有影响力的人3 利用客户组织有影响力的人（对决策者有重大影响的人物（对决策者有重大影响的人物（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。）来实现目标，完成任务。）来实现目标，完成任务。三级 了解风气和文化： 接受并运用组织文化和组织语言以规自己的行为。 了解特定的情况下哪些 能做，哪些不能做。行为示：1 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。2 体现对各职能部门（如工程部、财务部

13、等）文化的认识。3 具体体现对业务一线的文化认识。四级 了解组织的潜在问题 ：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。 行为示1 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。2 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。3 对潜在的文化和政治因素 / 事件有识别，以免遭遇困惑。项目管理能力（ ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGE）MENT 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。一级 计划与控制个人日常工作 ：逐日计划并控制个人的日常工作。 预算准时间， 高效利用资源和 精力。行

14、为示1 高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。2 排好每天 / 每周必须完成的关键工作顺序。3 计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。二级 管理短期目标 ：为自己与别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。 行为示1 确保计划有清晰的目标与里程碑。2 利用程序、系统有效管理项目。3 设计合理的行为顺序。三级 管理中期目标 ：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。确保每组计划得以完成。 行为示1 将商业战略转化为可操作的目标。2 在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。3 引导有效的计划回顾。4 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。四级 参与战

15、略规划 ：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。 为可能影响组织战略的突发事 件准备对策。行为示1 创立跨越部门组织界限的项目的战略计划。2 创立或执行对业务有重大影响的计划。3 确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。积极主动性( PERSONAL DRIV)E 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。一级努力满足别人的标准 ：努力工作以满足优良绩效标准。行为示1 弄清客户、经理、同事期望的标准。2 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。3 在期限之实现公认的目标。二级建立挑战性的目标 ：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。 行为示1 获得

16、优于已定期望的结果。2 承担比以前更复杂更困难的目标。3 定期识别出优于最初计划 / 标准的机会4. 提前获得高质量成果。三级推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标行为示1 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。2 识别高利润产品 /方案 /服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大 化。3 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。四级勇于冒险 ：面对不确定性， 设法控制风险的同时， 利用重要的组织与个人资源实现显著困难 的目标。行为示1 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。2 承担并管

17、理对业务有积极或消极影响的风险。3 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。关系网建立( RELATIONSHIP BUILDING)指能创立一个在信息搜集 / 分享 / 和/ 或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的 能力。一级 维持有效的工作关系 ：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。 行为示1 建立、改善与团队其他人的关系。2 参与同事们每天的交谈与来往。3 与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。二级促进关系的发展 ：建立直接联系之外的正式非正式关系。 行为示1 建立与直接接触团体以外人员的联系。2 促进本团体之外的

18、正式的或非正式的接触联系。3 建立并维持有用的联系资料库。4 与团队的外部人员维持联系。三级建立交叉职能的关系 ：与其他职能围的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示1 利用其关系网络将自己的工作与公司其它部门正在进行的工作进行整合。2 发展并维持与其它部门人员的有效联系。3 适当的时候支持联合计划和资源共享。4 寻找交叉功能的合作。四级建立外部联系 ：与别的组织有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织外联系网络。 行为示1 发展并维持有效的关系网络。2 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。3 与外部有经验和专业技术的人建立联系。4 与其它组织共享经验与专业

19、技术。自信( SELF-CONFIDENC)E一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。一级 自信地展示自我 ：表现自信的个性，展示坚定自我。 行为示1 自信地展示自我。2 证明对自己独特能力充满信心。3 坚定而有建设性地提出观点和想法。二级 自主的行动 ：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。 行为示1 没有明确的指示也能独立工作。2 突破明确指挥的传统和标准。3 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。三级正视挑战 ：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。 行为示1 接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积

20、极的心态。2 积极对待困难任务 / 形势。四级 敢于面对冲突 ：乐于挑战手中有权的人。 清楚自信地但礼貌述自己的观点， 哪怕是在冲突中。 行为示1 建设性地挑战决策、战略。2 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议。3 受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。专业学习能力( TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTI)SE 发展自己的专业 / 职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。一级 知识深度： 在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。行为示1 运用专业知识实现近期目标2 与专业知识保持同步发展。3 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。二级 保持专

21、业知识的流通 ：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同， 能够被执行。行为示1 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；2 用技术 / 专业经验证实项目是否可实现；3 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。三级知识面宽度：利用本专业围外知识来提升业务。行为示1 充当起团体外的资源或专家。2 利用本专业能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率3 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。四级 增强外部交流意识： 在公司工作围外寻找机会以提高自己新知识的水平， 并通过在专业杂志 上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。行为示1 充当起最新技术的倡导者与传教士的角

22、色；2 抓住机会了解外部公司的技术 / 进展；3 定期公布前沿性的课题。展望力( VISIONING)理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。一级 理解公司的实际： 理解并遵守公司实行的法规、 价值和他人对于未来的展望。 相应规自身行 为。行为示1 调整个人行为与公司核心价值观保持一致；2 遵循公司法规；3 确保个人工作行为与公司远景保持一致。二级 落实到行为： 依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。 行为示1 开展能强化公司核心价值观的活动；2 在组织核心价值的围发展团队目标；3 设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。三级 创新： 依据公司远景和价值观来改变现

23、有行为。 行为示1 通过绩效管理来实现核心价值观。四级实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。行为示1 依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；2 让组员参与设定其远景与行动计划；3 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。团队精神( WORKING WITH OTHE)RS 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。一级 信息共享：使员工与时了解公司的成绩，分享所有有关信息。 行为示1. 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；2. 书面文件要准确，易于别人阅读与理解；3. 推动团体会议与讨论。二级征求意见：评价他人意见和经验的价值。征求他们

24、的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。行为示1. 确保每一个成员的参与与评论；2. 确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；3. 让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等）。三级鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们， 促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。行为示1. 为他人提供展示其成果的机会；2. 了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；3. 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。四级 解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。行为示1. 亲自或通过第

25、三人来劝告冲突当事人；2. 必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；3. 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。分析能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。一级二级三级四级发现根本联系：迅速 意识到现状与过去形 势间的相似之处。找 出直接的因果关系， 得出可能的解决方 案。发现多元联系：透过 冋题的表面现象，发 现问题的根源。发现 问题的发展趋势。分 析问题各部分间的联 系，拟定可能的解决、- A 方案。分析多维度问题：分 析产生冋题的多方面 原因。必要时搜集一 定时期的信息，综合 分析。分析不明确的问题： 分析复杂的涉与多方 面关系的问题。

26、必要 时采取非正常途径搜 集必要信息。将多样 的信息数据综合在一 起以便有一个解决问 题的框架。创新能力创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力一级二级三级四级借用其它领域的方 法：创立或引进新的 观念或程序：参照系 统以外的观点与方 式。打破腐朽：建设性地 促进不断进步，而不 受当前的问题的影 响。培养创新性：承认并 鼓励别人的创新性。 允许他人实验，尝试 新事物。帮助引进新 的观念、方式与程序。创造利于培养创新的 环境：承认并奖励那 些有创造性的人；与 他人开诚布公地讨论 问题。建立信任坚持原则且促进信任与尊重的能力。一级二级三级四级实现承诺：追随公司 的标准、政策以与与 自己工作相关的

27、目 标。只有能够实现时 才能做出允诺。表里如一：少说多做； 行为与信仰保持一 致。对别人尊重、公 平、守信用。在多兀的环境中展示 你的品德修养：报忧 也报喜。危机时刻保 持远见。反对走捷径 行为。培养别人的道德行 为：为他人充当起道 德行为的楷模；将员 工的福利和组织的成 功放在个人利益之 上。找寻解决问题的 体制方案，而不是指 责个人。适应改变的能力一级二级三级四级改变个人工作方式： 积极应对变化，适应 变化了的方式。适应团体的方式：确 保团体理解变化的必 要。重新确立团体方 向，发现团体的适应 新机遇的方式。推动变化：促进变化 的进程尤其是在有争 议的时候。成功地将 新的目标转化成实践 程

28、序。预测并利用变化：预 测并做好变化的准 备。与时采取措施开 发利用变化的最大优 势。以客户为本帮助服务他人，无论部还是外部客户，并满足其需要。一级二级三级四级承担个人责任：追随解决潜在需求：了解增加附加值：做出坚做客户的同伴：主动客户的需要与咨询， 有责任矫正客户服务 的问题。迅速解决问 题。要表现的有责任 感。客户业务。了解客户 现实的与潜在的需 要，提供与之相应的 产品与服务。实的努力为客户提供 附加价值，以某种的 方式改善客户服务。以长远的眼光解决客 户问题。参与客户决策过程。 为了客户的最佳利 益，调整组织行为。 为客户提供专业的建 议。决策力一级二级三级四级做出常规决定：利用 较为

29、充足的信息，作 出常规决策面对有竞争性的方案 做出抉择：与时不拖 延地做出决定。做出有冒险性的决 定：当决策会带来一 定的风险时，与时做 出抉择。要衡量潜在 的收益。做出有长期影响的决 策：在复杂，模糊风 险很咼的形势下，毫 不犹豫地做出决策。培训发展他人的能力提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。一级二级三级四级提供直接指导：给予 具体的指导、建议以 与工作示。提供必要 的工具支持他人的发 展。提供随时的辅导：识 别组员的长项与发展 需要，提供与时的反 馈与强化。挫折之后， 重新确认并鼓励他 人。创造发展机会：安排 并开发恰当的任务、 正规的培训，促进个 人的学习与

30、发展。维护组织学习：识别 根本性的培训和发展 需要。为组织成员、 冋事与客户创造一个 不断学习的环境。核心能力模型库之二督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS为了组织与其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力做出指导：要给予充分的 指导。提出的需要和要求 要明确、具体。行为示4.给出非常具体的指导 方向。5 .清楚解释支持目标的 原理/理论。6.提出要求时提供清晰 的目标和参数。一级典型行为1. 制定SMART目标（具体的、可测量 的、可实现的、有结果的、与时的） 鉴别和讨论主要工作要求和成功指 标（时间、数量、质量、行为）实 现的最终结果（是否得到了增加或

31、发展）。讨论为什么这些因素是重要 的。2. 通过与员工当面确定目标，确保绩7.检查员工是否知道对 他们的期望。效目标与期望的清晰。要求员工以 书面形式总结关于最低期望的协 议，并保留一份副本。为增加清晰 度，讨论任何你不冋意或认为有必 要增加的容。3. 作出指示或提出要求时，要进行总 结或理解测试（要求他们向你反馈 对于要求的理解）。设法核实讨论的 方法、可利用的资源以与发送时可 能出现的任何风险。有效分配任务：为了将个 人从常规事物中解脱出 来，以便进行更有价值的 或长远工作的考虑，明确 地分配常规工作细节。在 分配工作和从别人那里接 受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求 要勇于说“不

32、”）。行为示4. 为使个体可以从事其 他工作，进行任务或责 任分配。5. 给别人完成常规任务 的自由，不乱加干涉。6. 为避免个人或工作小 组的超负荷劳动，可以 拒绝额外的任务分配。7. 分配工作时，给予充分 的自主。二级开发行为1. 寻找机会将你的工作分配给雇员，以 便腾出时间思考组织或部门所面临的 更广泛的议题。监督员工的进步，为 具提供指导，但允许雇员有尽可能多 的合理的工作自由。2. 保持 份可使用的部门技能清单，并 详细记录能力水平和是否愿意从事新 工作的倾向。工作分配要与个人发展 计划和个人技能有明显联系。然后分 配任务并跟踪雇员以确保任务正被正 确地执行着。3. 对过去有时会妥协

33、的要求，尝试着稍 加解释便予以拒绝。你会发现这种为 别人设置防线的做法，只要做得适度、 合理，将有助于在你的小组成员中产 生一种更清晰和导向性的感觉。建立明确的绩效标准：依 靠清楚的标准监督绩效。 设立普通标准并根据这些 标准进行致性比较。行为示4. 设立可测量的员工绩 效优良标准。5. 根据被接受的标准和三级开发行为1.为雇员工作提供清晰、与时的反馈。 让他们知道什么事情做得好，哪些事 情未满足你的期望。明确可以或不可 以继续的行为。定期提供这样的反馈， 员工将能更迅速更准确地意识到你的 期望与标准。目标，检查并反馈进 度。6.进行一致性的交流以 提供高质量的绩效、产 品和服务。米取有效措施

34、，解决绩效 问题：直接、坦率的面对 别人的绩效问题。与时提 出问题行为示5. 抓住对质量负责的员 工。6. 告戒失败的后果或定 期预测的好处，来采取 措施提高绩效问题。7. 采取明确的行动或坚 定的立场，纠正绩效问 题，保证制定出可行性 计划。8在适当时候，有效运用 纪律/惩处程序。2. 更加侧重设立与协商关键职能的先后 顺序，将主要职责分配给下属，预期 分权结果。确立这些标准，将会更加 明确职责分配与其结果的重要性。3. 开发出判断所有员工工作的模式或系 统。用这种模式增加工作评价的一致 性，使雇员能够进行自我评价，提高 工作绩效。四级开发行为1. 保持一份与雇员间发生相互合作或绩 效问题的

35、具体纪录。定期回顾这个纪 录和召开工作回顾会议。直接与雇员 探讨你担心的事件，这种探讨只针对 行为而非针对个人。2. 在会上要求有绩效问题的员工帮助你 为下一步工作设立绩效目标。清楚地 表述成功或失败的工作后果，为员工 提供一份被认可的文件副本。进行目 标追踪，以便与时应对继续存在的绩 效问题。3. 腾出时间坐下来谈论和检查每一位员 工的工作，总结其强项与劣势。与别 人交谈以寻求发展必要绩效品质的机 会或提供任何有助于提高个人绩效的 建议。4. 熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政 策。用你的人力专员讨论解决绩效问 题的最优/最佳策/战略。过度依赖信任的后果对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独

36、裁的、权威的工作 氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。影响力（INFLUENCE说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力运用直接说服法 以试图产生影 响。呈现合理的论据、数据和 具体的实例。并清楚地组织事 实与论据。行为示1 .清晰地解释相关事实；呈现 合理的准备充分的案例。2. 运用直接的证明诸如关于 头质特征的数据、意见 致 围与利益等进行说服。3. 提出有说服力的论据以支 持个人观点，要求对方做出 承诺或保证。一级典型行为1. 在提出论点之前，组织好观点。 列出提纲，确保论点清晰、简洁 和深思熟虑。提出问题的方式更 具影响力。2. 准备论点时，检查一下哪种强有 力

37、的证据可以支持你的主。找出 这些信息并在提出问题时使用这 些信息。当试图影响他人时，数 据总是有价值的。3. 开会时注意观察别人是怎么发挥 影响力的。记下他们诸如发布信 息或搜索信息，表达原理，证实 和总结的重点，对反对意见的处 理和建立联盟的语言行为。然后 判断你能否在必要时具体运用其 中的一些技巧。米用仃动或语言的方法以引起 别人的兴趣和想法。预测你的 语言或行动将会造成何种影 响。行为示1. 通过指出他们的忧虑以与 强调共同利益来说服他人。2. 预期别人怎样反应，并采取 相应的表现方式。3. 根据相应的需要采取实时 的风格和语言应对。4. 用案例或论据创造出一个二级典型行为1. 尽可能多

38、地了解将要会见的人情 况，在第一次会面时运用。将兴 趣放到个人事务上，使对方将会 更易于接受你和你的观点。2. 预测听众的反应，为他们可能提 出的批评准备可供选择的论据。 既然不是人人都有一样的动机， 设计出偶然性论据是非常重要 的。通过大量的论据为你的观点 辩护，就增加了影响听众的可能“双赢”的解决方案实现双 方目标。性。3.熟知听众的关心/忧虑的问题。试 图说服这些人时，应杳明哪种资 料是最有影响力的。汇集这些资 料，以此提出你的观点。知道什 么能激发别人是很关键的。当试 图获得听众的支持时，诱发这些 动机极为重要。采取多元化习惯化的影响战 略：采用多样的行为去影响听 众，每一种行为要适应

39、其目标 听众。行为示4. 运用新的宣介吸引听众。5. 开发有选择性的信息发送 媒介，每种媒介适应不同听 众的兴趣。6. 使用的宣传方式适于整合 关键听众的“兴奋点”，并 结合其它关键事件和策略 以提高你的影响力。三级典型行为1. 花时间准备可选择性的论据并应 用在说服性的努力上。优先使用 可能对听众最具诱惑力或影响力 的术语。2. 当设计 份提出决定性议题计划 时，要密切关注重要的股东。查 明他们的利益/动机和对其施加 影响的个人。利用这些资源，发 展你的论据。针对其需要设计你 的论据，还要获得那些影响股东 的人们的支持以确保成功。运用 大量的说服性资料将会让你产生 更多的影响力。3. 理解你

40、的合作者和客户，查明每 一个合作者或客户独有的问题、 关心事件和动机。记录下这些信 息，在制定将会直接或间接影响 他们的决策时应用。运用复杂间接的影响：通过第 三者或专家来施加影响。结成 联盟，建立幕后支持，构成影 响别人行为的有利形势。行为示4.游说关键性人物，证实并解 决他们的忧虑和担心，利用 这些个人去支持自己的观 点影响他们。四级典型行为1. 当非正式影响他人时，采取更少 直接的方法。可以包括给出提议 预测，作些幕后工作以获取关键 人物的支持等。2. 在本组织外与有影响的个人建立 联系。可以利用他们的影响和声 望来支持你的立场。5. 通过确保他们的参与给人 们以结果的6. 精心策划事件

41、以间接影响 他人(如计划时间的安排， 策划关键事件，预测有关关 键联盟的提议，影响证言 等)。3.加深对非正式组织的理解。经常 让同事了解组织部工作运行的实 际情况。过度依赖影响力的后果将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力就能说服别人。默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可能导致消级的反应。预期应对能力(INITIATIVE)一种米取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。表现出坚持性：在阻力和反 对面前要坚持住。当事情进 展不顺利时千力不要放弃。 要确保任务按照被认可的标 准完成。行为示4. 采取重复的行动以实现 目标；当事情进展困难时 千力

42、不要轻易放弃。5. 表现出高度的毅力以确 保按要现目标。6. 受阻时要克服阻碍。一级典型行为1. 查明并除去影响工作绩效的障碍。 鉴别阻碍工作绩效的因素，制定并 头施计划除去这些阻碍因素。通过 系统鉴别问题，将有助于识别不同 情形间的相似之处，更为迅速地找 到解决办法。2. 对失败的项目进行适当分析与反 思。弄清哪儿错了，什么是本可能 成功完成的。分析错误可以帮你避 免再犯类似的错误。3. 与主动性高的人 起工作。讨论他 是如何发挥主动性的。别人对工作 的主动投入也许会拓展你的思路。积极面对当前机遇与问题：二级不需提示就开始行动。意识 到并能根据当前的机遇行 事，或能迅速坚定地解决目 前问题。

43、行为示4. 在事情变得被动前行动。5. 在被问与或受到指示之 前积极寻求解决办法。6. 迅速米取行动解决当前 问题。典型行为1. 检查当前正竭力避免的问题。记下 发现的困难，然后请别人帮你想出 可能的解决方案。用一些观念创立 一份循序渐进的问题解决计划，随 后即实施这一计划。2. 在下一次小组会上向成员征求可 能在相对短的时间解决的问题。获 取支持，设计制定解决方案。3. 核实当前能够迅速抓住的业务机 会。开发出一种系统的包括利用这 些机会的时间表的行动计划，然后 制定并通过该计划。引发别人的行动：鼓励个人 和团体行动，为实现持续发 展帮助别人作出保证。采取 行动创造机会或避免他人还 不清楚的

44、问题。行为示4. 通过有效运用认可、支 持、再分工等形式建立人 们主动性的信心。5. 帮助个人查明其自身并 不明确的行为需要。6. 促使个人和团体不坐等 指示，积极开始行动。三级典型行为1. 为自己和小组建立目标以帮助部 门和公司实现战略目标。2. 寻求你是传达紧急事务的反馈信 息。如：你是否给人一种每件事必 须立即解决的印象？请求别人提 供关于你何时正确处理了紧急事 件，何时没有正确处理紧急事件的 具体信息。给人一种能分清工作的 主次先后的印象，能促使他人必要 时立即米取行动。3. 在职能围成立创设一个使每个人都有发表见解的机会的团队，以提 高组织绩效。引发长期行为：提前一年或 更多时间考虑

45、，采取行动影 响时间和创造机会。建立明 确的长期目标、发展以行动 为基础的渗透性的态度。行为示4.通过预测影响组织外客 户和关键性市场的趋势， 并按照这一趋势采取措四级典型行为1. 留出大量时间思考公司的未来需 要，以与怎样通过你的职责实现这 些需要。这将迫使你预测公司未来 需要，决定怎样使公司这些需要得 以满足。2. 检查下一个五年的发展方向，弄清 你的控制之下存在哪些会阻碍公施创立未来25年的战略定位。5. 鼓励和奖励那些为长期 利益创造出解决途径的 人们。6. 详细说明并米取行动以 为获得长期战略的实现 打下坚实的基础。司发展进程的因素。明确鉴别发展 误区并制定对策。3.识别近几年组织可

46、能产生的主要 需要。估计你是否有能力满足这些 需要。然后判定你需要发展的领 域。运用系统的计划实现你的发展 目标。过度依赖主动性的后果可能造成某些人未经认真考虑后果就采取行动，产生消极的结 果，甚至导致失败。半断能力（JUDGMENT做出直接判断：考虑到必 要的事实、信息、决定了 的公司政策和纲领，进行 理性的直接判断。客观估 计形势。行为示4. 从不同渠道搜集相关 信息以得出合理的结 论。5. 思考可能性选择时要 考虑正反两个方面、风 险以与影响等因素。3.保持客观。种理性的、客观的、无偏见的米取行动或决策的能力 一级典型行为1. 决策前广泛征求意见。试着从不同 角度述问题，以产生解决方案和

47、结 论。2. 要求那些深受特殊问题影响的人们 参与判断。向他们征集有关问题本 质和可能解决方案的建议与信息资 料。3. 提出解决方案，而非仅仅提出问题。 当你接着要向经理提出问题时，应 推荐解决办法。请求关于你的意见 反馈以决定适当的下一个步骤。实行方案开发将有助提咼你的判断估 价技巧和识别不明确问题的能力。做出深思熟虑的复杂判 断：认真判断复杂的形势， 从正反两方面客观衡量每 一个备选方案，判断出风 险水平适中的情形。行为示3. 决疋具体的行动前系 统比较多种选择方案。4. 选择有风险较复杂的 方案时应保持客观。5. 决策时考虑到方方面 面。二级典型行为1. 估计计划的成本和利益与计划的每步

48、。包括有形和无形的成本。分析 关于计划的乐观的、保守的、悲观的 观点。为每一个观点提供恰当的数据 支持。2. 设立工作优先时应集中辨别实践的 细节和形势的要求。3. 致力于开发实用的偶发事件处理计戈U,协调几种潜在的行为过程。这将 促使你思考被选方案和基于常规的 解决办法。做出复杂判断：考虑多种 不同的被选方案，检查所 有假设，避免任何个人偏 见，认真评估风险。行为示4. 考虑不同的观点、选择 和不带偏见的倾向。5. 衡量被选方案时，应考 虑到各方案正反两方 面、风险以与影响。6. 在利益冲突的压力下 仍能保持客观。三级典型行为1. 运用详细描述观点和资料信息的系 统，如按实践顺序定货，按重要

49、性的 顺序，以盈利或亏损的形式，或以满 足长期目标的形式。这一系统将有助 你决策前更加明确地全面回顾到所 有的信息。2. 请组织外的其他人员参与讨论与识 别阻碍、评估决策后果以避免重要的 细节被遗漏。3. 尽量避免过快做出结论。保证有足够 的时间搜集充足详细的资料信息为 你的结论提供事实依据。判断长期影响：客观判断 那些对组织有长期影响的 因素。考虑到所有信息渠 道，估价风险和所有未来 的有关事宜。行为示4.兼顾短期与长期方案，四级典型行为1.鉴别你必需做的最关键的有长期影 响的决策。拟定出理想的决策进程和 在此过程中会存在的任何阻碍。与你 敬重的人讨论你的计划以获得他们 的指点。一但做出决策

50、就应尽可能按决策时应考虑会给公 司造成的风险。5. 选择最优长期方案时 应参考大量的数据和 选择。6. 思考战略性的重要形 势时应包括所有方面。理想的计划行事。2. 多花些时间坐下来与别人一起阐明 与思考需要你解决的业务问题。强迫 你自己说出得出结论的思考过程。请 求别人的参与并帮助辨别你未能充 分考虑到的方面。3. 实施前认真反省你的决策。一旦找到 解决问题的办法，回过头来评价一下 这个决策是否适合你。也可能需要你 将其暂时搁置几天，再回来重新估价 一下。过度依赖判断的后果过于依赖判断，将会浪费大量时间，这是不切实际的。你会让人 感到优柔寡断，迟疑不决，尤其在关键时刻会更明显。倾听与反应（L

51、ISTENING AND RESPONDING一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适 当反应的能力。倾听：通过倾听获取与别人 日常生活有关的信息。行为示4. 运用非言语信号证明你 在注意倾听。（如眼神 接触、姿势、点头和微 笑等）。5. 用言语提示他你正在倾 听（如“对”，“我明白” 等）。6. 准确地记住和记录有关 事实。一级典型行为1. 别人谈话时，注意偏离主题的倾向， 或者只是倾听。用适当的技巧如接 受、提出相关问题或非语言信号来集 中倾听。强迫自己注意别人的谈话将 会发展你的聆听技巧。2. 与别人交谈后试着按照对他的重要 性列一份顺序清单。与其一起检查这 份清单以评估

52、你的工作绩效。3. 会上限制你的评论，集中于别人是怎 么说的。将你的注意力集中到他人的 观点上，而不是你怎么反应上。主动倾听：积极寻找有关他 人想法和观点的信息资料。 提出问题来检验你是否被 理解。引发交流与相互影 响。行为示4. 总结主要观点或问题。5. 提出疑问以检验假设。6. 用开放的问题增加他对 于形势、感觉与影响的 理解。二级典型行为1. 提出开放的要求不仅仅回答“是” 或“不是”的问题。用其答案探究 其兴趣与目标。这种方法将会加深 对别人的理解，发展你的倾听技巧。2. 集中注意听众传达出的语言与非语 言线索。不仅要听其说什么，还要 关注他是怎样反映的。他们的眼神 躲闪吗？面部什么表

53、情？利用这些 信息将使你更加深入地理解他们的 观点。3. 建立例会制，给员工提供表达其关 心工作与其进程的机会。实行提问 和调查技巧将能充分理解他人的观 点。适当的反应：在认真、积极 倾听的基础上，对于会引起 更深的组织间和组织部相 互影响的、会对别人行为产 生积极影响的想法与观点 做出反应。行为示1.促进开放的讨论。7.对困难的或令人为难的问题表示同情。8接受别人的观点和感 受。9.积极获取反馈：接受反 馈意见；保持冷静；承 诺在适当的时侯采取改 进措施。三级典型行为1. 在指出你的观点与别人观点差异之 前，认清二者的相似之处。指出这些 相似以表明你在用心倾听，能理解他 的个人感受。这将有助

54、于你们达成共 识。2. 注意倾听以清楚地理解对方的观点。 对其想法感受表达你的个人感受。倾 听和表示同情，无论在商讨问题和人 员管理还是在与国外呼吁尊重其价 值观与其关心事情的外国人经常打 交道时，都会极促成你的成功。3. 创设一个更易于接受的更加开放的 环境。热情迎接别人，花点时间聊聊 私人话题。创设一个鼓励开放、信任 的氛围。面临有压力的情形时，让人 感觉到可以得到帮助。对潜藏的原因做出反应：准 确估计潜藏的影响个人、团 体或整个公司态度、行为、四级典型行为1.寻求了解形势产生的历史与背景的或担心的原因。然后，已经 西南设计的方式推动形势 向前发展。行为示4. 交流过程中，识别并调 整个人

55、风格以适应不同 个性和不同的顾虑。5. 鼓励员工暴露其潜藏的 担心顾虑，并以此改善 工作关系。6. 总结或阐明讨论容时， 应明确提出他人不明确 的潜在问题。人的帮助。用这些帮助确定解决问题 的可能办法。2. 识别自己天生的领导力、管理风格和 同事们需要的领导风格。识别每一个 雇员独特的问题与其关心和动机。调 整你的个人行为以最好地反应这些 动机和需要。3. 保持 份与你相互影响的人们的意 见反馈日志。不断问自己与人交流的 方式上有些模式吗？用这种分析法 来解决正在发生的人际问题。过度依赖倾听的后果过于熟悉每个人所关心的东西，要考虑每个人的意见，会使人 犹豫不决；会使人不顾期限问题企图一下子满足太多人的利益。组织活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS一种