深圳万象城招商管理

1、深圳万象城运营管理的“四书五经之二：招商经选择比努力更重要，要做好购物中心，选商户比管理商户更重要。深圳万象 城的成功运作，得益于招商的成功，本文从招商组织与业务流程方面，分析深圳 万象城的招商策略，归纳总结其招商管理特点。一、组织特点：三种角色、矩阵管理深圳万象城由华润置地深圳公司负责经营管理，华润置地深圳公司下设投资管理部、商业地产管理部等多个职能部门， 以及多个在建工程部和华润中心。 华 润中心是购物中心、酒店、写字楼的统称，负责万象城的运营管理、君悦酒店的 业绩管理、写字楼运营管理，其中万象城运营管理是其主要工作内容。华润中心采用矩阵式管理模式，下设营运部、客户关系部、冰场管理部三个

2、直管部门，设多个矩阵组如图1，其中冰场管理部、写字楼组、酒店组负责 冰场、写字楼和酒店的运营管理。华润中心矩阵组人员由深圳公司及华润深圳物 管公司对应部门指派，其中招商组由深圳公司商业地产管理部指定人员组成。n远tt组不少商业地产开发公司成立商管公司，负责商业工程的运营管理，商管公司 下设地方分公司，负责地方商业工程运营管理，与之不同的是，华润置地没有商 管公司总部，由各地方运营管理机构对万象城进展管理， 通常是华润中心负责其 商业运营管理。虽然华润置地没有商管总公司或商管总部，但对各地万象城的管 理，根本都沿袭深圳万象城的管理思路，很多异地万象城的运营管理人员，都是 从深圳华润中心调派，因此

3、，各个万象城在管理方式、管理方法上根本一样，深 圳华润中心是华润置地内部管理标杆，发挥了了其他地产企业商管总部的局部职 能。华润中心隶属于地方公司，各地方公司承当万象城运营管理指标，从资产归 属看，万象城的资产归属于各地方公司。深圳万象城的招商由商业地产管理部负责， 具体工作由华润中心招商组承当， 工作范围包括开业前招商、开业后的补位招商和商户调整。深圳公司商业地产管 理部在华润置地内部有三种角色，一是华润置地总部商业管理部门，二是深圳公 司商业地产工程筹划与招商部门，三是深圳万象城招商部门。华润置地总部赋予 商业地产管理部第一种角色，是希望其能将深圳万象城的成功开发和运营模式复 制到各地方公

4、司。行业中对招商职能的划分，有的是以开业为界， 开业前招商由商管总部或区 域商管总部承当，开业后的招商由地方商管公司完成，这种招商管理方式可称为 “分段招商。万象城招商职能由各地公司承当， 局部国际品牌、国内知名品牌 招商由华润置地总部协助，华润置地总部招商职能是由深圳公司商业地产管理部 承当，这种招商管理方式可称为“全程招商。万象城之所以采用这种“全程招 商方式，一是因为各地商业工程数量少，从万象城的市场定位看，一个地方公 司的市场容量难以承载两个万象城，当地的招商团队有精力投入到一个工程的全 程招商工作中来；二是华润置地万象城产品策略只对万象城的档次和形象作了要 求，允许各地万象城的体量、

5、建筑形态和业态规划存在差异，因此无法对各地万 象城的商铺品牌进展快速复制，总部招商人员有限的情况下，无法完成各地万象 城的招商准备和实施工作，只能由各地方公司负责。深圳公司商业地产管理部招商岗位按业态设置，一类业态下设招商经理岗和招商专员岗两个岗位，岗位编制每年根据需要调整。业务授权方面，深圳万象城的招商决策其他部门参与较少，直接报华润中心 总经理、深圳公司总经理审批，大局部事项应报深圳公司总经理审批， 包括如业 态规划方案、租金策略、招商进度方案、租赁合同、商户调整方案、租金调整方 案、租金减免等。二、招商策略：从低到高、资源共享深圳万象城是华润置地的第一个综合商业工程，虽然处于姣好的地段，

6、但由 于自身品牌还不被市场承受，对商家的新引力有限，因此深圳万象城开业前招商 也面临不少困难，小品牌不少，大品牌来不了。早期深圳万象城的商家品牌档次 并不高，属于中档水平， 虽然也有国际奢侈品品牌签约， 但这些品牌店开业时间 晚，往往需要等到购物中心开业一两年后才开场装修营业， 不能在开业期间帮助 深圳万象城聚集人气、提升档次。购物中心的招商可分为开业前招商和运营期招商。开业前招商时间紧、工作 量大，运营期招商是购物中心管理的长期工作， 需要根据商户业绩与购物中心整 体需要作出适应性商户调整。 深圳万象城的整体招商策略是从低到高， 开业前招 商品牌档次相对不高，先让商户进来、确保开业，运营期逐

7、渐调整，拉升品牌档 次。深圳万象城开业前招商工作主要划分为三个阶段： 招商筹划、 招商准备和招 商实施阶段。招商筹划是招商工作的起点和重要工作，主要是明确招商对象、招商资源、 主要招商政策。招商筹划工作在工程定位报告确定后开展，主要的成果是?招商策略方案书 ?，其内容包括：楼层业态规划、品牌落位、招商策略、租金策略、 招商工作方案、招商费用预算。招商准备阶段主要是准备招商必要的推广物料、标准合同文本等工作，具体 包括：招商队伍组建与培训； 拟定招商管理制度；选择招商代理公司；准备招 商推广宣传物料；沙盘及模型制作；准备租赁意向书、租赁确认书、租赁合同标 准文本。招商实施阶段的主要工作包括商户拜

8、访与沟通、商务谈判、合同签订。为了 把控招商质量与招商进度， 商业地产管理部定期组织招商分析会，分析招商情 况， 协调解决招商工作中出现的问题，根据实际情况调整招商策略。运营期招商是一项持续工作，也是最考验运营管理团队的工作，招商人员根 据购物中心的经营业绩、 各楼层的客流状况， 以及各商户的业绩情况， 对商户进 展优化调整。 要引进一家新的品牌商户， 需要有适宜的面积满足商户需求， 而离 场商户的铺位面积往往很难是入场商户所需的， 因此，要引进新商户， 就需要腾 出适宜面积，这就需要对在场商户进展调整，包括面积调整、位置调整等。考虑 到商户调整与运营期招商工作的关联性，这两项职能都由商业地产

9、管理部负责。根据商户调整规模，深圳万象城将商户调整分为两类，一类是大面积调整， 一类是单个商户调整。 大面积调整是对购物中心的业态进展优化， 会涉及到整个 楼层、或某个特定区域商户的调整；单个商户调整是对某个或数个商户的面积、 经营位置进展调整。 在深圳万象城， 纯粹意义上的单个商户调整比拟少见的， 在 经营面积全部出租的情况下， 一个商铺面积和位置的调整， 往往会影响或需要对 应的商铺做出配合， 常见的是对某几个商户的位置进展调换， 这也称为单个商户 调整。深圳万象城运营期招商的品牌资源有三个来源， 一是主动找上门的品牌商家， 在深圳万象城商业面积全部出租的情况下， 符合条件的品牌商家往往需

10、要等候到 其他商户退场的时机；二是商业地产管理部为深圳万象城主动拓展的品牌资源； 三是与其他各地万象城合作的品牌资源， 在新品牌进入异地万象城或与异地万象 城合作一段时间后， 商业地产管理部将有价值的品牌引入深圳万象城。 其中，通 过第一种途径获得的的品牌资源往往市场影响力小， 大局部不作为引进的目标商 户；第二种途径获得的品牌大局部是目标品牌， 但消耗的时间长、 获取品牌商户 的数量少； 第三个来源是最有价值的途径， 通过全国各地万象城商户品牌资源共 享，可以将品牌在异地万象城进场或退场作为合作条件， 扩大万象城与品牌商户 合作中的主动权。为了便于开展商户调整， 改善经营业绩， 近几年， 深

11、圳万象城与商户约定的 租期都不长， 大局部是在三个月到一年之间。 商业地产管理部每年根据商户经营 业绩、经营行为、品牌形象，以及商场整体经营业绩状况等综合因素，提出租户 大面积调整方案。 深圳万象城每年商户调整范围较大， 按面积计算， 平均每年调 整 20% 的商户，尤其是在前几年，深圳万象城从中档品牌向高档奢侈品品牌提 升过程中，有的年份调整面积接近 50%。对单个商户调整，在商户租赁合同到期 前 3-6 个月，商业地产管理部就要形成商户去留的决策，假设是需要保存的商 户，与其沟通续租事宜，假设不续租的商户，需要有新品牌商户进驻，并将不续 租的决定提前告知现有商户。新商户引进并签订租赁协议后，商业地产管理部的招商工作根本完成，商户 接下来需要进场装修， 准备开业， 商业地产管理部需要将商户移交给营运部， 协 助商户准备装修和做好开业准备， 商户移交的标志性事件是召开商户进场装修协 调会，会议完毕后， 商户效劳与管理的工作由其他部门主责， 商业地产管理部协 助。商户进场装修协调会由商业地产管理部组织， 营运部、物业管理中心、 IT 运维组参加，商业地产管理部向各部门介绍商户根本情况、开业时间要求、特殊约定事项等，其他各部门向租户说明装修要求。