工程项目管理的方法

1、工程项目管理的方法 信息化项目管理一 (一)、现代工程项目管理理论、方法、手段的科学化 现代工程项目管理方法汲取了现代科学技术的最新成果,具体表现在: (1)、管理手段的现代化,最显著的是计算机的应用,以及现代图文处理技术、精密仪器的使用,多媒体和互联网的使用等。目前以网络技术为主的项目管理软件已在工期、成本、资源等的计划、优化和控制方面十分完善,大大提升了项目管理的效率。 (2)、现代管理理论的应用,例如系统论、信息论、控制论、行为科学等在项目管理中的应用。它们奠定了现代项目管理理论体系的基石,是这些理论在项目实施过程中的综合运用。 (3)、现代管理方法的应用,例如:猜测技术、决策技术、数学

2、分析方法、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术、图论、排队论等,它们是解决各种复杂项目问题的工具。 (二)、现代工程项目管理的社会化和专业化 由于现代社会对项目的要求越来越高,项目的数量越来越多,规模越来越大,越来越复杂,必须要职业化的项目管理者。以往在进行工程建设时要组织管理班子,例如:组建基建部门、成立"指挥部',一旦工程结束这套班子便解散或空闻,管理人员的经验得不到积存。 在现代社会中,专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务,提供全过程的专业化咨询和管理服务。现代工程项目管理已成为一个新兴产业,已探究出许多比较成熟的项目管理模式。这样能取得高效的工程,达到投资省

3、、进度快、质量好的目标。 (三)、现代工程项目管理的标准化和规范化 现代工程项目管理是一项技术性非常强的、十分复杂的工作,管理必须标准化、规范化,使其具有通用性、专业化、社会化,以提升管理水平和经济效益。标准化和规范化体现在很多方面,如: (1)、统一的项目费用(成本)划分; (2)、规范化的定义和名词解释; (3)、规范化的项目管理工作流程; (4)、统一的工程计量方法和结算方法。 信息化项目管理二 强化施工管理，提升施工组织水平主要是正确选择施工方案，合理布置施工现场;采纳先进的施工方法和施工工艺，不断提升工业化、现代化水平;组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合;注意完工收尾，加快工程进度

4、，缩短工期。 强化技术管理，提升工程质量主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料一新机器及其他技术革新措施，制订并落实降低成本的技术组织措施，提升经济效果，强化施工过程的技术质量检验制度，提升工程质量，避免返工损失。 强化劳作工资管理，提升劳作生产率主要是改善劳作组织，合理使用劳作力，减少窝工浪费;执行劳作定额，执行合理的工资和奖励制度;强化技术教育和培训工作，提升工人的文化技术水平和操作熟练程度;强化劳作纪律，提升工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 强化机械设备管理，提升机械使用率主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提升机械的完好率、利用率

5、和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 强化材料管理，节约材料费用主要是改善材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并落实节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是三大材，大搞节约代用，修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。 强化费用管理，节约施工管理费主要是精减管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，执行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支。 信息化项目管理三 1、保持科学的项目组织结构 项目组织结构应按照项目的所在地域、规模

6、、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应执行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的必须要而有序流动，项目距公司总部较远的可执行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。 项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系(劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司)。 2、保持优化和动态地组建项目团队 项目团队应本着

7、"目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性'的原则组建。项目团队应保持三个"一次性'的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。 目前在推动项目管理体制改革中各别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。 3、保持项目经理责任制 项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，确保项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实