绩效考核实训总结

1、二级学院：班级:姓名:学号:绩效管理实训总结经济与管理学院2010级4班张玉20100741063二零一二年六月绩效管理实训总结本文将对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标公司部 门月度考核管理办法的现状和存在问题进行研究， 找出找出一套切实可行的解决 方案，建立科学合理的考核机制，将理论运用于实践，深化绩效管理这门课程的 学习。本次实训分为三个环节：第一，以小组形式对行政人事部月度目标考核指标 进行修订；第二，小组讨论并制定出公司部门月度考核管理办法；第三，对行政 人事部各岗位关键业绩指标进行分析并就该部门一个岗位设计相应的关键业绩 指。制定绩效指标与标准往往是一起进行的。 有

2、效的绩效评价指标是绩效考评取 得成功的保证。在企业绩效指标的的设计中应注意：指标的原则是简单、明确、 清晰，即每项指标的具体目标或则控制点程度等都应当是准确、清楚的；指标的设计应具有有效性；在绩效考评中，是定性指标好还是定量质变好，没有绝对的 答案，应寻求两者的基本平衡；绩效考评指标之间应尽可能相互对应或者一一对 应；绩效指标的设计应结合企业自身的情况设计合适的绩效指标体系。检验绩效指标是否合理应考虑以下五个方面的因素：第一，设计绩效考核应当以定量指标为主， 定性指标为辅进行量化，从而使 评价结果更精确；第二，少而精的评价指标易于被一般员工理解和接受， 同时也可以促使评价 者迅速了解绩效评价系

3、统、掌握相应的评价方法与技术，所以绩效指标的设计要 通过一些关键指标反映评价的目的，而不需要做到面面俱到。第三，在选择绩效指标时，要考虑获取相关绩效信息难易程度， 很难搜集绩 效信息的指标一般不应当作为绩效绩效评价的指标；第四，评级指标之间的界限应当清楚明晰， 避免发生含以上的重复，评价指 标在内涵上要有明显的差异，使人们能够分清他们之间的不同之处；第五，在选择绩效指标时各个指标所支持的绩效目的应当具有一致性，要保证各个绩效指标的却能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战略目标的实现一、行政人事部月度目标考核指标进行修订就绩效指标设计应当注意的问题和检验绩效指标是否合理五个方面的因

4、素， 我们小组对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标进行了简 单的修订，修订内容主要包括工作业绩、成本控制、沟通协调、团队建设、安全 卫生五个考核项目。此次修订主要是从指标描述、目标值以及权重等几个方面对 考核指标进行修订。在工作业绩方面，具体指标主要包括招聘管理、薪酬管理、辅导谈心、绩效 考核、培训教育五个项目。成本控制是从招聘费用、培训费用、低值易耗品、水费、电费、膳食、医药 品费用、垃圾费用、保险费用、柴油费用、卫生纸费用、人工成本、劳动管理费 等项目来么进行考核。针对沟通协调，主要是从员工满意度、员工管理投诉、部门间支持配合、食 堂管理投诉、宿舍管理投诉几个方面来进行考核

5、。团队建设方面主要强调组织纪律性、组织稳定性、教育训练。安全卫生的考核只要包括人身安全事故例次、放到失窃事故例次、公司违纪 检查、消防安全事故例次等项目。在考核项目中，每一考核对象都应当遵循绩效考核的原则。 再此基础上以目 标管理为导向，科学、合理地对每一指标进行考核修订。那么何为目标管理呢？简而言之，就是以目标为基础的管理。目标管理作为现代管理的基石，其核心思想主要是通过确定目标、制定措施、 分解目标、落实目标、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管 理目的。目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具 有一定的周期性，目标管理正是通过管理内容的周而复始，实现了

6、管理效果的不 断提高。现在的绩效管理当中大多数都是采用目标管理， 这是因为目标管理有其独有 的优势，即目标管理能够形成激励、有效管理、明确任务、控制有效。这是其他任何管理方式都无法匹敌的当目标成为组织每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达成的一 种结果，且实现的可能性相当大时，目标管理就成为组织成员们的内在激励。 特 别当这种结果实现是，组织还有相应的报酬时，目标激励的效用就更大。此外目 标管理还能切切实实地提高组织管理的效率。因为目标管理是一种结果式管理， 不仅仅是一种计划活动工作，这就使得目标管理比之计划管理更胜一筹。 这种管 理迫使组织的每一层次、每一部门及每一成员首先考虑目标的

7、实现，尽力完成目 标，因为这些目标是组织总目标的分解， 故当组织的每个层次、每个部门及每个 成员的目标完成也就是组织总目标的实现。 目标管理的另一个优点就是促使各级 主管及成员都明确组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工及各自的任务。 此外，目标管理本身是一种控制方式，即是通过目标分解后的实现保证组织总目 标实现的结果控制方式。在对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标修订的过程 当中，我小组以团队精神为基础，采用开放式的组织结构，明确了考核目标，形 成有效的管理机制对其进行科学合理的修订。首先，绩效目标的设定。这个目标不多，但却贯穿于整个工作任务当中，并 且这个目标是具体的、可

8、度量的、可实现的、现实的、有时限的，即这个目标符 合SMAR原则。其次，确定目标达成的时间框架。在绩效考核指标时把工作按照重要性和迫 切性分为四个象限；重要有迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不 迫切四类指标，通过各个方面彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。再次，实际绩效水平与绩效目标。将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效 目标想比较，找出原因为什么未能达到既定的绩效目标。 或为何实际达到的绩效 水平远远超出了预先设定的绩效目标。 这样不仅有助于决定对于培训的需求， 还 能有助于确定下一绩效考核周期的各业绩指标。 同时也能提醒上级考核者注意到 组织环境对下属工作表现可能产生的影响

9、，而这些客观环境是被考核者无法控制 的。最后，设定新的绩效目标。在这一阶段主要是制定新的绩效目标， 以及为达 到新的绩效目标而可能采取的新的战略。通过以上操作流程，我小组完成了第一阶段的月度目标考核指标的修订。二、司部门月度考核管理办法针对于公司部门月度考核管理办法，主要是运用一系列的考核技术制定一套 适合于公司各个部门的考核管理办法。本办法规定了公司各部门和无定额人员的 考评体系。本办法适用于保捷汽车工业集团各管理服务职能部门。制定考核管理办法考评原则及思路坚持严格、客观、公正、公平、求实、合 理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开。部 门绩效考评的实施采取目标考

10、核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、 以过程控制来保证经营目标的实现。 考核中采取层层考核制，即考核由被考核者 的直接上级进行，间接上级对考核结果调整修正。部门绩效考评结果与各部门月 度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。考核后，将考核结果反馈给被考核 者并存入本人在本公司的人事档案。考核管理办法以各部门的职责和月度工作计划为依据， 每月考核一次，上月 工作考核在下月10-15日进行。评结果与工资挂钩。对公司各部门的考核按工作 目标、工作职能、团队建设三方面进行综合考评。三、行政人事部各岗位关键业绩考核指标设计在职能部强力推行的绩效考核系统包括： 部门KPI指标考核、岗位工作目标 考

11、核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容。本次实训主要是基于KPI来设计人事部的考核指标。KPI的设计思路首先是明确企业的愿景和战略并形成战略方针， 根据岗位业 务标准找出导致企业成功的因素，确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的滚 西，对关键业绩指标进行分解。以目标导向原则、SMARTS则、执行原则、客户导向原则为基础，搜集并分 析背景材料，确定使命、愿景和战略，确定KPI的支持环境静关键绩效考核指标 运用于绩效考核，达到渔区的效果。各个层级的绩效考核指标，无论是运用于组织、部门、团队或是个人的绩效 考核，绩效考核的指标体系都能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出，针对每一项工作

12、产出提取绩效指标与标准，划分了各项增值产出的相对重要性等级， 追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标 准相对照。基于以上一系列原则和内容，我就人力资源经理的业绩指标、管理能力指标 两个方面的内容制定了具体的 KPI考核指标。人力资源部经理KPI考核指标的主要内容有部门计划、绩效考核、培训管理、 人资管理、制度管理、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、控制能力。针 对于这几项工作我主要是从关键工作指标、考核周期、KPI说明、权重、计算方式、信息来源以及考核目的几项指标来进行考核。 考核过程完全遵循KPI的具体 原则和实施办法以及部门经理的具体职责和公司的长远发展目标来进行的。以上是我本次关于绩效管理这门课程的具体实训内容，总的概括起来主要是三个方面的具体内容，即以小组形式对行政人事部月度目标考核指标进行修订； 小组讨论并制定出公司部门月度考核管理办法； 对行政人事部各岗位关键业绩指 标进行分析并就该部门一个岗位设计相应的