苹果电脑是怎样翻身的？-- 供应链改革的核心是降低企业的存货

1、苹果电脑是怎样翻身的？- 供应链改革的核心是降低企业的存货    苹果电脑是怎样翻身的？- 供应链改革的核心是降低企业的存货成本     苹果电脑存货危机     90年代中期，世界著名的苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。仅1996年公司的销售收入就下降了17亿美元，而库存成品的价值高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售

2、的状况之中。苹果电脑的股票价格当时已经跌至13美元一股，一些行业分析家甚至认为，苹果电脑是即将被行业竞争所淘汰的公司之一。     显然，苹果电脑濒临死亡有两大主要原因：第一，落后的产品市场定位。1996年之前，苹果电脑的市场集中在商用电脑上，低估或轻视了家用电脑市场的发展潜力；第二，巨大的产品存货。1996年，苹果电脑的产品库存周转率还不到13次，而同年其竞争对手戴尔公司的产品年库存周转率高达41次。     事实上，与电脑行业的新起之秀戴尔公司相比，苹果电脑在产品的设计与制造方面具有无可置疑的技术优势，而在市场

3、营销的战略与供应链管理方面却存在着相当大的问题。典型的问题之一是对市场需求预测出现连续的失误，造成一方面是某些产品的供不应求，另一方面却出现大量的产品供过于求的情况。     1997年，苹果电脑公司请回了公司当初的创始人Steve     Jobs作为公司新的领导。Steve把挽救苹果电脑的赌注押在了高速成长的家用电脑终端市场上。他上任不久，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当的成功。这个核心战略成功的后勤保障体系就是围绕降低存货成本而进行的供应链系统的再造。为此，Steve &

4、#160;   Jobs从康柏公司把其核心领导成员之一的Jim Cook挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。          苹果电脑的供应链革命     苹果电脑在以下几方面展开了一系列深度的供应链关系改革：     第一，降低公司的在产品的存货成本。这是整个改革的最基础的环节。主要的措施是简化了产品计划，把原先的15种以上的产品样式消减到四种基本的产品样式。这样一来，就大大地减少了产品生产的零

5、部件的备用数量以及半成品的数量。     第二，通过对客户直销，准确预测市场需求，降低公司的成品库存。在市场营销方面，苹果电脑并没有进行标新立异的改革，而是向戴尔电脑看齐，直接模仿戴尔电脑的销售策略。公司实施了互联网的销售战略，开始在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们进行产品的配置。为此，公司还进行了ERP系统的改造，从而强化了公司在客户资源管理上的能力。     第三，重组公司的供应商关系，形成一个更紧密地产品生产合作的价值链条，从而降低公司的材料研发与供     应

6、的成本。苹果电脑采取的最重要的手段首先是将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体。同时，向这些零部件的供应商经常地传递市场预测的信息，并要求他们及时地从离公司最近的配送中心向生产线供货，这样便形成了一个非常有效的供应商网络。     第四，降低产成品仓储及运输的成本。改革开始后，公司在美国国内的许多仓库及产品配送中心被关掉了。因为，只要是仓库，总是或多或少地倾向于多储存货物。苹果电脑效仿戴尔电脑，开始了从生产到客户进行直接交货的革命。这样一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了相当大的节省。     第五

7、，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，既提高了生产制造的效率，又相应地节省了不必要的制造成本。譬如，苹果电脑过去一直生产PC机的主板，在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。     随着上述的改革措施的深化，苹果电脑的经营效益情况也有了明显的好转：     到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82%，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，比当时的戴尔公司的平均库存水平还少

8、一天的时间到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损一亿八千万美元，变成了盈利一亿一千多万美元到1999年9月，苹果电脑的股票从1997年的每股13美元上升至每股超过100美元     企业存货成本决定企业竞争力     苹果电脑的翻身仗说明这样一件事情：企业的供应链关系的重组与改革最终的结果要体现在企业存货成本的降低上，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。     说到这里需要解释一点，企业的物流成本与存货成本是两个不太一样的概念。许多国内的研

9、究人员往往把存货当作是物流成本的一部分。应当说，仓储属于企业物流成本的一部分，而存货属于企业供应链成本的一部分，尽管两者是非常关联的概念，但它们的区别还是很明显的。一般说，企业的仓储成本是指企业为了生产和销售产品而花费在仓储上的费用；而企业的存货成本是指企业在生产与销售过程中占压的资金成本。在中国，一个制造企业的物流成本占其生产经营总成本的10%至25%不等，而其存货成本占了它的生产经营总成本的50%至80%不等。显然，存货成本的降低是企业盈利的大头。     当然，要想真正地较大幅度地降低企业的存货成本的话，牵扯到的决不是物流环节的问题或者象目前流行的

10、企业流程再造的时髦说法那样简单。它涉及到企业的战略结构、竞争力再造等更为深层次的问题。也正是因为这种难度，总的说来，国内的企业在这方面的尝试还远未进入角色。但随着市场竞争激烈程度的增加，绝大多数中国的企业恐怕迟早要面对这样的问题与挑战。与欧美发达国家相比，中国企业的平均物流成本要高出它们约10%左右，中国企业的平均存货成本则要高出它们约20%左右。中国企业加入国际大市场的竞争后，其未来的希望与挑战也正是在这方面。     在此方面，除上一页       了本文介绍的苹果电脑的案例之外，国际上还有

11、许多成功的例子。如Cisco Systems     (思科)、著名的家具制造商Miller     SQA、生物技术公司Biogen、物流配送企业Streamline、建筑机械制造商Caterpillar等。在对上述这些企业的相关实践经验总结的基础上，我们可以把降低企业存货成本的方法在这里做一个非常基本的归纳。     从案例的分析上看，降低一个企业的存货成本可以从以下三个方面去着手工作：通过改革管理与流程来减少存货、通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率、通过改变战略合

12、作的关系来减少存货。     通过改革管理与流程来减少存货、消除库存积压     影响企业库存成本增加的主要原因不外乎是：不可靠的需求预测、缺少沟通、仓储与运输中的问题、以及上游供应商交货的不确定性。试想如果一个企业多生产了一个亿的电脑，而放在仓库里几个月卖不出去的话，在现在行业竞争的形势下，存货的贬值将耗净它所有的利润。生产也由此变成了负值。     为了能够减少上述问题可能带来的存货成本的增加，许多公司在这样几个环节进行了改革：（1）尽可能降低产品的复杂程度，从而提高市场

13、预测的准确性。一般来说，一个产品20%的基本功能就可以满足客户90%的需求，另80%的投入是放在增加产品的复杂性方面。产品复杂性的增加会直接导致存货成本的增加。IBM为了占领市场，在90年代初开始增加产品的种类以期扩大市场份额，从1993-1996，产品型号增加了，存货也跟着增加了五倍，市场份额却缩小了。1996年后，IBM用了将近一年的时间，减少了将近90%的产品型号，存货水平跟着下降了50%，市场份额上升了1.3个百分点。（2）采用标准的零部件，从而使得上游供应商能够有稳定的生产环境，使得整个零部件生产以及库存的成本得到有效的控制。（3）掌握准确的客户需求信息，只有准确地了解了客户的真实需

14、求之后，才有可能确定准确地产品性能与数量，才能从根本上避免出现过多的、不必要的原材料、零部件以及成品存货的增加。企业的信息系统是非常关键的一个环节。（4）在对客户需求能够准确预测的基础上，按订单生产产品的数量，保持最低的库存水平。（5）把企业的配送仓储业务尽量的简化，合并多余的仓储，或者将这部分业务外包给专业的公司。     通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率     现代企业在一个网络经营的竞争环境下，几乎不太可能离开现代的信息技术而生存。客户的管理、客户需求的预测、市场的分析、生产计划、库存管理的优化等，

15、都离不开互联网为核心的网络信息技术。     思科就是利用网络信息技术将其庞大的供应链系统进行了重建，重建的结果使其交货期从以前的6-10周下降至1-3周，从而降低了总体的存货成本，极大地增强了公司的市场竞争能力。其信息化的主要措施集中在三个方面：第一，业务前后端一体化。通过实施统一的信息平台使业务前端与后端一体化，客户订单的登录、财务的处理、产品生产的配置、货物的分送等业务活动信息完全交互，从而减少了中间环节的多余成本；第二上一页       ，客户一体化。过去公司的客户是通过思科的网站登录来

16、实现采购工作的，现在思科将自己的互联网信息传输标准公开开放给客户，将客户的采购系统与思科的订单登录系统集成在一起，从而真正实现了公司与客户信息交换的无缝联结；第三，需求计划与库存管理一体化。思科通过全面实施供应链软件系统的方法，实现了对需求计划的制定以及库存管理的优化。思科的这套供应链软件系统对其全球的6个主要网络中心与200个主要仓库进行库存的分析、需求预测、订单生成、原材料配置以及物流服务的管理，从总体上保证了最优化的最小成本的存货控制。     通过改变战略合作的关系来减少存货     从某种角度说，公司的成

17、长就是靠资金的推动。因此，融资是公司成长的永恒主题。存货的节省可以减少公司的资金投入，而节省存货可以从两个方向上找到解决方案。一是利用供应商的资源；二是利用顾客的资源。利用供应商资源的最有效的一种方法就是外包战略。外包主要的作用除了各行其职之外，就是可以替发包商节省大量的流动资金。与上类似，利用客户资源的基本方法是尽可能的让客户预付货款，这样可以直接导致公司的流动资金的占压减少，从而大大的减小存货的成本。当然，实际做起来并不是想象的这样简单，利用供应商的资源与利用顾客的资源必须要与供应链的上下游建立战略的合作关系，不然，在实际上是比较不容易做到的。     如何降低企