情境领导ppt课件

1、概念n情情境境领导理论，由行为学家保罗领导理论，由行为学家保罗赫塞博赫塞博士（士（Paul.Hersey）提出，认为领导者）提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。格及管理方式。情境领导学的创始人情境领导学的创始人保罗保罗赫塞博士（赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是是国际著名的行为学家，在培训及人力国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。情境领导的模式。 情境领导的核心及情境领导的核心及其意义其

2、意义情境领导的情境领导的核心核心-领导者应针对被领导者领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为个人或团队的情况而适当调整自己的行为情境领导已经成为当代组织行为学中情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念最重要的概念之一。之一。到目前为止，来自全球到目前为止，来自全球125个国家的个国家的1，000多万名多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中经理人已接受了这一领导方法的培训，其中英国等英国等国家护士学校将这门科列为必修课。国家护士学校将这门科列为必修课。对工作、家庭都适用对工作、家庭都适用情境领导为我们带来。情境领导为我们带来。v对人的管理可以说是当今世界上最具挑战对人

3、的管理可以说是当今世界上最具挑战的工作之一，通过情的工作之一，通过情境境领导我们将学会：领导我们将学会：建立高效的团队；建立高效的团队；掌握如何授权；掌握如何授权；实现自我管理；实现自我管理；着重讨论三个问题着重讨论三个问题？一、一、领导与管理的区别；领导与管理的区别；二、员工的发展级别二、员工的发展级别；三、三、成功的领导者成功的领导者必必备的三个技备的三个技能能；第一个问题第一个问题：领导与管理的区别领导与管理的区别讨论作为讨论作为医院医院的基层的基层护士长护士长如何理如何理解两者的定义？解两者的定义？领：领方向领：领方向 定向权定向权 权力导：导向导：导向 引导引导 辅导辅导 教导教导

4、劝导劝导 督导督导 魅力权力权力+魅力魅力=影响力影响力员工：执行员工：执行什么是领导？什么是领导？领导领导：组织或群体中的某些成员，运用所拥：组织或群体中的某些成员，运用所拥有的权力和魅力去影响群体从而实现目标的有的权力和魅力去影响群体从而实现目标的过程。过程。就是无论什么时候，都能使其他人为你做些就是无论什么时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事其他部门的同事领导：定方向领导：定方向管理者：管理者：1、想办法、想办法2、做计划、做计划3、确保执行：引导、确保执行：引导 辅导辅导 劝导劝导 教导教导员工：执行员工：

5、执行什么是管理？什么是管理？管理就是与他人合作或通过他人来实现组织管理就是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程目标的过程管理对于管理对于我我们来说就是和们来说就是和科室科室的员工一起努的员工一起努力实现力实现护理部护理部制定的阶段和年度的目标制定的阶段和年度的目标领导与管理的领导与管理的区别区别 领导是做正确的事领导是做正确的事 管理是正确做事管理是正确做事 领导与管理是相对而言的领导与管理是相对而言的第二个问题：第二个问题：员工发展级别员工发展级别n是指一个人的综合技能及工作意愿发展是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪个程度的一种分级。到哪个程度的一种分级。 A.专业技能专业技能 1、

6、工作能力、工作能力 发展级别发展级别 B.通用技能通用技能 A.动机动机/激情激情 2、工作意愿、工作意愿 B.信心信心四种发展的级别四种发展的级别高级的高级的 工作能力高工作能力高 工作意愿高工作意愿高 工作能力中到强工作能力中到强 工作意愿不定工作意愿不定 工作能力弱到一般工作能力弱到一般 工作意愿底工作意愿底 初级的初级的 工作能力弱工作能力弱 工作意愿高工作意愿高D1D2D3D4D1 热情的初学者热情的初学者 n对目标对目标/任务感兴趣并热情高涨，但缺乏经验和技能。任务感兴趣并热情高涨，但缺乏经验和技能。n特征：特征： 热情高涨、兴奋、乐观热情高涨、兴奋、乐观 （因新接任务或目标）缺乏

7、经验（因新接任务或目标）缺乏经验 热心于学习，自愿接受指令热心于学习，自愿接受指令 没有意识到自己商不懂做，所以可能做错事没有意识到自己商不懂做，所以可能做错事 信心基于工作意愿和通用技巧，信心基于工作意愿和通用技巧，脆弱脆弱管理者：针对管理者：针对D1期员工，尽可能少的批评他，要表扬她期员工，尽可能少的批评他，要表扬她的热情和通用技能。的热情和通用技能。D2憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者n工作能力弱（但有一些），工作意愿极低工作能力弱（但有一些），工作意愿极低n特征：特征： 已具备一些知识和技能，但还不能胜任任务已具备一些知识和技能，但还不能胜任任务 理想落空，幻想破灭理想落空，幻想破灭

8、气馁的，备受打击，易于责备领导或他人气馁的，备受打击，易于责备领导或他人 停滞不前，随时准备放弃和离开停滞不前，随时准备放弃和离开 不可依赖的，如果及时提示和给予支持还是能完不可依赖的，如果及时提示和给予支持还是能完成任务。成任务。 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段需要理解在学习和发展过程中的必经阶段管理者：针对管理者：针对D2期员工，有进步就表扬。期员工，有进步就表扬。D3能干但谨慎的执行者能干但谨慎的执行者n工作能力中到强，工作意愿高低不定工作能力中到强，工作意愿高低不定具备完成任务的相当的能力。具备完成任务的相当的能力。特征：特征： 不总是自信的不总是自信的 通常能自我导向，但需要有

9、机会与其他人通常能自我导向，但需要有机会与其他人一起验证一起验证 在工作能力方面可能需要帮助在工作能力方面可能需要帮助 能产生有建设性贡献能产生有建设性贡献管理者：针对管理者：针对D3期员工，表扬她的高水平。期员工，表扬她的高水平。D4自我实现者自我实现者n工作能力强，工作意愿高，能够掌控目标和任工作能力强，工作意愿高，能够掌控目标和任务，感到兴奋和充满动力的、自信的。务，感到兴奋和充满动力的、自信的。n特征：特征： 作为行家，被其他人认可作为行家，被其他人认可 自始至终有能力的、有理由充满信心的自始至终有能力的、有理由充满信心的 有激情但会有波动，需要鼓励，同时也鼓有激情但会有波动，需要鼓励

10、，同时也鼓励别人。励别人。 主动地工作，可以被要求做得更多主动地工作，可以被要求做得更多管理者：针对管理者：针对D4期员工，要表扬她的贡献期员工，要表扬她的贡献发展级别的经济学贡献价值发展级别的经济学贡献价值n +n - D4 D3 D2 D1提升发展级别的关键技能提升发展级别的关键技能n是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪个程度的一种分级。个程度的一种分级。 培训培训 辅导辅导 发展级别提升发展级别提升 激励激励工作能力工作能力提升提升工作意工作意愿提升愿提升丰富知识丰富知识提升技巧提升技巧一般情况一般情况不良工作态度：不良工作态度：缺乏激情与信心缺乏

11、激情与信心劝导劝导有效地劝导n七个步骤：七个步骤：真诚表现真诚表现关心关心确定跟进确定跟进时间时间说明严重性说明严重性询问改变意愿询问改变意愿寻求员工的寻求员工的解决方案解决方案评估方案评估方案制定改进计划制定改进计划仔细聆听仔细聆听明确问题明确问题提供事实提供事实询问原因询问原因第三个问题：第三个问题：领导的三项必备技能领导的三项必备技能 建立建立伙伴伙伴关系关系灵活灵活匹配匹配诊断诊断支持支持型领导型领导行为行为指令型领导指令型领导行为行为高高高高低低关系行为关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作高工作低关系低关系S1高工作高工作高关系高关系S2低关系低

12、关系低工作低工作高关系高关系低工作低工作S3S4领导模式的结构图领导模式的结构图支持型支持型授权型授权型指令型指令型教练型教练型早期的领导风格早期的领导风格民主民主独裁独裁图表说明：图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。指令型指令型行为的例行为的例子子例子例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生

13、还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣领导风格的定义领导风格的定义领导风格指的是领导风格指的是他人感觉到的领导者的行他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。是与他们想要

14、影响的被领导者的看法有关。也许你认为自己有人情味、关心他人的人，也许你认为自己有人情味、关心他人的人，但但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。你的。风格一风格一 指令型领导风格指令型领导风格 （S1）特征：领导者采取的工作行为高于特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平平均水平，关系行为低于平均水平。S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如做什么，什么时候做，在哪里做

15、，由谁来做，如何做等等。何做等等。S1的典型特征：它的典型特征：它属于单向沟通属于单向沟通，在，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。现目标。风格二风格二 教练型领导风格教练型领导风格（S2）特征：领导者采取的工作行为和关系行特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。为均高于平均水平。教练型领导教练型领导风格意图风格意图想显示对员工的关心以提高激情和信心想显示对员工的关心以提高激情和信心风格三风格三 支持型领导风格支持型领导风格（S3）特征：领导者采取的关系行为高于平均特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平

16、均水平。水平，采用的工作行为低于平均水平。S3的领导风格的领导风格意图意图是：是：想让员工坚信他们自己，想让员工坚信他们自己，提高信心。提高信心。领导者鼓励被领导者，促使他们进行领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和和S2有着有着明显的区别，运用明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命风格的领导者会下达命令并做出决策。令并做出决策。风格四风格四 授权型领导风格授权型领导风格（S4）特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。于平均水平。S4风格风格：使员工达到，超出自己认为可能

17、的极限。：使员工达到，超出自己认为可能的极限。领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。向沟通或是提供帮助。情境领导的规则n S1 D1 S2 D2 目标是目标是匹配匹配 S4 D4 S3 D3随着时间推移，针对个体提供相随着时间推移，针对个体提供相应不同的指令和支持应不同的指令和支持情境领导的注意事项情境领导的注意事项 管理者需要把自己的领导风格与在完成一个特管理者需要把自己的领导风格与在完成一个特定任务过程中的不同发展级别匹配起来；定任务过程中的不同发展级别匹配起来； 当发展级别改变了，管理者的领导风格也要变。当发展级别改变了，管理者的领导风格也要变。换句话说管理者必须同时具备四种不同的领导风换句话说管理者必须同时具备四种不同的领导风格。格。 不存在最好的领导风格，他依赖于不同的情不存在最好的领导风格，他依赖于不同的情境境发展级别。发展级别。 错误搭配：n之一：监督过度之一：监督过度n之二：监督不足之二：监督不足测试测试领导风格测试领导风格测试案例分析案例分析作业作业情景领导情景领导n1.1.现