降低采购成本与谈判技巧-

1、汽车制造行业采购成本控制与谈判技巧一、培训目标目前汽车行业采购部门面临着销售预测不准、产品技术更新加快;部分强势供应商技术和价格垄断,供货不及时、质量不稳定,汽车市场价格持续下降,主机厂成本向零部件配套厂转移,配套企业利润空间下降,采购部门降低成本的压力有增无减,如何降低采购成本已成为汽车配套企业增加核心竞争力迫切需要解决的关键问题。通过培训和大量汽车行业供应商成本构成分析、降低采购成本与谈判技巧成功案例分析和模拟操作,使学员获得以下收获:1.如何构建高效的采购供应链管理体系,降低采购成本必须从源头做起;2.如何了解供应商定价思维方式及定价策略;3.如何进行有效的询价、比价;4.如何从看报价向

2、供应商成本构成分析转变,通过现场操作掌握供应商成本构成分析及报价模板制作方法;5.如何分析非价格因素成本,并使之定量化、成本化;6.如何整合供应商资源,降低采购成本;7.如何解决采购谈判遇到的问题;8.如何运用谈判策略与谈判技巧,达到谈判目标;9.如何提升采购谈判能力;二、培训时间:2天三、培训对象:采购部门经理、业务人员及相关人士。四、培训内容第一部分如何构建高效的采购供应链管理体系降低采购成本必须从源头做起一、目前制造企业降低采购成本面临的十大问题二、传统采购管理的四大误区与战略采购的四大创新三、降低采购成本要解决的十大关键问题1、采购是花钱的部门还是创制利润的部门?2、采购的目标是降低采

3、购价格还是降低采购成本?3、采购是执行部门还是前期参与产品开发共同降低成本的部门?4、采购的核心功能是下订单催货还是开发供应商和管理供应商?5、与供应商要建立的是买卖关系还是双赢合作关系?6、询价的重点是比价还是对供应商成本构成分析?7、对供应商的考核的目的是惩罚和淘汰供应商,还是让供应商持续改进?8、是压价还是通过成本构成分析,帮助供应商降低成本达到降低价格的目的?9、如何通过供应商整合,将一级供应商将为二级供应商,降低采购和物流成本?10、如何降低供应链合作中的成本,以时间换空间,以信息代替库存?四、如何构建高效的采购供应链管理体系1、采购管理职能发展的三个阶段2、如何发货采购部门战略采购

4、的核心功能,解决采购部门充当救火队的问题3、如何构建高效的采购供应链管理体系(1先进、高效的制造企业采购供应链组织构架(2采购部门职责定位与内部分工(3物流部(供应链部职责定位于内部分工4、采购部、SQE 、物流部、产品工程部在供应商开发、评估中的分工与协作5、采购部、SQE 、物流部在供应商日常管理、考核及帮助供应商持续改进中的分工与协作案例分析:美的生活电器事业部帮助供应商持续改进的成功案例分析五、要降低采购成本就必须搞好跨部门协作1、跨部门不协调的种种表现及原因分析案例分析:某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。(

5、1如何处理Sourcing和buyer的关系案例分析:武汉哈金森汽车管路PMC在供应商开发中起草物流协议、主导产能与供货能力评估、采购跟催及日常交货管理与考核,从根据上杜绝了采购部门充当救火队。(2如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题案例分析:武汉格力空调为什么不把降低采购价格作为采购目标分析(3如何处理采购前期参与新产品研发的问题案例分析:惠生工程实行项目采购,降低采购成本的成功案例分析(4如何处理好采购物料质量分歧问题案例分析:一汽轿车厂座椅质量描述不规范导致质量分析的教训分析(5如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题案例分析:日本丰田汽车刹

6、车踏板缺陷全球找回的教训案例分析第二部分采购为何要前期参与产品开发降低采购成本如何从源头做起一、制造企业推行限额设计的必要性降低采购成本必须从设计开始1、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析2、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系案例分析:上海轻工设计院为客户提供钥匙工程,推行限额设计,降低采购成本的成橄榄分析二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动1、采购前期参与产品开发的程序2、采购前期参与产品开发的主要活动案例分析:郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协作问题。三、采购如何参与产品价值分析与价值工程(VA/VE分析的十八共识1价值工程分析的基本概念(VA

7、/VE2如何进行价值工程分析(VA/VE2涉及采购业务的产品价值分析与价值工程(VA/VE要解决的十八个问题分析案例分析:广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示四、如何推进零件标准化降低采购成本与减少呆料的重要途径案例分析:东软飞利浦医疗器械推行标准化,降低采购、库存成本的成功分析案例五、如何正确处理采购价格与质量的矛盾如何确定物料质量与采购价格决策标准一、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义二、不同质量等级物料对应的三种采购策略三、导致供应商质量分歧的六个原因四、避免质量检验分歧的四大措施五、处理质量检验产生分歧的六个办法案例分析:桂林优利特医疗器

8、械利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量分歧。第三部分窥探供应商角定价思维一、供应商们常用的报价方法1.产品价格是怎样定出来的?2.什么是行情定价法?3.什么是价值定价法?4.什么是成本报价法?二、生产型供应商的定价模式1、供应商定价模式的影响因素2、什么是边际成本定价法?3、什么是变动成本与固定成本?4、什么是边际贡献?案例分析:上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘5、价值定价法如何定价?案例分析:国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘6、什么是目标收益定价法?三、加工、服务定价1、什么是“单位时间的计价”?2、代加工成本定价法案例分析:三

9、花股份“冷热阀”外发加工定价方法分析3、物流服务定价法按服务内容定价法按产品价值定价货物体、重量、运输距离定价案例分析:福田物流公司物流费用制定方法四、贸易型供应商的定价方法案例分析:某贸易公司定价方法分析第四部分询价、比价技巧一、询价技巧1如何在询价中使采购人员从外行变内行2如何发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集采购所需信息。案例分析:杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份,通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析二、询价前准备十项细节要求案例分析:南车集团从日本进口关键设备,通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。三、询价、比价表单制作方法案例分析:某

10、企业采购询价、比价表分析第五部分供应商成本构成分析如何制作供应商成本分析模板一、供应商成本构成分析1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准,核算材料单耗;2、如何根据产品工艺流程,测定产品生产工时;3、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时,计算加工成本;4、如何评估管理费、能耗及质量成本5、如何制作一个供应商成本报价模板视频案例分析:某企业如何制作供应商成本分析模板的视频案例分析视频案例分析:上海大众如何为外协供应商提供供应商报价表并评估供应商成本构成视频案例分析二、如何设计供应商成本构成分析模板1、如何根据不同产品特点设计供应商成本构成分析模板2、计供应商成本构成分析模板的基本构成产

11、品成本构成分析模板服务成本构成分析模板案例分析:某企业为供应是提供的成本构成与报价表分析三、供应商成本分析现场操作根据供应商成本分析资料进行三项操作:现场操作一:分析和核算某制造企业某供应商报价现场操作二:对某供应商要求调价分析和核算方法(成本构成指数变动与价格调整现场操作三:根据某供应商过去一年的报价、质量状况、交货服务水平、所提供的附加值(VMI、JIT、结算方式与付款方式、工位器具,将非价格因素成本定量化、成本化,测试下一年度真实的采购成本(采购成本=供应商报价+非价格因素成本。第六部分采购价格决策一、产品寿命周期各阶段的采购价格决策如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价案

12、例分析:三菱重工空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析二、化整为零与化零为整的采购价格决策如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格案例分析:某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。三、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法如何通过对非价格因素成本进行费用化分析案例分析:某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析四、量本利分析法年度外协订货价格确定方法五、供应商成本构成变动与价格调整方法1、如何确定供应商调价机制2、如何帮助供应商降低成本,并共享降低成本带来的利益视频案例分析:斯奈德如何帮助供应商提供降低成本,并与供应商

13、分析降低成本带来的利益视频案例分析六、要求供应商降价的八大时机七、如何应对供应商要求涨价的问题1、如何分析供应商要求涨价的原因2、如何利用供应商要求涨价的时机,要求供应商解决供货质量与交货期问题案例分析:青岛海尔供应商要求涨价的时机,要求改进包装和实行VMI,降低采购成本的成功案例分析第七部分整合资源供应商资源,降低采购成本如何建构建合作关系比买卖更重要的供应链一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位五角模型分析法案例分析:汇源果汁强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。二、应对强势、

14、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商导致供应商强势的八大原因分析案例分析:达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析应对强势供应商的六大策略案例分析:广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源弱势供应商从小到大,有弱势变强势的发展特点分析如何整合弱势供应商资源,规避合作风险从供应商开放做起。案例分析:在05年原材料涨价的情况下,柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。三、集团公司如何建立统一采购的运作体制1、对统一采购的不同理解及新的内涵2、哪些需求可以实现统一采购3、如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系,确保资源供应

15、安全和稳定。案例分析:广东移动公司推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。四、如何提高供应商集成能力,减少供应商数量,实行模块化供货1、众多、分散的供应商给企业采购、质检、仓储带来的管理问题和成本的增加2、实行模块化供货的六大优点视频案例分析:东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配,大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。3、如何实行供应商模块化供货案例分析:上海大众汽车从CKD(零部件、SKD(模块化到SV(采购外包的战略思想分析五、如何通过改革供应商供货方式,降低采购成本和提升供应商供货服务水平1、目前供应商供货存在的种种问题2、为什么改变传统的供货模式可以给供需双

16、方带来双赢3、如何实行双赢的供应商新型供货及结算方式(1如何建立网上订购的采购信息平台案例分析:美的芜湖热水器实行网上采购案例分析(2如何推行本地供应商JIT、排序供货案例分析:上海延峰伟世通汽车内饰件为上海大众汽车提供JIT、排序供货案例分析。(3如何实行VMI下结算视频案例分析:金杯江森汽车内饰件实行物料下线介绍案例分析(4如何实行循环取货(Milk Run案例分析:武汉格力实行Milk Run与集运,降低采购成本的成功案例分析。第八部分采购谈判面临需要解决的问题与供应商利益交换是成功谈判的基础一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析案例分析:上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购

17、谈判被动的教训,二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权采购谈判成功的关键2、采购人员如何与授权者达成共识谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位案例分析:某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态,造成重大损失的教训三、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码不只是金钱,而是能给对方带来的利益案例分析:铁道部动车组采购谈判,打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例2、如何理解谈判中双赢价格谈判的博弈永远带不来双赢案例分析:重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本,大幅降低库存的成功经验分析。

18、3、如何将蛋糕做大整合采购渠道,建立战略伙伴关系案例分析:江西铜业对几百家供应商进行整合,提高了谈判筹码,大幅降低采购成本的案例分析。四、双赢的游戏“红与蓝”的博弈游戏带来的启示:1、如何建立信任关系2、信任带来的利益3、建立信任如何规避风险第八部分采购谈判十大策略一、获取谈判对手情报策略二、内部授权策略三、价格妥协与实行成本转移策略案例分析:日丰企业集团同供应商实行价格妥协,改变供货方式降低采购物流成本的成功案例四、角色策略案例分析:中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。五、谈判进程与时间把握策略六、谈判地点策略七、议题与目标策略案例分

19、析:雅新电子有限公司在采购谈判中,让供应商内部成本转移,实现降低物流成本的目标八、让步策略九、权利限制策略十、应对不同地位供应商的谈判策略案例分析:苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验第九部分采购谈判十大技巧及案例分析技巧一:会说不如会听、会看案例分析:某企业项目采购经验带来的启示:“说的不等于写的、写的不等于做的”技巧二:先苦后甜案例分析:我国动车组引进项目成功谈判,西门子自愿降价和技术转让带来的启示技巧三:利益驱动案例分析:柳州汽车在原材料涨价时刻,迫使供应商维持供货的奥秘技巧四:“托儿”案例分析:青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧技巧五：先斩后奏 案例分析：美驰车桥接受

20、供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务 技巧六：画饼充饥 案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局 技巧七：循环逻辑 案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求 技巧八：把饼做大 案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低 技巧九：利用合作关系 案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度 技巧十： 促进成交 案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交 第十部分 模拟谈判如何同垄断供应商谈判 （买卖双方分组模拟谈判） 一、 如何分析垄断供应商的优劣势 二、 如何制定谈判目标及排序，如何预测对方目标 三、 谈判项目之间相互的价值关系与互换 四、 如何整合谈判资源，达到谈判目标 五、 各谈判小组的谈判结果评估 电子版附件（自带 U 盘） ： 采购框架协议 、 采购管理办法 、 设备招标采购管理办法 、 采购合同管 理办法 、 供应商评估办法 、 供应商考核办法 、 供应商报价模板 、 采购业绩考核咨询项目等 200 余文件资料。 奖品