民营医院财务个人总结

1、民营医院财务个人总结民营医院管理院长工作资料总结一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制， 如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为， 一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最 重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、 策划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们 一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员 工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流 以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事 风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反馈 问题了，却没人管，我们提供意见

2、了，却也没人接纳。总结 出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其 实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故， 以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责 任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是 总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是 执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规 定啊，可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特 点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什 么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道， 为什么还要有交警，还要有协警呢，道理是一样的。放在民 营医院，首先总经理没有告诉员工一个

3、企业是多么的需要执 行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。一、医院经营机制的决定因素与构成要素医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自 觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行 为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环 境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可 见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心 态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环 境，以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营 机制的外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制，随着 前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互 转换。因此，在医院改革

4、中应该不断提高完善经营机制的自 觉性。1心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人 们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经 营机制因果关系的基本因素。2质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地 位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也 是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素 因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进 行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制 的基本问题之一。二、医院经营活动的经济补偿机制我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个 方面，前者指政府财政补贴；后者是通过医院的经营活动， 从医疗市场上得到经济补偿

5、。完善经济补偿机制，一方面涉 及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在 决定因素；另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策 略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向 经营管理转轨的首要问题。三、医院的经营竞争机制但是，能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营 模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管 理体制，才能够形成经营竞争机制， 反之，则形成“大锅饭” 的管理体制、“干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化 机制。四、医院的分配激励和经营动力机制五、医院经营的自我约束机制医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我 约束为基础，包括职业道德的自我约

6、束、遵纪守法的自我约 束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的 经营管理机制来说，完善其自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。六、医院经营的质量保证机制医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量 保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、 资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因 素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界 的质量制约机制。医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可 分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而 质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善 为基础。首先需要从宏观的卫生管理体制上，将

7、医院经营自主权 下放给医院。同时，通过改革社会医疗保障制度和医疗资源 配置制度，以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场，从 而创造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经 营轨道。生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如 今职业经理人一族。同样，担负着“治病救人”天职的医院， 在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模 式，容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫 生资源，因此亟需引入职业经理人，以保证医院长远的可持 续发展。随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全 球经济等新经济理念与格局的形成，面对卫生系统的深化改 革，我国医院管理队伍现状已不能适应

8、卫生事业发展要求， 主要表现在： 管理队伍中学管理专业的少， 高层次学历者少， 专职从事管理者少，且没有管理系列的职称评定的规范。据权威资源显示，国外推行职业管理的时间较长，如美 国的卫生管理教育已有 50 多年的历史。在培养目标、课程 结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。至 90 年代，美国有了 23所大学开设卫生管理本科专业，有 64 所 大学开设卫生管理硕士研究生专业。设在工商管理学院与设 在公共卫生学院的卫生管理专业的侧重点有所不同，前者比 较注重把专业建立在经济学和管理学基础之上；后者则强调 把领导科学、卫生管理学、卫生经济学和卫生政策学等专业 核心课建立在公共卫生课程的基

9、础上。美国提供卫生管理博 士研究生教育的大学有 27 所，他们不仅专攻某一领域，且 注重拓展知识背景，内容涉及各学科的进展与前沿。业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上 是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的 医院管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理， 是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由 医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作 能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医 院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。据悉，北京同 仁医院已在国内率先引进了 MBA毕业生，参与到医院管理的 各个部门。值得注意的是，医院的经营管

10、理是一项系统工程，医院 的战略化管理和中、长期目标的确定，要经过反复的调研、 论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾 医院的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执 行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程，这更需要职 业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增 强超前预见、洞察规律、把握局势的能力。同时，在现有医 院管理体制和模式基础上推行管理职业化时，也应充分考虑 它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员 的安置；推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加 成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造成管理矛盾和人 浮于事。在将医院变成一个经济实体以后

11、，还必须把医院的 利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害 患者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院 职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。一、民营医院赢利招式 尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中 的民营医院却依然在不断地发展和状大。有专家曾预言，民 营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场，公立医院和 民营医院之间的市场争夺战不可避免。 那么，在短兵相接时， 民营医院的制胜本领法宝是什么？请看本刊记者的一一 组报道。 错位竞争抢市场 民营医院为了取得好的开端，根 据医院实力在科室设立上取差异化，扬长避短，不与公立医 院争夺主流病人，做专科、走偏门、补市

12、场缺失、解决疑难 杂症开辟新医疗项目。据陕西长安医院方虹副院长介绍，该 院科室设置突出“肿瘤、心脑血管疾病、社区服务”三大特 色，聘请的多是该省权威专家，而且引进了世界设备，目前 这几个方面已经显现部分优势。西安三秦医院实力稍逊，主 要策略是特色专科带动医院发展。据院长黄翔介绍，医院在 选定科室时主要考虑的是大医院看不上或不悄做、小医院又 做不了的项目，即大专科小综合，聘用离退休专家比较多， 多以中医中药为主，如胃肠科检查、肝病防治、结石诊疗等。 西安市第三医院则主要以妇科、泌尿外科为主。这样操作的 医院比较多，如西安康太医院、西安前进医院、西安博爱医 院等，而西安高新医院，主要针对儿科、妇科

13、等特殊群体， 起步阶段以高端人群为主要对象。此外，许多民营医院也没 有放过美容、皮肤科、口腔科等一些短线专科。有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求， 经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场 面记者了解，目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有 的建立民营社区卫生服务站，以量取胜，开展预防保健、 健康指导、预约就诊，私人医生等多种医疗服务。如长安医 院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内 60 多家卫生所开展联系， 定期为这些卫生所人员开展业务培 训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊所去救治病人， 为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中，由于重视 突出

14、某一专科诊治，下设多种科室，如西安脑病医院、陕西 协同医院等，专家集中在某一领域，形成了一定优势，因此 在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。像做企业那样经营医院 改革开放以来，民营经济的发 展壮大是有目共睹的，广大民营企业在发展积累了丰富的管 理经验，作为民营经济组成部分的民营医院，都是像做企业 那样经营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着 行为的模式，行为的模式决定着运作的效率。现代经济条件 下的现代企业， 首先要完善自身的制度建设， 包括产权制度、 组织制度、管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方 面的优势，在组织和经营管理方面，民营医院打开思路， ， 设立较为系统的管理制

15、度如聘、考核、激励等方面的制度完 全按照现代企业制度的模式都经营和管理。因此在制度建设 方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有很大的发 展潜力，这一点是无可非议的，民营医院更是刚刚起步，发 展空间很大，有统计数据显示，全国共有 33 万个医疗卫生 机构，其中民营医院的数量为 1000 多家，仅占到总数的百 分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为 3500 假如 元人民币，人均仅为几十美元，而且医疗消费又比较集中于 医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达 9000 万人，其在 13 亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了 这一点，在积极争取医保定点的同时更侧重于细分市场，把

16、市场定位放在广大的非医医保人员，开展了形形色色的特色 服务，满足不同消费人群的医疗需求，花大力气做大做强品 牌。三是合理配置资源。民营医院在配置资源方面大都坚持 “先软件后硬件”的原则。也就是说，先要考虑的是医院里 所有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中 坚力量等，根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购 置设备、引进仪器等，使资源能够最大化地产生效益。四是 实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除 产权制度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门，都配 备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略，如“优质平 价”“技术高精尖“” “多层次服务” “公益性活动策划”

17、等 而在发展上则采用“先精专后扩张” “先直营后连锁” “先合 伙后股份”等策略。 降价让利争病源 在医疗项目和药费上 力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部 门的规定，赢利性医院可在核准的医疗项目和药费上自主定 价，降低价格让利于病人，医生和药房人员不收受医药代表 的回扣及吃请， 杜绝药商来院推销药品； 医生不准开大处方， 病人吃 3 天药能治好的病，绝不开一星期的药；病情通过 B 超、X光、生化能检查的不必做 CT等型检查；住院病人的搞 生素用药必须按从低级到高的原则。据统计，一家民营医院 在开业两个月， 全院开出的 4500 张处方平均费用仅为 65 元， 住院病人的费用平

18、均只有 1300 元，大大低于一般医院。民 营医院抢占医疗市场的势头越来越猛，除了数量不断增多外， 民营医院争抢病人不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安。 在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅 降价的口号。一家公立医院负责人说，这些举措说明民营医 院已经开始积极树立良好的社会形象。并以此抢占、扩大医 疗市场，这样做必然会抢走公立医院的病源。一些民营医院 为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价 医疗”的旗号，药价完全按照国家规定的公立医院收费价格 中的最低标准确定。在医院大厅，所有医疗收费项目都公而 了出来。“我们医院的药价一定是最低的，因为药品进医院 的中间环节被控

19、制起来了，渠道清晰，药价自然就低。病人 只要一比较价目表就知道” 。民营医院服务好已是一个不争的事实，除此之外，为了 竞争与生存，许多民营医院还大幅降低了医疗价格。据温州 卫生经济学会调查，在温州民营医院中，有多一半收费价格 低于公立医院。民营医院的低价位，吸引了许多患者前来就 诊，受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹道： “我现在 真正知道了什么叫做竞争！ ” 人性化的医后服务 在服务上 竭诚为闰人提供良好的就医环境，倡导人文关怀式的医疗服 务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾 馆式和园林化环境建设，每间病房都装有卫生设施，有的病 房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公

20、。为让每 位病人痛苦而来，满意而归，对有特殊需要的病人可由导医 小姐提供全程医疗服务， 如咨询、 划价、煎药、办理入院等。 为方便附近群众买药，院药房 24 小时对外营业。在对待急 诊病人方面，坚持以先救死扶伤为第一要务。最让患者满意 的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。据提出“医后服务”的一家医院承诺，在手术和住院病 人离院后的一个星期内，每隔两天由主刀或主治医题进行电 话或上门回访，及时了解病情的发展情况，指导病人饮食、 起居、用药等各方面的事项。因为虽然不少病人按医生的处 方吃药，但没多大见效；部分手术病人也恢复较慢。问题的 症结不在诊断治疗，而在于病人回家养病的细节中，有很

21、多 注意事项，容易被病人忽视。基于这种状况，这家医院选择 由医生主出击。该院院长介绍，在医生对病人进行跟踪回访 后，病人的满意度高达 98%。今后，如果条件成熟，争取在 门诊病人中同样开展医后服经营管理好民营医院的经验总结前言：1、为了医院有一个良好的发展及竞争环境。2、为了不让医院过早的形成专科“品牌” 。3、为了不让医院过早陷入“瓶颈期” ，瓶颈期表现为， 广告一打来一些病人，广告一停一个病人都没有。4、观察市场、观察同行动态以及经营方向。5、整合思路、寻找机会，寻找医院在市场需求中可明 显区分的特色产品。一、民营医院该怎样去发展： 目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的 人，他

22、们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路， 开展市场营销。 例如一对一营销、 数据库营销、 有形化营销、 集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客 服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老 百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比如捐 款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是 不错，这一点也是值得肯定的。但是我认为，这些人忽略了 很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同 步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实 际情况去考虑问题，想问题、做事情。比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下 滑的现状，这家医院还应不应该

23、选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我认为这时是绝对不可以 的。因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做 那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质 上说，我们投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。 如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益 活动？再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开 展营销。营销是什么？营销是刺激需求、满足需求。而目前 医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实 解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没 有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。二、我们应该怎样去经营好医院： 我曾经也看过不少有关

24、这方面的文章、 策划、以及营销， 包括自己的实践经验。对关于怎样经营、管理好医院，我大 致总结后认为应做到这几点：1、从广告战略上：千万不要跟别人比。千万不要以为 别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得 了。实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证 明他们以后会很痛苦， 因为他们走的正是短、 频、快的路子， 医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子 的，医院的“益利来的快，死的也快” 。为什么这样说：因 为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场 也会疲惫。所以我认为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情 况，再结合别人

25、的一些创意，最后从中整合出一套比较适合 自己医院发展的广告营销战略。2、从一线管理上：强调团队协作精神。调动员工的工 作积极性及责任心， 加强对一线医疗质量、 服务规范的监督， 尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面 影响的事件。这一点我认为是非常重要的，如果这块管理控 制的好，医院的生命至少会延长 5 年以上。3、从经营方向上：男科、妇科是不可潜代的两个重要 科室，也是唯一能为医院带来高效益的两个科室，千万不能 为了突出医院的差异化竞争，而放松对这两个科室的炒作， 这一点无论在哪个综合性医院都不能否认。但是，我们也不 能光炒男科、妇科，医院想要更长久、多方面的发展，我认 为应该

26、在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患 者解决病痛、能尽到我们医院对社会责任的科室，比如：肛 肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对 医院的品牌 “定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。4、从提高医院的核心竞争能力上：同行没有的，我们 要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样 的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同 样的效果比费用、 同样的条件比便捷、 同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点： “偷不去”、“买不来”、“拆不开”、5、从行政管理上：尽早脱离家族式管理，但是这一点 不可勉强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺 少就是

27、一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较 实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少 一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有 这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明 确。人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老 板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创 新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国 戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早 给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能 让那些不行人 “参政议政” ，叫他去做又做不成， 别人要做， 又在后面拖后腿，说三道四的。6、从市场业务上：多想一些能为

28、医院带来病人的渠道 就行了，比如转诊、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检 业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营 医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。一位民营医院院长十年的经营经验总结 医院执行力提升方案很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己 的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了， 但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严 格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经 理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务； 医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去 1 个 月还解

29、决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知 道 ? 此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行 力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力 差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高 员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别 员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的 问题！执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并 与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各 方面：1、员工不知道干什么 有的医院没有明确的能够落实的 战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲， 使员工得不到明确的指令；也有的医院营销策略不符合市场需求，员

30、工只好自发的进行修改； 还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不 畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这 就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行 或完成。2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大 学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都 要经过 1-2 周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长的培 训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培 训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓 展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医 院给低层员工做一些行业趋势

31、、宏观战略的培训，也还是没 有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层 次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干， 就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最 后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应 不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得 不到快速的救护， 那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 医 院亦然， 10 万元的广告促销费用要给院长批， 院长批完总经 理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出 差耽误了 15 天，总经理出差耽误了 15 天，财务不懂业务，搞不懂这笔 钱该花不该花，也

32、不想去求证，就把这事搁置了 1 个月，最 后这笔钱终于批下来了，但是用了 3 个月，已经不需要做促 销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又 要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造 一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城 池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后 3 天内士兵 可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业 也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少 的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策 制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力 达到什么结果就

33、能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大 打折扣。 市场永远都是只看眼前的， 这是工作性质决定的， 当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后 3 天内士 兵可以随意烧杀抢掠” 的承诺而没有 “当逃兵立斩” 的规定， 肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不 好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指 标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成 果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤 部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业 务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估， 内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是民 营医院最常犯的严重错误，突出表现在