售后服务系统人力资源策略之研究

1、售后服务系统人力资源策略之研究胡超杰1、邵挥洲21工学院工程管理在职专班成功大学701台南市大学路1号e-mail: hutw000202系统及船舶机电工程学系成功大学701台南市大学路1号摘要： 目前外资半导体设备商，在台湾主要之业务为销售及售后服务。这两项业务，通常需具备高度之专业知识、技能及经验。对于如何防止专业人才流失，为本文之探讨重点。例如：修改公司制度、健全人事制度、建立奖励制度、完善之训练制度；并利用Rockwell Arena Simulation仿真软件建立人力需求模型，期使人力需求最佳化，加速响应客户需求，提高客户满意度。关键词：半导体，售后服务，模拟，Rockwell A

2、rena。1. 前言 服务是指一种行为，为一个顾客提供某些事情，它是透过服务传递系统(service delivery system)来提供，提供服务所需要的设施、流程与技能(李易谕，2005)。许多的服务并不是纯粹的服务，而是产品服务组合的一部份，即结合了产品及服务来提供给顾客。在产品生命周期管理(Product Lifecycle Management)的概念中，产品开发的过程中共可分为七个阶段：概念形成、制定规格、原型设计、设计验证、试产验证、量产上市、客户服务(陈承忠，2005)。就目前大部份在台外商的营运模式多为销售与售后服务等业务为大宗，在产品生命周期中通常属于顾客关系管理(Cus

3、tomer Relationship Management)的应用范围，也就是说在台半导体设备商的业务内容主要发生于概念形成、设计验证、试产验证、量产上市、客户服务等阶段。其中又以概念形成与客户服务等工作为首要。顾客关系管理是要让企业的所有部门和所有员工一起努力以满足所有顾客的需求。顾客关系管理是一个整合销售、行销和售后服务的系统(Kalakota & Robinson,1999)。良好的售后服务是提高顾客满意度与顾客忠诚度的重要因素。现代的企业欲提供迅速及良好的售后服务，必须全面性地整合企业内部活动，例如上述的销售、行销及售后服务等。以目前台湾半导设备外商的经营模式，亦突显出顾客关系

4、管理的重要性。依据美国行销协会于1960年提出的服务定义纯粹销售或配合产品销售而提供的各种活动、效益或满足。亦即产品由原料，经由加工制造成半成品及最终成品，再经由另一组织协助增加附加价值，直到产品到达最终的使用者使用。在此过程中，附与产品附加价值的组织所提供的活动就是服务。在台湾的半导设备外商，就是担任即是提供产品附加价值的组织角色，负责服务的活动，特别是售后服务的相关领域。也是延续产品生命周期最后阶段的功能单位。台湾目前的半导体产业为国家六项重点产业之一，且一直是台湾高科技发展之首要。在半导体产业中之设厂投资成本，约有80%左右的费用用于所需主要生产设备支出(吴欣怡，2001)。另一方面这些

5、生产设备，通常为美、欧、日等国家所进口，其成本十分昂贵，再加上此一产业之特性为24小时生产，生产成本高，因此衍生出半导体晶圆厂对于生产设备之品质及相关之售后服务要求，相对于其它产业高出许多。2. 研究目的 本研究的目的旨在讨论半导体设备产业人力不足与人力断层对售后服务系统造成之影响，及如何建立售后服务人力派遣的仿真模型。预计归纳出下列具体目的：探讨售后服务人力不足与人力断层所衍生的问题。探讨售后服务系统的对人力资源不足的处理对策。利用Rockwall Arena Simulation仿真软件，建构人力资源需求的模型。3.半导设备商在台的营业模式 目前半导体设备外商在台湾的营运模式，大致可分为四

6、种型态： 3.1 母公司这类企业母公司，通常为其总公司或原厂，一般营运总部设于国外，并管理其子公司及分公司。母公司为具有执行产品生命周期所有阶段的功能组织。如个案企业的奥地利总公司。3.2 子公司子公司是指一定比例以上的股份被母公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。以其功能性而言，相同于母公司具有执行产品生命周期内所有阶段。唯其所开发之新产品，大部份须以母公司之原产品为基础，少部份则自行研发。如个案企业的美国及日本子公司。3.3 分公司许多跨国企业业务分布于许多国家，从事这些业务的是公司的分支机构或附属机构，这些分支或附属机构就是所谓的分公司。它并不是实质上的公司。因为分公司不具

7、有法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。分公司的具体特征为：分公司没有自己的独立财产，其实际占有及使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。所有财务均归总公司管理。分公司与子公司的主要区别在于子公司拥有法人资格，可以独立承担民事责任。如个案企业的台湾、新加坡、中国及韩国等分公司。大部份半导体设备商多为跨国企业，业务内容多为销售、行销及售后服务，为总公司执行其业务的分支机构或附属机构，因此，绝大多数的在台半导体设备商均以分公司的型态存在。3.4 代理商代理商与半导体设备商两者均为独立的公司，前者负责销售及售后服务由半导体设备商所生产之产品。后者则是产品供应者及相关技

8、术、资源提供者。这两者间的业务行为纯属于两个别公司的交易行为。4. 售后服务的重要性半导体设备商在台湾成立机构或由代理商执行业务之初期，其经营模式，一般均以销售为主力，由销售业务领导整个公司整系，售后服务则为辅，尤其以代理模式执行业务之设备商。当业务规模达到一定水准，并与顾客群建立供应链关系后，则较为着重售后服务，以建立相关之品牌及产品形象，维持永续之业务。绝大部份半导体设备商，在台湾均以分公司的型态成立，此类分公司并不具有生产之能力，其主要营收来源，通常以新机械设备及零组件之销售为主。另一方面为售后服务收入，可是由于台湾产业型态之特殊，顾客的要求甚多且严格，需投入大量的售后服务人力协助顾客解

9、决相关问题；加上半导体设备为先进之高科技，大都是极为新颖之科技结晶，伴随着的可能是最新却不成熟的技术，设备时常可能发生一些不可预知之异常。因此，半导体设备商需拥有大量之售后服务人力来处理机械设备日常发生的异常及新设备安装之各项问题。综合以上说明，半导体设备商售后服务之重要性，取决于：企业永续经营，需有专精的售后服务支持，以提高顾客满意度及信赖度。由于设备投资颇高，相对于对所购入之设备品质及售后服务支持要求也提高甚多，因此顾客强烈需求设备之异常问题需实时且迅速地被解决。晶圆制造过程复杂，若制程中某一节点出问题，将导致将先前近百道己完成之工序白费，损失成本高。需藉由完善设备妥善率来避免损失，所依赖

10、的就是强力的售后服务。创新科技及较不稳定技术，因此，需由售后服务来弥补其不足的地方。 5. 售后服务系统人力资源策略面临人力断层及人力不足时，半导体设备公司所应注重的应是如何留任资深的员工及缩短新进人员之学习曲线(learning curve)使其尽速符合售后服务系统之需求。5.1 完善的训练制度目前个案公司的训练模式为先以师傅徒弟制的方式实施，再送由国外原厂受训，唯此种方式，产生两个问题。一是由于处理机器异常的时间常被客户严格控制，资深工程师实无时间教导新进工程师。另一为原厂训练，只着重在设备的操作上，未能对相关之模块及其原理做详细的教学。因此，对于售后服务人员训练上建议宜采取下列措施：训练

11、内容对于售后服务人员的专业训练，除设备的基本操作部份外，需再加强设备中各模块运作的原理的训练。及设备相关制程应用基本训练。新进人员训练当新进售后服务人员加入公司时，应由专责训练单位实施完善的专业训练。资深人员训练在售后服务设备硬件的部份，需加强设备上各模块之进阶训练，如其运作原理及理论。在客户抱怨的处理能力方面，宜加强谈判能力的训练及其它解决客户抱怨的能力。5.2 健全的人事制度目前的人事制度，并未对售后服务人员在公司有良好的职场规划，直接影响到售后服务人员对未来失去目标与希望，间接影响到售后服务人员对售后服务的热诚。因此需有一健全的人事制度，使建立员工明确的目标，对员工而言会有激励的效果，令

12、员工适时调整其职业性向，发展其专长；也会对其所属组织及个人的职务拥有高度的忠诚度，进而留下人才。由于售后服务的工作性质每日均需面对客户，所承受的压力极大，售后服务工程师难免承受会过多的顾客压力，而对职务产生厌倦感，萌生离意。因此，轮调制度是另一种提升售后服务人员对工作热诚的方式。藉由转换不同的工作型态，以培养员工另一种专长，例如：研发的工作。5.3 知识管理制度从事半导体设备的售后服务工作，售后服务人员拥有相关的经验时，在解决问题之中，可较为迅速的处理。于处理问题时，所获得的经验，就是相当难得的专业知识。但如果没有一个完善的知识管理系统，这项难得的知识，则只属于某人的内隐知识(Tacit Kn

13、owledge)。如何透过知识管理系统，将这些内隐知识转换成对整个售后服务部门或企业有助益的外显知识(Explicit Knowledge)，以强化售后服务知识的传承、缩短新进工程师的培训时间及形成有用的知识、提高工作效率。知识管理系统也可减少资深售后服务工程师对现存师傅徒弟制的负担，避免新进员工对训练不足的抱怨。新进员工亦可藉知识管理，自我学习以尽快进入工作领域。5.4 奖励制度企业内的员工以工作的劳动，来换取企业的薪资报酬。企业除了秉持同工同酬的制度外，对于有能力的人在适时给予额外的奖励，这对于员工有相当的激励作用。在这刺激下，员工会发挥其潜能，达到工作的需求。如前面章节所言，半导体设备常

14、会遇到前所未见的异常，能解决这类异常的工程师，必有其独特的专业知识与判断能力。对此类具有创新解决问题的方式及主动的思考模式，企业应多加鼓励，以激发工程师创新的思考，增加他们在企业内的被认同感及自我成就感。奖励制度的另一项功能是促进工程师将自我的内隐知识转换为对组织或企业有益之外显知识的良好机制。6. 个案公司简介 6.1 营运模式个案企业为一跨国企业，目前总公司设于奥地利，在美国及日本设有子公司，以及在台湾、新加坡、韩国和中国设有分公司。其在台湾初期的业务是由代理商负责，于2000年时正式成立台湾分公司至今。6.2 营业规模目前半导晶圆化学蚀刻制程设备种类，依每次可处理晶圆的数量及化学液供应方

15、式，大略可分为多片晶圆制程(multiple wafer processing)设备，如Wet Bench、Bath spray等设备，其制程为整批晶圆同时进行加工，晶圆采用浸泡于化学液或是喷洒化学液的方式加工；另一为单晶圆制程(single wafer process)设备，其每道制程只加工单一晶圆，化学液采用喷洒方式对晶圆如工。生产Wet Bench的厂商如DSN、SMTL、Akrion、FSI等。生产Batch Spray的厂商有SMTL、TEL、FSI等。生产单晶圆制程设备的厂商有SEZ、DNS、SMTL、Akrion等。2005年各家化学蚀刻设备商的市场占有率如图一，个案公司的市场率

16、为17%。图一 各家化学蚀刻设备市占率统计6.3 产品内容该企业的主要产品为半导体单晶圆化学蚀刻设备(Single Wafer Spin Processor) ，其应用多集中在半导体晶圆制程之后段(BEOL，Back End Of Line)，约占整体化学蚀刻制程的34%。产品的主要应用范围如下：洗净(Cleaning)：如Polymer Clean、BEOL Etching (含Structuring、Layer Thinning、Layer Stripping)晶背蚀刻及洗净(Backside Etch & Clean)-Film Removal、Decontamination硅晶

17、圆蚀刻(Silicon Substrate Etch)-Stress Relief、Damage Layer Removal、Wafer Thinning其它(Others)-Wafer Reclaim7. 个案台湾分公司之人力资源问题个案公司售后服务人员日常主要工作内容包括日常的设备异常排除(Trouble-shooting)、设备的持续性改善(Continuous Improve Project)、新进机械设备的安装(Installation)及24小时电话待命(On-call)服务。7.1 售后服务人力资源不足2005年该公司之设备在全世界的分布状况如图二。台湾分公司的设备数约占全企业的

18、29%。图二 个案公司各子/分公司所负责设备数统计再比较同样隶属亚太区之台湾、新加坡、中国及韩国之分公司所负责之设备数量与售后服务人员数，如图三。各分公司的设备数与售后服务人数比，台湾为11.4:1，新加坡为7.4:1，中国为2.3:1，韩国为2.8:1。台湾的设备/人员比值约略为其它国家的1.54倍。由上列之数据可证明台湾区之售后服务人员较其它国家有较大的业务负担及人力资源上的不足。图三 个案亚太区子/分公司销售设备数与售后服务人数统计7.2 售后服务人力资源断层现行主要的售后服务系统的组织架构为协理、经理、组长、工程师所组成。顾客端售后服务工作主要执行者为组长及工程师。台湾分公司的售后服务

19、人员的人数及资历统计如表一。表一 台湾分公司售后服务人数与资历统计职 称人数资历组 长35-6年资深工程师54-5年工程师102年或以下顾客端售后服务组织中，具有2年左右资历之售后服务工程师占了整个售后服务系统一半以上，在人员资历上产生了断层，特别是在资深工程师与工程师间。在人力不足及经验不够的状况下，资深工程师及组长除了处理本身所负责工作，尚须协助资浅工程师处理异常，亦或身兼师傅带领新进工程师。7.3 衍生问题因为售后服务人力资源不足及断层所衍生出之负面问题可由下列几个构面来讨论：7.3.1 专业技术及知识新型的半导体生产设备，所使用的技术均是极为新颖的科技，以个案公司12吋的产品为例，由第

20、一部机器出厂到产品成熟稳定期，约略需要4-5年时间，因此在这段时间常会遇到一些无法预知的问题，假若处理问题的售后服务工程师，不具有相关的专业技术及知识，时常在解决问题时，会有无从着手的状况，导致无法实时解决问题，而引起客户抱怨。因此，售后服务出现人力断层时，由于资历浅之工程师，可能专业技术及知识的不足，处理问题费时，易导致顾客满意度降低。7.3.2 工时过长如前所述，新型半导体设备，常会遇到一些从未发生过的问题，在资浅的工程师无法处理下，便需由资深的工程师协助处理，再加上问题的复杂度，往往解决问题时耗时甚久，经常耗时8-10小时。因此资深工程师的工作负荷、工时超长及无法正常休假是常有之事。另一

21、方面，半导体晶圆厂的设备投资费用高昂，为达到尽速回收设备的成本，晶圆对设备投资时的下单时间都极为迫切，约为1-3个月，受影响的是新机于顾客端的正常装机时间将遭受到压缩。如此，在装机时程缩短及人力未增加下，现有人员势必增加工时，才可达到如期交机之要求。7.3.3 师傅徒弟制资深工程师与新进工程师在技术传承的过程中，目前采取的方式仍以传统的师傅徒弟制，由于相关技术及知识上的差异，易导致沟通上的困扰，加上处理设备异常问题时，所面临的是问题的复杂度，另一是顾客要求立即解决问题的时间压迫，资深工程师并无足够的时间教导资浅工程师，对于资浅工程师的训练上，无法透过实际的设备异常处理累积相关的专业技术及实战经

22、验。7.3.4 人事制度现今的半导体设备厂商大都为外商，因此大部的高阶管理层级多属于原厂之外国人所担任。管理阶层的职务相对较少，工程师向上发展的机会受限。其次，工程师在看到自身前景无望可期之下，可能选择离职以寻求更上一层的发展。如此循环下，将会导致人力的断层及不足的情况。8. 人力资源需求模拟以技术应用的层次可将仿真概略分为功能、作业与策略等三种层次。功能层次的仿真，是指应用计算机系统的图形或动画界面功能，来展示主题的性能与运作现象。作业层次的仿真，以分析各种运作中或新设计系统之作业程序、单元间互动关系为主，此层次的仿真亦称为系统仿真(System Simulation) (刘宾阳，2000)

23、。本研究则是利用Rockwell Arena Simulation仿真售后服务系统中的顾客端设备异常频率、售后服务人员处理异常耗用时间及售后服务人员人力派遣之间的相互关系，用以分析售后服务系统的人力资源使用率。再藉由OptQuest及Process Analyzer分析最佳的人力资源分配方式。个案公司目前的售后服务系统依地域分布，可分为新竹及台南两个团队。本研究的仿真目标将以台南团队为例。8.1 资料收集将所收集的售后服务资料，诸如：设备异常频率、异常排除耗用时间与异常设备种类等数据利用Rockwell Arena Simulation的Input Analyzer分析各项资料的统计分布状况。

24、8.1.1 人力资源依据售后服务人员数量及拥有处理设备异常能力，将其分类如表二。表二 台南团队售后服务人员分类人员类类别人数可处理设备异常种类组长1Case 1,2,3,4资深工程师2Case 1,2,3,4工程师4Case 1,2,4合计7人4种8.1.2 设备异常种类与故障排除时间依据设备异常的状况及故障排除耗用时间，可大致将异常故障分为四大类。如表三所示。表三 设备异常种类及顾客群设备数量与种类统计设备异常种类说 明故障排除耗用时间Case 1硬设备调校方面的问题，例如：设备调校的位置偏移、传感器(sensor)未作动或误动作等约2-4小时 Case 2次要硬设备故障或软件问题造成的异常

25、，导致局部的硬设备无法正常运作，可藉由disable功能将异常的模块停用，仍可维持整体设备持续运作。例如：设备次要模块故障，可透过调校恢复正常，通常亦需更换零件。约4-6小时 Case 3主要硬设备故障或软件无法开机的异常，导致整体设备无法运作。例如：设备内的单一模块故障，且可能无法透过调校恢复正常，通常需更换零件。6小时Case 4顾客端操作使用上的问题，可藉由电话沟通协助顾客解决问题。约10-30分8.1.3 设备异常相关统计资料收集近期三个月的售后服务案例，利用Rockwell Arena Simulation的Input Analyzer分析各项资料的统计分布状况。例如每日的设备异常数

26、量、异常种类分布、故障异常排除耗用时间、需更换零件比率等。各项统计资料如表四。表四 设备异常相关统计统计项目机率分布种类(probability distribution)机率函数每日设备异常总数 NormalNORM(3.9,1.27) 台异常设备种类分布Case 1百分率9 %Case 246.8 %Case 334.2 %Case 410 %设备异常故障排除耗用时间Case 1TriangularTRIA(2,3,4) 小时Case 2UniformUNIF(4,6) 小时Case 3TriangularTRIA(6,8,12) 小时Case 4TriangularTRIA(10,20,

27、25) 分需更换零件机率Case 2百分率75 %Case 366 %8.2 仿真模型建立Rockwell Arena Simulation模型的建立步骤：分析及建立目前售后服务的工作流程。收集售后服务工作流程之相关统计数据及使用Input Analyzer分析数据。将上述之统计数据输入Arena中的各个相关数据模块(data module)，以及建立各数据模块间的相互逻辑关系。Arena模型测试、除错及验证。利用OptQuest及Process Analyzer探讨售后服务系统人力资源最佳化。8.3 模型验证利用初始之售后服务人力资源配置及相关之统计数据，执行仿真。将最终之模拟结果与实际之售

28、后服务人员工作时间相比较。售后服务人员每日加班时间约为2-3小时，依据Arena模型执行30日之仿真结果显示组长之使用率(utilization)为1.32, 而资深工程师使用率为1.34，两者换算成每日之工作时间分别约为10-11小时(8小时/日*1.438=11.50小时及8小时/日*1.313=10.50小时)。因此，判定此模型是可接受的。8.4 人力资源策略研究针对售后服务人力结构之调整、降低人员使用率、提升新进人员学习速率与当机器设备日愈增加时，如何调整人力资源做为研究探讨的重点。各人力资源策略优劣之判定依据为人员使用率及人力总成本支出。8.4.1 初始条件使用与目前实际的人力资源配

29、置，执行仿真。模拟限制条件为资源(resource)组长=1，资深工程师=2，工程师=48.4.2 提升新进人员学习速率及专业技能新进或资浅的工程师，由于经验与专业知识的不足，在处理设备异常是常需耗费较多的时间，利用适当的教育训练制度，提高资浅工程师的学习速率及专业技能，藉以降低模拟条件中工作时间因子(factor)。预估透过专业训练，可降低工作时间因子约20%。8.4.3 调整人力资源配置探讨人力总成本与初始条件相较时变化不大时，是否有其它最佳的人力配置方案。8.4.4 降低人员使用率（减少加班时间）因组长需负责部份的管理职务，如果将工作时间全部应用于客户端，可能组织管理上将造成问题。这此探

30、讨降低组长使用率(utilization)，避免加班的情况降低加班时数，使其使用率1，寻找最佳人力资源配置与成本支出。8.4.5 机器设备增加时, 设备异常案件增加随着客户端机器设备的增加，每日的设备异常案件，预估将日益增加，分析增加每的案件各为1、2及3件时的人力配置及成本支出。8.5 分析模拟结果综合上列之各个状况之模拟结果如表五所示。表五 人力资源策略模拟结果人力资源策 略模拟限制条件(Constraints)人员使用率最低人力总成本（元）人力配置可行方案组 长资 深 工 程 师工 程 师组 长资深工程师工程师初始条件组长=1资深工程师=2工程师=41.4381.3131.1313913

31、51124提升新进人员学习速率及专业技能Factor=1.2 , Factor2=2*1.3121.3491.136388788124Factor=1.2, Factor2=1.61.3441.4590.592379850124Factor=1, Factor2=11.3471.1580.500349906124调整人力资源配置人力成本400000 且资深工程师与工程师分别最多可增2人1.0420.9090.932367300134降低人员使用率（减少加班时间）组长使用率10.8780.7360.608505000155组长使用率1.1251.0420.9090.932367300134组长使用率1与资深工程师使用率10.8780.7360.608505000155组长使用率1与资深工程师使用率1NANANA无最佳解NANANA组长使用率1.125与资深工程师使用率1NANANA无最佳解NANANA机器设备增加时，设备异常案件增加。且组长的使用率1.1异常案件增加1件1.0941.5220.834452406126异常案件增加2件1.