如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

1、如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。1. 建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。F组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一，每年6月30日前完成战略

2、环境的分析和扫描。第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。第三，每年8-9月完成部门战略图开发。第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。第六，每年的12月份之前要完成 BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。设定月度或者年度的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质量完成。第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。要点提示员工个体

3、层面的绩效管理步骤: 定目标； 跟踪指导; 考核； 薪酬激励。2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。第二，设定公司中层以上干部年度、季度、月度的绩效目标。第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。F合理分配

4、战略管理部门和人力资源管理部门的职能战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务， 多数时候，也需要两部门高度协同和配合。F战略管理渗透到每个员工的日常工作中战略管理不仅仅是企业高层的事情， 也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公 司平衡计分卡的大的体系构建之下， 有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公 司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手：第一，部门的管理者要学会给下属定目标。第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考核结果和薪酬的

5、建议。3. 规范数据处理传递的流程公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收 入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。掲理门 1、根据联指标解馨夷沖 垢写盘指怵数踞信息樓I对表冷/_2 -根据梧标薮据信息槻时耒JH境他、要求數拐提洪祁门境写零措标数 、拯收隼表E根据哎箱标数据怯 息收辜表沖-填写、 发啟盅指标爨拆握供轰X）踞供门图2规范数据处理传递的流程如图2所示，数据收集涉及数据处理、数据提供、数据

6、需求三个部门，分为六个流程：第一，数据处理部门（计划管理部门或者是人力资源部门）根据指标解释表填写指标数据信息核对表，供计划管理部门或者数据处理部门做内控用。指标解释表有五个基本信息：指标的名称、数据、数据频度、数据提供部门和数据需求部门。第二，数据处理部门根据指标数据信息核对表发放、要求数据提供部门填写指标数据收集表。第三，数据提供部门根据要求填写指标数据收集表。第四，数据处理部门再进行数据审核，主要通过抽检的方式进行审核。第五，数据处理部门根据指标数据信息收集表填写、发放指标数据提供表。第六，数据需求部门最后进行绩效考核流程。平衡计分卡和绩效管理体系的实施，需要一些主客观的支持条件，其中信

7、息化的支持是平衡计分卡实施的重要的先决条件。4. 指标以及计划的追踪平衡计分卡绩效管理系统中，有四种常规的绩效指导和反馈方法。日常绩效指导和反馈针对不同类别的员工下属，上级要采取不同的绩效指导和反馈方法：第一，对刚刚具备基本认知背景的员工，采取“红外线扫描”方式，把做事的步骤，分 成逐步的方式，对业绩进行动态指导。第二，对在岗位有多年认知经验，且绩效表现卓越的员工采取“绩效指导”的方式，设 定目标，要求结果。第三，对岗位经验丰富，某些关键事情和环节容易出错的员工，采取“介入”的指导方 式，做关键节点的控制。战略绩效管理质询会议战略绩效管理质询会议包括两方面的任务，一是进行会议体系的规划，二是进

8、行绩效会议的内容安排。绩效会议体系。 绩效会议体系分为三层：第一层级，公司级的战略和绩效追踪会议。发约人是公司的最高领导总经理或副总经理，受约人是部门的负责人，组织者是计划管理部门或人力资源部门，以季度或月度为周期。第二层级，部门级的会议体系。发约人是部门负责人，受约人是各级主管或者是员工， 组织者是部长，至少以月度为周期。第三层级，为主管级的或者单组级会议。发约人是主管或者班组长，受约人是部门内部 的员工，组织者是主管或者是班组长，以周为周期。绩效会议的内容安排。 集团型企业的战略绩效管理会议召开分为四个操作步骤。如图2所示：战阳管理部 门进行公司 季度经济运 行分折if授部分却门 员责人3

9、SK虞询3烹持计划 质询支持计划 合诙评分经济运行故昭第地 质询记录刍叹纪粤图3 战略绩效质询会召开一般程序第一步，经济运行分析报告，由战略管理部门进行公司经济运行分析的通报。第二步，战略绩效述职报告，部分的部门负责人或者是分子公司的负责人进行季度的绩 效述职。述职报告要做成表格的形式，主要记载信息指标的名称，目标值，实际值，差异原 因分析与改进措施。 述职的内容是目标完成情况。为了节约战略绩效管理会议的时间，述职报告采取抽检述职的方式。第三步，战略绩效的质询环节，包括定量指标KPI指标和定性指标计划类的指标。第四步，对一些任务类的指标采取合议评分的形式形成会议纪要。重点是做平衡计分卡绩效和目

10、标的追踪，分析差异的原因，并不旨在解决问题。平衡计分卡的报告系统各级主管可以通过平衡计分卡的报告系统，对下属单位的绩效进行动态的指导和反馈。 平衡计分卡报告系统，包括四个要素单元：第一，公司战略地图报告。集团公司的总裁通过战略地图的报告系统监控每一个战略目标的完成情况，红灯表示低于该项战略目标的预先设定目标，即低于目标值。黄灯指的是完成的目标值。绿灯指实现的挑战值。 白灯表示没有搜集到的数据。平衡计分卡战略地图报告一般是通过信息化系统来实现的。第二，平衡计分卡报告。对每一个战略行动计划做进度的追踪，也可以做红绿灯的管理，仪表盘的管理，同样通过信息化系统实现。第三，围绕战略主题和目标的特别说明。

11、对于整个指标实际值和目标值的对比做一个附加的数据说明。第四，战略KPI指标，即“定量指标追踪”。可以实现数据的同比分析和环比分析。F绩效面谈绩效面谈是上级和下属员工进行日常绩效管理的重要手段，通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，只有找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，才能够确保整个绩效目标的实现。5. 防止数据造彳假实施绩效评价体系，如果出现数据造假会严重影响考核的最终效果，失去考核的真实价值。控制指标数据的造假有三种常规手段：r数据搜集源的调整尽量避免数据搜集源出自同一部门，防止数据造假，确保考核的公正性。F建立稽查制度对数据进行稽查，比如，检查原始文件，数

12、据稽查的原则是不能由一个部门来做，而是通过多个部门交叉稽查化解数据稽查过程当中的造假风险。造假成本的设定不能依据三公原则建立薪资架构表，要设计薪资保密制度，保护员工工资隐私。造假成本的设定，不能一蹴而就，需要通过时间不断地引导员工意识的形成。要点提示防止数据造假的方式： 数据搜集源的调整; 建立稽查制度； 造假成本的设定。6. 考核结果与薪酬回报对接个人绩效分数是指每个员工考核指标的得分乘以权重，最后加权平均所得出的分数。个人综合绩效分数等于个人绩效分数乘以70%再加上部门的绩效分数乘以 30%同理组织层面的绩效评价也可以采取这种方式。计算出分数，确认绩效等级后，跟薪酬奖金进行挂钩。挂钩的方法

13、包括层差法、正态分布法、计算公式法。r层差法把绩效等级假设分为 A、B C、D四个等级，按百分制计算，根据分值来确定绩效等级。F正态分布正态分布是指把部门绩效的结果和优秀员工人数的比率进行结合。理论原理是：一个当期业绩优秀部门的优秀员工人数比率，超过最差部门员工的人数比率。 正态分布法规定内部员工的平均得分不能够超过部门经理的当期绩效得分。公司也可根据实际情况对此种方法进行相应调整、组合运用。r计算公式法算出部门的平均分值， 计算每一个部门所占平均值的百分比，按百分比与工资挂钩。 部门内部的奖金分布可以同样操作。按百分比与工资挂钩有利于薪资总额的控制。7. 绩效申诉的处理方法绩效申诉的处理涉及

14、到两个核心问题，申诉处理的流程和原则：r申诉处理的流程坚持间接上级申诉原则，被考核人认为直属上级评价不公平时，可以越级向直属上级进行申诉。平衡计分卡和绩效制度规定直属上级在五个工作日之内，即使不处理也务必要回应。尸申诉的原则第一，坚持书面申诉，不接受口头申诉，必须填写绩效申诉表格、表单。第二，确保管理的权威性。 原则上要维护管理者的管理权威性。如果下属员工能很随意越级向间接上级进行申诉，直接上级的权威受到损害，最后将没有办法管理部门事务。8. 建立战略绩效管理保障制度为确保战略绩效管理的正常运作，需要建立组织纪律保障。针对否定指标和在考核中破坏平衡计分卡和绩效管理制度的人员，要设立严格的处理制

15、度和方法，决不能姑息纵容。【案例】某企业战略绩效管理保障制度的具体条款有以下任一情况，并经平衡计分卡与绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：1）因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误；2) 因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误；3) 因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响；4) 发生重大党风廉政事件；5) 经稽查或申诉查实， 在绩效考核过程中打击报复或包庇他人， 严重扰乱绩效 管理秩序；6) 经

16、稽查或申诉查实， 领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作 假，情节严重的给予责任人行政处分；7) BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为。影响企业绩效管理成败的往往不是工具和方法的问题， 恰恰是员工和管理者自身的错误价值 观导致企业损失惨重，只有用完备的保障制度加以约束，才能确保绩效管理的有效运行。二、平衡计分卡与绩效管理的 七大挑战 企业绩效评价是企业管理的核心内容， 平衡计分卡和绩效评价体系的提出为实现企业价 值最大化提供了方法。在实际的操作中，平衡计分卡与绩效管理的实行面临多种挑战。1. 企业文化和人员认识的挑战依靠平衡计分卡管理企业不仅仅是一个管

17、理体系的导入，更重要的是企业文化的变革，需要各级员工， 尤其是中层以上的干部转变原有管理思想。 企业最高领导应大力倡导企业文 化，做到身先士卒的引导， 号召中层积极参与， 非人力资源部门踊跃加入到平衡计分卡的整 个设计过程当中。2. 战略管理体系的挑战战略管理体系的挑战主要存在于一些中小型的民营企业。 这类企业多采用隐式的自发战略管理方式。管理者对于企业的管理没有预见性， 做事毫无计划性，容易变化。整个平衡计 分卡管理的推动， 首先要从企业最高领导的计划管理开始， 只有具备战略远见和眼光， 建立 战略管理和计划管理的意识，才能从容应对各种突发状况。3. 全面预算管理的挑战管理体系是牵一发而动全

18、身的整体系统， 当企业的预算管理体系薄弱的时候， 可能会导 致整个绩效管理无法实施。 平衡计分卡的实施也不能局限于人力资源部门， 要建立全面预算 管理的体系，高效地使用企业资源， 有效地监控和考核， 提升战略管理能力，降低管理经营 风险。4. 流程化管理的挑战战略地图的开发、 部门绩效指标的设计都与流程有关系。 在战略地图的开发过程中， 流 程会形成各个部门和岗位的职责，企业要把内部流程跟客户的价值主张和财务指标进行对 接。企业的管理流程出现差错可能会导致绩效管理的失败， 最终造成给平衡计分卡推动的失 败。5. 组织架构与岗位分析的挑战很多企业尤其是国有企业常常出现部门虚设， 职位混杂的现象和问题。 组织架构与岗位 分析包括岗位职责的不清晰，导致机构冗杂， 职务无意义，管理复杂化，也是平衡计分卡与 绩效管理的七大挑战所带来的一种挑战。6.