Mike告诉你如何看人不走眼

1、1会计学Mike告诉你如何看人不走眼告诉你如何看人不走眼2021-12-22人力资源管理方针 了解人的需求了解人的需求尊重人的价值尊重人的价值开发人的潜能开发人的潜能鼓励人的创造鼓励人的创造 促进员工与公司共同发展促进员工与公司共同发展2021-12-23吸引优秀人吸引优秀人才、保留优才、保留优秀人才、发秀人才、发展优秀人才展优秀人才人力资源部门和用人部门有效沟通,招聘到合适人才人员配置合理，各类人才职业发展通道多样化前瞻性和针对性培训支持公司战略和业务发展考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工，员工积极性高组织及岗位设计明晰，人员职责清楚，人才需求明确招聘招聘考核激励考核激励岗位设计岗位

2、设计培训培训人员配置人员配置2021-12-24一、招聘直接关系到企业人力资源的形成，招聘的员工中有可能是企业未来的 老总、资深技术人员、销售人员等企业核心骨干，影响企业未来的命运二、招聘是人力资源管理中其他工作的基础，把好招聘关是人力资源管理成功 的开始三、统计结果表明：招聘专业人员的费用大致为这些人第一年工资的40-50%； 招聘到合适的员工能为公司带来效益,但不合格员工会产生巨大的额外费用： 直接费用直接费用 招聘员工不合格 效率低（损失） 增加培训（费用） 效率仍然低 调岗适应期（效率低） 增加培训 费用 仍不适应辞退（辞退费用） 缺员增加的加班费 重新招聘费用 培训费用等 间接费用间

3、接费用 以上过程产生的额外管理费用2021-12-252021-12-262021-12-272021-12-282021-12-292021-12-2102021-12-2112021-12-212“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ” 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招 聘 工 作 被 视 为

4、极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。2021-12-213什么是面试？什么是面试？面面 试试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。2021-12-214面试面试的的目标目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供

5、有关工作和企业的信息。提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。基于双方的互相适合作出招聘的决定。我 们 的 目 标 ？面面 试试 是是 一一 门门 学学 问问 、 一一 门门 艺艺 术术 。2021-12-215可观察的行为技 能倾 向态 度知 识价 值 观冰山素质模型冰山素质模型2021-12-216支点支点个人个人期望期望组织组织期望期望高低高低2021-12-217职业生涯五阶段理论职业生涯五阶段理论唐纳德唐纳德 休伯休伯成长期（成长期（0 01414岁）岁）探索期（探索期（15152424岁）岁）确定期（确定期（25254444岁）岁）保持期（保持期（4545646

6、4岁）岁）衰退期（衰退期（6565岁以上）岁以上）2021-12-21820%80%知识和技能心态2021-12-2192021-12-220管理者“ 招聘思维障碍”脱线风筝现象包装效应忽视应征者的细节以性别印象来作决策对比效应M 首因效应M 对比效应M 晕轮效应M 负面效应M 面试者缺乏工作相关知识M 雇佣的压力M 非言语行为的影响2021-12-2212021-12-222一、基本资料 职务名称 所属部门 直接上级职位 所辖人员 工资等级 工资水平 定员人数二、工作描述 工作职责 工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等） 工作结果 工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系）运用设备

7、和信息说明三、任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求四、工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度2021-12-223了解职位要求品质与修养：给人以公正和修养良好的感觉，代表着企业文化多方面的能力：良好的表达能力、观察能力、交际能力等丰富的社会工作经验：招聘是一个以经验判断为主的评价过程广阔的知识面：心理学、社会学、法学、管理学甚至血型学等学科知识熟练的面试技巧：提高效率和效度善于控制招聘进程：善于对付难以应付的应聘者掌握相关的测评工具招聘者的

8、素质要求知识互补 能力互补 气质互补 性别互补 年龄互补测评小组的组建原则测评小组的组成主管副总经理、主管部门经理、部门员工1至2人，人力资源部经理、员工发展主管、外部专家1人（部门经理以上人员或其它重要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评）所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组2021-12-2242021-12-2252021-12-226各种招聘来源的有效性评价各种招聘来源的有效性评价2021-12-227招来的人为什么不行招来的人为什么不行? ?挑中的人为什么不来挑中的人为什么不来? ?想想“要要”的人为什么没有的人为什么没有? ?期望保留的为什么要走期

9、望保留的为什么要走? ?2021-12-2282021-12-229人力资源规划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评 价价 程序 技能 效率2021-12-230v 招聘信息发布v 填写申请表，初步筛选v 笔试v 面试（第一次、第二次）v 其他测试v 录用决策v 通知录取者和落选者2021-12-231素素 质质专业知识技能专业知识技能现行职位要求现行职位要求未来发展要求未来发展要求招聘人员要求招聘人员要求应聘者了解要做的工作及一些细节吗应聘者能胜任这一工作吗应

10、聘者能按公司希望的方式做这一工作吗应聘者做这一工作能为公司带来利润吗2021-12-232仪表风度仪表风度：体格外貌、穿着举止以及精神状态求职动机与工作期望求职动机与工作期望：为何希望来公司工作，在工作中追求什么，判断本公司能否满足专业知识与特长专业知识与特长：掌握专业知识的深度与广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的要求，作为对专业知识笔试的补充面试，对专业知识的考察更具灵活性和深度，所提问题也更接近岗位对专业知识的需要，甚至就是该岗位的知识和工作技巧。工作经验工作经验：了解工作经历及其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度；还可考察出应聘者的责任感、思维能力以及紧急情况下

11、的应变。工作态度工作态度：一是了解应聘者过去对工作学习的态度，二是对所要应聘职位的态度事业进取心事业进取心：是否有奋斗目标并为之积极努力语言表达能力语言表达能力：能否将自己的思想观点意见或建议流利地用语言表达出来综合分析能力综合分析能力：能否根据面试问题通过分析抓住本质，分析全面、条理清晰反映能力反映能力：能否迅速准确地理解并尽快地做出相应的回答而且语言精练，贴切自我控制能力自我控制能力：对上级批评指责、工作压力或是个人利益受到冲击时，能够克制容忍理智地对待，不致因情绪波动而影响工作，另一方面在工作方面要有耐心和韧劲人际交往倾向及与人相处的技巧人际交往倾向及与人相处的技巧：经常参与哪些团体活动

12、，喜欢和什么人打交道兴趣与爱好兴趣与爱好：喜欢什么活动、书籍、电视节目等2021-12-233事先准备好一份问题清单，这些问题概括了所有要了解的情况，面试过程中按清单的问题程序发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。优点是按统一格式进行问话，统一标准加以评价，可减少主观性，可确保涵盖所有需要了解的重要方面，缺点是机动性差。结构化面试结构化面试个人面试个人面试一对一面试只有一位主考官多用于小规模招聘以及较低职位员工的招聘阶梯型面阶梯型面试试通过一系列连续的面试积累信息的面试方法，每轮面试中的信息汇集在面试评估表中并传递给下一轮面试官下一轮面试根据记录和关注事项进行准备。阶梯型面试中需要询问的问题不

13、可能以统一的格式事先印制，因此要为每轮面试准备好时间，以便他们可以事先查阅评估并设计问题小组面试小组面试几个面试官使用一套事先准备的问题进行面试，共同听取候选人的反应。其优点是既节省时间而且又为参与聘用决策的人提供了同等的机会来观察和听取候选人的反应，主要缺陷是给候选人造成了压力，不要把面试时间拖得太长，并且一定要指定一个真正发挥作用的小组负责人2021-12-234合格人员合格人员效效度度信信度度结构化面试结构化面试16PF LGD无领导小组讨论（小组测试）卡氏十六种人格因素测试（独立测试）人员测评面试技术（独立测试）2021-12-235 方法图示方法图示 进行方式进行方式 方法介绍方法介

14、绍根据对人员的外部行为特征的观察和对过去行为的考察评价人的素质特征以观察与谈话为主要工具双向沟通性，被试者不完全处于被动状态被测时间为0.5小时4名测评人员轮流根据访谈提纲提问,并就多数问题进行追问2021-12-236情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题结构化问题类型结构化问题类型测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣2021-12-237优秀管理者本科以上通信专业毕业5年以上IT工作经验本科以上通信专业毕业5年以上IT工作经验表现一般的管理者我

15、们可以做好宏观的、全面的权力动机我可以做好具体的、细致的个人功绩自我概念特质动机知识技能深藏的外显的可见的内隐的2021-12-2382021-12-2392021-12-240结构化面试结构化面试vs非结构化面试非结构化面试2021-12-241结构化面试结构化面试vs非结构化面试非结构化面试2021-12-242结构化面试（结构化面试（0）：阅读简历）：阅读简历2021-12-243简历筛选的目的简历筛选的目的1.将简历分成，和三将简历分成，和三部分部分2.根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个概括了解概括了解3.准备面试的问题准备面试的问题结

16、构化面试（结构化面试（0）：阅读简历）：阅读简历2021-12-244结构化面试（结构化面试（1）：开始面）：开始面谈谈2021-12-245结构化面试（结构化面试（2）：开放性提问）：开放性提问2021-12-246B B 行行为为事例事例应应征者的能力征者的能力应应征者的征者的资资料料资料、行为事例与各项能力资料、行为事例与各项能力2021-12-247根据行为选才根据行为选才2021-12-248为什为什么么怎样怎样应对应对行动行动成效成效 STARSTAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者

17、在这方面的才能。我们可以认识到应聘者在这方面的才能。根据行为选才根据行为选才2021-12-249完整的行为事例不完整的行为事例跟进，以取得另一行为事例跟进，以取得真正行为事例跟进，以取得完整行为事例假行为事例行为事例结构化面试（结构化面试（3）：跟进提问）：跟进提问2021-12-2502021-12-2512021-12-252结构化面试（结构化面试（4）：负面问题）：负面问题2021-12-253询问失败的行为事例询问失败的行为事例2021-12-254结构化面试（结构化面试（5）：倾听和观察）：倾听和观察2021-12-255结构化面试（结构化面试（6）：结束面谈）：结束面谈2021-

18、12-256面试流程小结面试流程小结2021-12-257面试中如何记录面试中如何记录2021-12-2582021-12-259低分特征12345678910高分特征乐群性A缄默孤独 乐群外向A聪慧性B迟钝、知识面窄 聪慧、富有才识B稳定性C情绪激动 情绪稳定C恃强性E谦逊顺从 支配攻击E兴奋性F严肃审慎 轻松兴奋F有恒性G权宜敷衍 有恒负责G敢为性H畏怯退缩 冒险敢为H敏感性I理智、着重现实 敏感、感情用事I怀疑性L信赖随和 怀疑刚愎L幻想性M现实、合乎成规 幻想、狂放不羁M世故性N坦白直率、天真 精明能干、世故N忧虑性O安详沉着、有自信 忧虑抑郁、烦恼多端O试验性Q1保守、服从传统 自由

19、、批评激进Q1独立性Q2依赖、随群附众 自立、当机立断Q2自律性Q3矛盾冲突、不拘小节 自己自彼、自律谨严Q3紧张性Q4心平气和 紧张困扰Q4名称因素因素标准分2021-12-260 面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。 4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。 评定者们密切观察应试者的表现，最后，就6个指标对每个应试者作出评定。 为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位 无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。2021-12-

20、2612021-12-2622021-12-2632021-12-2642021-12-2652021-12-2662021-12-2672021-12-2682021-12-2692021-12-2702021-12-2712021-12-272 坚持市场化、程序化和规范化的选人机制，符合“一保、二历、三试、一检“（即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检）的基本要求，恪守亲属回避制度。2021-12-273现有业务人员需求现有人员人力资源结构人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量类别素质年龄职位结构晋升离职调遣退休新进暂离人才招揽人才培训人才使用计划战略规划2021-12

21、-274 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招招 聘聘 计计 划划 制制 作作 流流 程程制定年度招制定年度招聘政策聘政策调整或确定调整或确定招聘计划招聘计划 上报公司人上报公司人力资源部审批力资源部审批 事业部事业部总经理审批总经理审批 调调 整整 计计 划划 事业部编制事业部编制 招聘计划招聘计划根据批复明确 调整内容或确 定方案公司总经理作最后批示人资部分析人资部分析人人员供求矛盾员供求矛盾用人部门需求公司业务、人员 发展规划上年度招聘计划执行情况可能的流失可能的内部调整人资部在供求分析的基础上初步编制招聘计划人资部、经营

22、计划部根据公司情况制定年度招聘政策 总经理审批总经理审批一、招聘计划的设计一、招聘计划的设计2021-12-275人 力资源部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面制 定 招 聘 政 策 招招 聘聘 政政 策策 政政 策策 项项 目目 人人 员员 编编 制制 招招 聘聘 渠渠 道道 人人 事事 经经 费费 政政 策策 内内 容容 编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 实 行 定 岗 招 聘 原 则严 格 控 制 好 辅 助 岗 人 员 比 例 各 部 门 内 的 干

23、部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 渠 道 决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 确 定 各 部 门 应 采 用 的 人 均 费 用 标 准 招 聘 经 费 2021-12-276各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表人人 员员 增增 补补 程程 序序进进 入入 招招聘聘 程程 序序提提 交交 增增 补补申申 请请用用 人人 部部 门门产产 生生 增

24、增 补补需需 要要 公公 司司 人人 力力 资资 源源 规规 划划同同 意意不同意不同意总经理办总经理办公会审批公会审批人人 事事 部部门门 审审 核核2021-12-277招聘文案招聘文案广告招聘统一格式广告招聘统一格式 某（集团）有限公司公司诚聘公司简介（统一）岗位介绍应聘者条件要求应聘者材料要求应聘者价值定位应聘方法2021-12-278招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选.二、招聘流程的设计二、招聘流程的设计 用 人 部 门 拟 定 详 细 招 聘 条 件 人资部协 作 用 人 部门 从 多 元 化 的

25、 招 聘 渠 道 中 发 现 应 聘 者 人 事 部 门 统 筹 按 要 求 请求 职 者 提供 应 聘 所需 的 材 料 人资部对 学 历 、 职 称 、 家 庭 情 况 、 年 龄 、 户 口 及 其 他 情 况 作 审 核 人资部组 织 并 参 加 系 统 针 对 性 很 强 的 面 试 过 程 用 人 部 门 主 管 直 接 参 加 面 试 及 专 业 考核 工 作 ， 对 人 员 招 聘 作 决 定 用 人 部 门 ，人资部， 主管总 经 理 审 批 必 要 时上 报 总公 司 组织 人资部 用 人 部 门 拟 定 同 化 新 员 工 计 划 并 作 试 用 期 考 核 对 年 度招

26、 聘 工作 做 必要 的 评估主 要 功 能 面面 试试 及及 其其 考考 核核 收集求职收集求职者资料、者资料、初审初审 发发 现现 并并 吸吸 引引 应应 聘聘 者者 招招 聘聘 计计 划划 招聘评招聘评估与检估与检讨讨同化新人、同化新人、试用期考核试用期考核 根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用的 应 聘 者 反 馈 信 息安 排 录 用 者 体 检 审批、审批、 报批报批 反馈与反馈与录用录用2021-12-279应聘者前来应聘初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘计划及广告、前期准备是否接受录用是办理入司手续、确定试用期目标否 不 予 录 用报

27、主管总经理审批决定录用必要测试从人才库中重新开始挑选过程合格者未录用不合格按岗位要求进行评估用人部门面试 公 司 人 才 储 备 库勉强合格者人资部面试不合格者合格者试用期考察、考核办理转正手续合格同化新员工2021-12-280 三、面 试 考 核 流 程简历的初审简历的初审求职者基本求职者基本资料登记表资料登记表参照岗位说参照岗位说明书书明书书 人资部及专人资部及专业部门组织业部门组织专业考核专业考核报报批批参照面试问话提纲求职者基本资料登记表求职者基本资料登记表;人力资源部汇总应聘资源,进行筛选,并组织安排统一面试;应聘者面试汇总报告应聘者专业考核报告求职者基本资料登记表汇总相关资料履行

28、报批程序了解和熟悉了解和熟悉应聘者基本应聘者基本材料材料设 计 面 试设 计 面 试提纲提纲 通知面试通知面试人资部对综人资部对综合素质进行合素质进行评定评定用人部门对用人部门对专业素质进专业素质进行评定行评定2021-12-281进进 入入 正正 式式 面面 试试 阶阶 段段面面 试试 问问 话话 提提 纲纲准准 备备 面面 试试 评评 价价 表表确确 定定 面面 试试 考考 官官 明明 确确 招招 聘聘 条条 件件面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 通 用 问 话 提 纲专 业 问 话提 纲 面 试 评 价 表面 试 的 基

29、本 准 则面 试 的 主 要 技 巧面面 试试 前前 的的 准准 备备2021-12-282w准备准备：以社交话题为主主要是为了帮助应聘人消除紧张戒备心理w引入引入：根据履历提出问题，逐步引出面试正题，先易后难，针对疑点逐一问出，以达到预期目的，同时主考官开始对应聘人进行实质性评价结束时，应给予对方提问的机会w正题正题：面试的实质性阶段通过广泛的话题从不同的侧面了解面试评价表中所列各要素。可采用多种方法：如引导性提问、压迫性提问、连续提问、假设性提问。w转换转换：针对过去或将来的工作行为中的特定例子进行连贯性行为追问，甚至提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘人，但要注意分寸w结束

30、结束：给应聘者留下自由提问的时间。结束要自然。面试者应立即整理面试记录，填写评价表。程序设计程序设计2021-12-283w把谈话限定在与工作相关的话题范围内，80%的时间让应聘人说话，面试者只有20%的时间说话，而其他时间要保持沉默w询问开放式问题要积极聆听，即积极地参与交谈但说得很少，不打断对方的谈话，用简短的语言鼓励对方继续w回应应聘人要简短含糊，把时间集中在聆听和提问上w减少干扰，预先安排好面试时间，不要让电话或其他干扰转移注意力w应聘人讲话时应记录，这是保持注意力集中、记录需要记住的回答以及准备后续总是的最有效方法w认真听完应聘人的回答，避免提前考虑下一个问题而错过了应聘人结尾的几名

31、话w在提问下一个问题之前留点时间，以保证应聘人确实回答完了给自己留点儿时间记录应聘人的反应，并想好接下来要问的问题面试中的策略：2021-12-284心理偏差： 优势心理：处于主导地位而产生高人一等的心理倾向 自炫心理：因优势心理而产生自我表现欲 定势心理：以自己的思维定势来分析评价应聘者的倾向过程偏差：w在面试过程中，主考官常不知不觉“泄露”出问题答案，一些提问，实际是暗示对方应该作肯定回答，纵然这个应聘者在这方面知之甚少w主考官说话太多，令对方无开口机会w面试过程中不停地记录，给应聘者以一种谨慎回答的暗示，妨碍了双方正常的沟通与交流：w在面试中先入为主，在潜意识里以自己所想的话来代替应聘人

32、尚未说完的话w不考虑应聘人的紧张心情，尤其是在面试开始和应聘人对一些问题回答不上来时w忽视面试中的情感交流成见：根据自己的喜好和应聘者亮点而作出对应聘者有利或不利的判断说谎：把企业的优势说得天花乱坠，应聘者抱着太高的期望进入企业会产生不满，导致对企业的不忠或流失面试中的误区面试中的误区2021-12-285w面试过程一结束就应填写面试结果汇总单，主考官在填写总评一栏时，不能仅以对某一应聘人的印象为基础，而应以全部应聘人比较后的结论。w根据总评表，可以将职位要求条件和应聘人的实际情况作比较，主考官应对应聘人的各种素质能力进行补偿排序，还应结合空缺岗位综合考虑，并密切注意应聘人的其他因素中与职位要

33、求最切近的项目。如技术性职位，关键是要有足够的技术知识和经验，而一个中层管理者，经验也是非常重要的因素。2021-12-2862021-12-2872021-12-2882021-12-2892021-12-290特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，包括笔试及技能测试。特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，包括笔试及技能测试。专专 业业 考考 核核 流流 程程综合评估综合评估 专业部门专业部门进行技能进行技能测试测试 人资部人资部组织笔试组织笔试专业部门、人资专业部门、人资部门建立试题库部门建立试题库根据岗位要求专业考核报告2021-12-291人 事 部 与 用

34、 人 部门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量意 见 根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 适合 候 选 者 工 作 经 历 经 验 学 历 专 业 能 力 长 短 目 标 2021-12-2922021-12-293面面 试试 考考 核核 的审的审 批批 结结 果果通通 知知 用用 人人 部部 门门通通 知知 被被录录 用用 者者结结 果果 存存 档档人资部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈2021-12-294人资部发录用通知

35、新员工 报到签订试用劳动合同到用人部门报到明确试用期工作目标和考核内容进入试用期考察 附员工入司须知附员工入司须知及及新员工备好报道材料到人资部领取试用通知单凭试用通知单报到带回新员工入职培训表单交用人部门负责人2021-12-2952021-12-296编号：编号： 姓名：姓名： 性别：性别： 年龄：年龄： 学历：学历： 专业：专业： 现职务：现职务： 应聘岗位：应聘岗位： 面试要素面试要素 观观 察察 要要 点点 举止仪表举止仪表 衣着打扮得体；言行举止随和，有一般的礼节；无多余的动作。衣着打扮得体；言行举止随和，有一般的礼节；无多余的动作。言语理解和表达言语理解和表达 理解他人意思，口齿

36、清晰、流畅，内容有条理、富于逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力，用词准确、理解他人意思，口齿清晰、流畅，内容有条理、富于逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力，用词准确、恰当、有分寸恰当、有分寸 综合分析能力综合分析能力对事物能从宏观总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成部分；能注意整体和部分之间的关系和几对事物能从宏观总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成部分；能注意整体和部分之间的关系和几个部分之间的有机协调组合。个部分之间的有机协调组合。 求职动机的匹配性求职动机的匹配性 兴趣与岗位要求匹配；成就动机（认知需要、自我提高、自我实现、服从他人的需要等）与岗位要求匹配；兴趣与岗位要求

37、匹配；成就动机（认知需要、自我提高、自我实现、服从他人的需要等）与岗位要求匹配；认同组织文化。认同组织文化。 人际协调能力人际协调能力 人际合作主动；理解组织中权属关系（包括权限、服从纪律等意识）；人际间的适应有效沟通（传递信人际合作主动；理解组织中权属关系（包括权限、服从纪律等意识）；人际间的适应有效沟通（传递信息）；处理人际关系原则性与灵活性结合。息）；处理人际关系原则性与灵活性结合。 计划、组织、协计划、组织、协调能力调能力 依据部门的目标预见未来的要求、机会和不利因素并作出计划；看清冲突各方面关系；根据现实需要和长依据部门的目标预见未来的要求、机会和不利因素并作出计划；看清冲突各方面关

38、系；根据现实需要和长远效果作适当选择，及时作决策、调配、安置。远效果作适当选择，及时作决策、调配、安置。 应变能力应变能力 有压力的情况下：思维反应敏捷、情绪稳定、考虑问题周到。有压力的情况下：思维反应敏捷、情绪稳定、考虑问题周到。 情绪稳定性情绪稳定性 在较强刺激情景中表情和言语自然；受到有意挑战甚至有意羞辱的场合，能保持冷静；在长远或更高目标，在较强刺激情景中表情和言语自然；受到有意挑战甚至有意羞辱的场合，能保持冷静；在长远或更高目标，抑制自己当前的欲望。抑制自己当前的欲望。 专业知识和技能专业知识和技能 针对不同岗位考察专业知识，考察一般性技能，计算机水平、英语水平。针对不同岗位考察专业

39、知识，考察一般性技能，计算机水平、英语水平。 2021-12-297面面 试试 问问 话话 提提 纲纲面面 试试 项项 目目提提 问问 要要 点点仪 表 与 仪 态 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状态工 作 动 机与 愿 望过去和现在对工作的态度，更换工作与求职的原因，对我司的了解程度，本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作满意程度你对华电工程有什么了解，为何想来本公司工作你在工作中追求什么，有何打算你想如何实现你的理想和抱负工 作 经 验从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其所述工作经历中判断其工作责任心、创新意识、适应华电工程所聘岗位的

40、能力你学校毕业后的第一个职业是什么你在那家单位里担任过什么职务你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就（如果曾担任过负责人）你在主管工作中，遇到过什么困难，你是如何处理和应付的你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位有何关系评评 价价 要要 点点2021-12-298面面 试试 问问 话话 提提 纲纲（续）面面 试试 项项 目目评评 价价 要要 点点经 营 意 识 知 识 水 平 、专 业 特 长判断应聘者是否具有效益观念、竞争意识你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培训你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么询问专业术语和有关专业领域的问题精 力 、 活 力 、兴 趣 爱 好应聘者是否精力

41、充沛、充满活力，其兴趣与爱好是否符合应聘岗位的要求你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动你如何使用休闲时间你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助提提 问问 要要 点点通过一些简单的事例来判断其是否有这方面的观念和意识应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识和专业技能反 应 力 与 应 变 力头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地理解，并尽快做出相应的回答询问一些小案例或提出某些问题要求其回答2021-12-299面面 试试 项项 目目评评 价价 要要 点点思 维 力 、 分 析力 、 语 言 表 达能 力 对所提问题是否能通过分析判断，抓住事物本质，并且说明透彻分析全面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来你目前