现代能源企业业绩管理的预备工作(ppt 102页).ppT

1、0,现代企业人力资源绩效管理方案设计,1,总论,1 业绩管理与组织竞争力 （1） 企业经营与业绩管理 企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格 （2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标 （3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段,2,4） 业绩管理提升组织竞争力 获取本公司最佳运作信息 获取行业内外的借鉴信息 组织竞争力来源于业绩 （5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件 人力资源管理体系的完整性 人力资源管理体系中关键要素的联系 人力资源管

2、理制度中的业绩管理制度,总论,3,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构 4、绩效与目标管理 目标的种类 目标设定依据、过程、原则 找出你的KRA 目标设定项目撰写范例 目标执行与管理 目标设定与落实的流程 数量化目标范例 目标管理制度的全面程序,总论,4,5、绩效评估的流程与步骤 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 如何准备评估的会谈 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战 7、对平衡记分法绩效

3、管理的理解 平衡记分法的概念 平衡指标体系的分类 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司的目标平衡 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司绩效管理系统平衡记分法设计 公司绩效管理流程设计,总论,5,8、案例分析 美国跨国公司的业绩管理体系 美国跨国公司的业绩管理流程 美国跨国公司的业绩管理指标 美国跨国公司的业绩管理工具,总论,6,总论,1 业绩管理与组织竞争力 （1） 企业经营与业绩管理 企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格 （2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标 （3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发

4、展阶段 成熟阶段,7,1 业绩管理与组织竞争力 （1） 企业经营与业绩管理 企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格,绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定,绩效考核是人力资源管理的核心部分 绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法 绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据 绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具 不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式 绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具,8,2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标,

5、9,2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标,10,3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段,11,3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段,一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去一些简单的行政人员，如清洁工、司机等） 公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型 一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表格 操作手册 一套完整结果的计算方法 与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括销售

6、任务的完成情况,12,4） 业绩管理提升组织竞争力 获取本公司最佳运作信息 获取行业内外的借鉴信息 组织竞争力来源于业绩,将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系； 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具； 一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望、工作表现和未来发展方面 的沟通,13,5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具,14,5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具,15,企业的战略目标 同目前部门运作情况的联系性 流程中的关键控制点 全球最佳实践库,5） 确认公司

7、的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具,16,5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具,17,5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具,可能的指标分类方法 财务和非财务 以重要程度进行分类 以任务的形式进行分类,18,2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件 人力资源管理体系的完整性 人力资源管理体系中关键要素的联系 人力资源管理制度中的业绩管理制度,19,2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件 人力资源管理体系的完整性 人力资源管理体系中关键要素的联系 人力资源管理制度中的业绩管理制度,20,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分

8、析的重点 工作说明书的格式、主要结构,工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书（职务说明书），判断与其他工作的性质差异的过程,21,A工作分析目标 B工作分析项目 C工作分析程序 D工作分析调查方法 E工作分析工具,工作分析的要点,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,22,A工作分析的目标 组织管理 人力决策 聘用管理 绩效考核 人力开发 薪资管理 工作评价,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,23,B工

9、作分析项目 一般资料分析 工作规范分析 工作环境分析 任职条件分析,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,24,C工作分析程序 工作分析准备 工作分析设计 工作调查 工作信息分析 编制工作说明书,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,25,D工作调查方法 观察法 访察法 问卷法 方法选取,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,26,E工作分析工具 www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 职位问卷 访谈提纲,3、业

10、绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,27,工作说明书的国际标准格式,工作说明书的重要性 工作说明书用途 工作说明书格式 工作说明书的编制,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,28,工作说明书 工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得 到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正 式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责， 并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须 使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工 作说明书必须具备正确、简洁而

11、且完整的条件,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,29,工作说明书的格式 职位基本资料 主要目的 工作描述 工作环境 任职资格,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,30,主要描述 工作环境 任职资格 责任大小 考核标准 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整， 内容可简可繁,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,31,工作说明书的编制 完整型工作说明书 完整的工作说明书由的六大部分组成 工作说明书可以用表格

12、形式表示，也可用叙述型,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,32,工作说明书（标准型,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,33,工作说明书（完整型,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,34,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,35,3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构,36,确定绩效指标大类

13、 首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。 运用专家评分法确定绩效指标大类权数 专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,37,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3

14、）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,专家的构成包括以下几个方面： q有关领导 部门的有关领导 专家及教授 邀请的其他有关人员,38,绩效指标大类 权数 1. 竞争力指标 2. 管理能力指标 3. 营运能力指标,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,39,权数确定 N个绩效指标： X1 X2 X3 X5 X6 X7 X8 XN 重要性进行评分 专家单独

15、打分 解释、理由,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,40,短期目标值：年度 长期目标值：3,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,41,1) 确认所需数据来源 2) 获取内外信息 3) 全面预算为基础 4) 短期目标值与长期

16、目标值 5) 调整目标值,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,42,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,绩效指标,指标1 指标2 指标3 指标N,计算公式 涉及数据 相关部门 相关报表或文件,43,4、绩效与目标管理 （1）

17、目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,绩效指标,指标1 指标2 指标3 指标N,计算公式 涉及数据 相关部门 相关报表或文件,相应报表或文件名称,相应报表或文件名称,44,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,原则 重点：排序 简单：5+1 操作：流程

18、具体的 可衡量的 可实现的 相关的 有时限性的,45,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KPI （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,找出你的KPI 岗位分析 流程分析 筛选,46,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,目标制定撰写范例 人力资源部目标 研发部目标,47

19、,举例: 摩托罗拉 量化标准： 成本： 数量： 时限,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,48,4、绩效与目标管理 （1）目标的种类 （5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA （7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序,目标管理制度的全面程序 人力资源部的角色 业务部门的角色 主管的角色 员工的角色,49,5、

20、绩效评估的流程与步骤 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤,50,在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门） 负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内 上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每 个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将 各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的 条件进行奖励。 各部门和子公司的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员 在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件

21、进 行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人 力资源部进行归档,5、绩效评估的流程与步骤 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤,51,参与者 主管 员工 人力资源部,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,52,1.你如何做业绩管理计划,公司向部门和员工沟通经营目标及重点,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,53,1.你如何做业绩管理计划,员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩

22、效计划,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,54,1.你如何做业绩管理计划,主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效计划进行一对一会谈,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,55,1.你如何做业绩管理计划,员工制定实现来年目标的具体行动计划,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,56,1.你如何做业绩管理计划,主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见

23、的误区和挑战,57,1.你如何做业绩管理计划,绩效评估与绩效计划文件归档,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,58,1.你如何做业绩管理计划,主管与员工进行季度跟踪评审会议,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,59,2.如何准备评估的会谈,收集有关行为表现的信息和文件 Gather supporting information and documents 收集公司内部，外部的反馈 Collect feedback from internal and external clients

24、通知员工做准备 Inform employee to prepare,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,60,3.会谈的步骤,1、讨论前 2、讨论中 3、总结,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,61,4.沟通的技能,1.要问 2.要描述 3.侧重表现 4.要有所特指,6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,62,5.评估中常见的误区与挑战,取中趋势 晕轮效应 象我 心太软/心太硬 偏见 近因效应,6、绩效考核面谈重点范例 如何评

25、估员工的业绩 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战,63,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,1.平衡记分法的概念 2.平衡指标体系的分类 3.平衡记分法-新型绩效管理的发展,64,1.平衡记分法的概念,传统考核的概念 平衡记分的思路,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的

26、发展 公司绩效管理流程设计,65,能力 知识,发展方面,时间 质量 性能 服务,市场方面,周转时间 产量 关键技术,质量方面,利润 增长 股东价值,财务方面,均衡计分卡， Kaplan & Norton，1992,1.平衡记分法的概念,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,66,2.平衡指标体系的分类,财务指标 举例,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡

27、指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,67,2.平衡指标体系的分类,管理流程指标 举例,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,68,2.平衡指标体系的分类,客户(市场指标) 举例,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发

28、展 公司绩效管理流程设计,69,2.平衡指标体系的分类,员工发展指标 举例,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,70,3.平衡记分法-新型绩效管理的发展,在薪酬设计上的应用 管理理念 管理过程,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,71,四、平衡记分法的

29、目标筛选,1.财务指标与非财务指标 2.个人目标、部门目标与公司目标的链接,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,72,1. 财务指标与非财务指标,1.比例确认 2.不同发展阶段的企业,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,73,2.个人目标、部门目标与公

30、司目标的链接与应用,分解关系 汇总管理 在奖金比例关系上的应用,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,74,五、目标实施的层次,1.高级管理层目标明确 2.中层管理人员管理流程清楚 3.初级管理人员自我主动管理,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,75,

31、技能类别（顾客服务类,1 依顾客需要 2 确定顾客 的真正需要 3 善于征求意见 4 产品及服务 5 顾客的承诺,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,76,技能类别（合作协调类,1 善于合作 2 能与性格 3 有效解决冲突 4 给人以帮助 5 工作气氛和环境,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法

32、-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,77,技能类别（改进与创新类,1 创造性思维 2 不断简化并取得实效 3 自我改进 4 同事共享经验 5 改进工作,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,78,技能类别（领导能力类,1 对公司的发展作出贡献 2 积极主动解决问题 3 愿意承担风险 4 能对决定和行动的后果负责 5 激励/授权，并促进部下的成长,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、

33、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,79,技能类别（资源应用类,1 充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等 2 充分利用公司外部资源 3 调动资源，发现问题，寻找机遇，商讨对策,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,80,技能类别（人格效应类,1 心怀大局，为此愿作出个人方面的调整 2 有计划有目标地做事

34、 3 能预计困难 4 有效地倾听 5 可信可靠,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,81,技能类别（管理及发展类,1 为同事或下级提供所需信息/资源 2 辅导下级使其胜任工作，提高水平 3 经常作出建设性的建议和反馈 4 知人善任，能把最好的候选人选派到合适的岗位上 5 安排工作时，给部下一定的决定权和独立性,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体

35、系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,82,高层管理所需能力,战略性计划 冒险精神 决策的能力 高层领导力 感染力 敏锐的商业触角,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,83,中层管理所需能力,说服力 表达及沟通力 问题解决 办公室公共关系 业务上的专业知识 顾客服务能力,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目

36、标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,84,普通职员所需能力,书写 语言 团队 文件的整理 工具的良好使用 基础,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,85,销售职职员所需能力,专业销售能力 谈判技巧 产品知识,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统

37、平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,86,业务目标的类型及制定,目标或预算：销售额/利润额/成本额/交易数/产品数 履行标准：成品率，客户满意度 完成目标的描述：如个人技术技能发展 测定的方法：产品质量检测，用户满意程度调查 业务目标一定要由经理和职员均认可,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,87,业务目标的类型及制定,业务目标计划的可修改性 非客观可评定性业务目标的使用和制定：如在团队

38、中的作用 可以是团队和部门的业务目标 自上而下层层目标相联,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,88,销售经理业绩计划 例1,1 销售经理的业务目标 A 完成个人通信事业部销售计划营业额 1000万RMB，利润180万RMB （40%） B 增加新客户营业额200万RMB （30%） C 客户满意度增加3% （20%） D 完成公司利润目标 （10,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公

39、司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,89,销售经理业绩计划 例1,2 销售经理的业务执行计划 A 于2001年4月前发展3-5家新代理商，6月前完成代理商的培训 B 于2001年第一季度在两个新地区（西北/东北）举行产品发布会，发现新客户及新业务机会 C 于2001年6月前拜访50位老客户，对所有客户进行电话满意程度调查 D 于2001年9月前解决85%的客户问题，新问题的解决时间限制在72小时之内,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目

40、标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,90,销售经理业绩计划 例1,3 团队合作 A 与售后服务部合作制定客户满意度数据库 B 与东北/西北的办事处合作举办产品发布会,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计,91,销售工程师业务计划-例2,1 销售工程师的业务目标 A 完成2001年销售计划营业额 30万RMB （60%） B 客户满意度增加3% （20%） C 成功销售技术产品T并达到营业额5万RMB （20,7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标