精益改善之道——精益生产理解与实施

精益改善之道精益生产理解与实施课程目录第一部分精益生产方式概要第二部分认识浪费第三部分精益生产之方式与要求第四部分精益生产之管理手段活用第五部分减少库存第六部分精益生产之关键点突破第七部分精益思想与文化建立第八部分精益生产之推行第九部分与学员交流及推行案例研讨第一部分精益生产方式概要11精益生产方式简介何谓精益生产谈谈我们对“精益生产”的认识为什么我们需要精益生产概念一LEANPRODUCTION简称LP精益生产上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LEANPRODUCTION，简称LP”。概念二JUSTINTIME简称JIT适品适量适时从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“JUSTINTIME”，简称“JIT”。“JIT”的概念JIT是英文“JUSTINTIME”的缩写，翻译成中文为准时（及时）生产，即通常所讲的使生产做到“在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品”。其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。丰田公司通过多年不断改善，建立了JIT的生产模式连续流动；单件流；拉动方式生产；均衡化；标准化；柔性化。概念三NEWPRODUCTIONSYSTEM简称NPS新生产系统上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“NEWPRODUCTIONSYSTEM”，简称“NPS”。精益生产到底是什么对精益的理解从客户的角度准确定义价值；确定产品的价值流（寻找浪费）；建立最佳的产品生产体系；让客户拉动生产；不断地进行改善，精益求精。精益生产体系包括一种模式；一些方法；一些工具；一些理念。精益生产体系架构模式12精益生产方式价值七个零目标追求卓越的业绩生产企业的任务追求卓越的业绩追求“零”极限Q品质（QUALITY）最佳的品质“零”产品不良D交付、反应速度DELIVIRY最柔性交货“零”故障“零”停滞C成本（COST）最低的成本“零”库存“零”切换S安全（SAFETY）最高安全性“零”事故M人员积极性（MORALE）最高员工士气“零”员工抱怨七个“零”目标零切换零库存零抱零不良零故障零停滞零事故从观念开始改变三个公式有何不同成本利润销售价格利润销售价格成本销售价格成本利润精益生产首先就是要求转变关注点过去销售价格现在成本关于成本的认识成本材料费生产人工费设备折旧费生产车间租赁费能源费管理费降低成本的途径消除浪费精益生产的核心理念消除生产过程中的一切“浪费”“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。大野耐假如商品售价中成本占90、利润为10，把利润提高一倍的途径有一、销售额增加1倍二、从90总成本中剥离出10不合理因素（即无谓的“浪费”）。第一部分精益生产方式概要推行精益就是不断消除浪费的改善过程企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。第二部分认识浪费1浪费等于在“烧钱”2制造现场的八大浪费3价值流图与分析方法4价值流图绘制练习21浪费等于在烧钱浪费与价值价值的定义一系列增值的活动，客户愿意为这个活动而付钱的。浪费的定义不为产品（或服务）增加价值的任何过程；尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”；“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。下列过程是否为浪费过程我们总结一下在生产中哪些属于浪费22生产过程中的八大浪费关于浪费的说明NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费2生产过剩的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果3等待的浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待等待的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费5动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费6不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费7加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费更大的看不见的浪费第八大浪费人的潜力未发挥1、管理者管理上的浪费2、员工潜力未挖掘的浪费案例盖一个新车间，管理人员不懂得精益布局与方法进行设计、安装、布置，等生产后发现生产线和作业台都过长和过大，增加了很多搬运时间。23价值流图与分析方法认识价值流图（VSM）价值流的定义英文VALUESTREAMMAPPING的缩写；一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值和非增值的）。识别价值流图的目的对当前状况有个基本了解；把原料物流和信息流联系到一起；帮助寻找浪费的来源；建立改善后流程的想法；实施精益改善。当前状态的价值流图当前状态价值流绘制要求一般以工艺图为基础进行绘制；需要明确在流程中的各种资源是怎样流动的。价值流程中流动的资源人员的流动；材料的流动（处理）；零件（半成品）的流动；产品的流动；设备的流动（传输）；信息的流动；工程流（变更）。理想状态的价值流图理想状态价值流图思考法客户需求逆推法确定客户对产品的最终需求，然后逆向反推过来，确定需要哪些过程。产品增值流动法价值流程目的是为“产品增值”的，因此按增值的顺序画出流程。当前流程分析法对当前流程图中每个过程中的资源流动情况进行分析，看资源利用是否为绝对最少。理想状态价值流图关注点生产节拍（TAKT）应该是多少您愿意建立一个成品超市吗您在哪儿可以使用连续流的处理流程哪儿需要您应用超市式的拉式系统您会在生产链上的哪个点安排生产您如何给您的产品分级您将持续的发布什么样的工作增加量什么样的流程改进是必不可少的24价值流图绘制练习价值流图的绘制绘制分析表NO过程步骤所需时间所需资源其他说明绘制流程图选择工作中具有代表性的某产品绘制与分析当前流程状态；绘制理想状态价值流图；比较两个流程的不同，找出改善点。第三部分精益生产之方式与要求1连续流（无间断流程）2一个流（单件流）3拉动式生产（后拉式）4均衡生产5柔性生产6标准化31连续流何谓“连续流”也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费。为何需要生产流程“无间断”流程有间断就会有库存；有间断就拉长了生产周期（生产前置期）；有间断会造成流程步调（节拍）不一致。第三部分精益生产之方式要求31连续流连续流程图示第三部分精益生产之方式要求31连续流讨论连续流的方式与浪费消除有什么关系连续流是消除哪些浪费后的结果思考我们的流程中在哪里是“间断”的现“间断”处是如何状态3单件流何谓“一个流”也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。为何需要生产流程“单件”这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量；一个”的含义还是一种要求没有停滞、没有堆积、没有贮存。第三部分精益生产之方式要求32单件流第三部分精益生产之方式要求32单件流讨论单件流的方式与浪费消除有什么关系单件流是消除哪些浪费后的结果思考我们的流程中在哪里不是单件流动的现“堆积”处是如何状态第三部分精益生产之方式要求33拉动式何谓“拉动式生产”生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。为何需要“拉动式生产”没有需求的生产是没有意义的；拉动使生产有了方向性；通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。第三部分精益生产之方式要求33拉动式第三部分精益生产之方式要求33拉动式讨论拉动式的方式与浪费消除有什么关系拉动式是消除哪些浪费后的结果思考我们的各生产工序的生产能做到完全的拉动式的吗应该通过什么方法做到拉动式第三部分精益生产之方式要求34均衡生产何谓“生产均衡化”当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡员工间的作业量，使流程保持平衡,是精益生产改善的重要课题。为何需要生产流程“均衡化”生产均衡时，效率最高；生产均衡，说明过程的波动小，浪费少。第三部分精益生产之方式要求34均衡生产讨论生产流水线均衡与浪费消除有什么关系生产流水线均衡是消除哪些浪费后的结果思考我们的生产线中各工序是均衡的吗应该通过什么方法使生产线达到均衡第三部分精益生产之方式要求35柔性生产何谓“生产柔性化”与过去的刚性生产体制相对应，是指保持一种柔性的生产能力，以适应当前客户的多品种、小批量、要求苛刻的需求。为何需要生产体制“柔性化”客户越来越“挑剔”，但满足客户是第一的；竞争对手的进步要求我们必须要更进一步；同行业的竞争已经从国内走向国际。第三部分精益生产之方式要求35柔性生产讨论柔性体制与浪费消除有什么关系柔性体制是在消除了哪些浪费后产生的结果思考我们的“客户”有哪些挑剔的要求目前我们采取了哪些方式体现了柔性还可以怎样改善第三部分精益生产之方式要求36标准化何谓“生产标准化”将每一个流程的要素和动作标准化，确保流程不因为人为因素而发生改变。为何需要“生产标准化”首先是通过作业标准（OPRATIONSTANDARD）实现标准作业（STANDARDOPRATION）；标准化才能保持流动的稳定；标准化的效率最高，浪费最少。第三部分精益生产之方式要求36标准化讨论在作业过程中实行标准化与浪费消除有什么关系生产过程标准化是在消除了哪些浪费后产生的结果思考我们流程的每个过程都有作业标准吗目前我们实现标准作业了吗如何改善第四部分精益生产之管理手段活用1看板管理对精益生产的支持2彻底地5S是精益生产的基础3目视管理与精益生产4精益生产与IE手法的活用5TPM（全面生产保全）活动对精益生产保障6其它管理手段与精益生产第四部分精益生产之管理手段活用41看板管理在精益生产中的作用看板管理的启示超市第四部分精益生产之管理手段活用41看板管理在精益生产中的作用看板的作用生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行“目视管理”的工具改善的工具第四部分精益生产之管理手段活用41看板管理在精益生产中的作用看板种类与用途第四部分精益生产之管理手段活用42彻底5S是精益生产基础第四部分精益生产之管理手段活用42彻底5S是精益生产基础5S定义与理解整理将需要物品和不需要物品分开，把不需要的物品清除掉，对需要的物品分类进行管理。对现场存在的脏污、破损、安全隐患等问题进行调查和采取对策解决。整理也可用在对文件、办公及事务管理方面。活动的重点是层别管理和发生源对策第四部分精益生产之管理手段活用42彻底5S是精益生产基础整顿对所有有用的物品分类，对放置的场所按物品使用频率进行合理的规划，如分为经常使用物品区、不经常使用物品区、废品区等，并做好适当的标识。将物品在上述场所分类摆放整齐。对这些物品在显著位置做好适当的标识。在整顿中鼓励一个“三定原则”定点、定容、定量，其中对办公室主要要求前两项，仓库、生产线等则要求“三定”。活动的重点是定位放置和消除找寻的时间第四部分精益生产之管理手段活用42彻底5S是精益生产基础清扫将工作场所内所的地方，工作时使用的仪器、设备等打扫干净，使工作场所成为一个干净、宽敞、明亮的环境。清扫地面、墙上、天花板上的所有物品。仪器设备等的清理、破损物品进行清理。防止污染，清理污染源（举例机房灰尘污染）活动的重点是建立清扫制度和消除细小障碍清扫奉行一个“三扫”原则扫漏（溢出物）、扫黑（不起眼处）、扫怪（一切觉得不对劲的地方）。第四部分精益生产之管理手段活用42彻底5S是精益生产基础清洁经常性地进行工作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。方法有分5S工作负责人，负责相关的5S责任事项。每天上下班花35分钟做好5S工作。经常性自我检查、相互检查、专职、定期或不定期检查。清洁要奉行“三不”原则不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢复脏乱活动的重点是目视管理和5S的标准化第四部分精益生产之管理手段活用42彻底5S是精益生产基础素养每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。遵守作息时间。工作时精神饱满仪表整齐保持环境的清洁。鼓励“三守”原则守纪律、守时间、守标准活动的重点是培养习惯和建立检查评比制度第四部分精益生产之管理手段活用42彻底5S是精益生产基础讨论5S与浪费消除有什么关系公司在推行5S方面有何经验供大家分享思考我们公司现在的5S做到位了吗，应如何进行改善第四部分精益生产之管理手段活用43目视管理与精益生产目视管理定义将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常，从而提高管理的效率和异常发现的水平。目视管理类别色别管理；痕迹管理；定置管理；划线管理。第四部分精益生产之管理手段活用43目视管理与精益生产第四部分精益生产之管理手段活用44IE手法与精益生产工业工程IE英文INDUSTRIALENGINEERING的缩写，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的系统进行设计、改善和设置的一门学科。IE手法以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录分析并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。第四部分精益生产之管理手段活用44IE手法与精益生产肢体使用原则双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏第四部分精益生产之管理手段活用44IE手法与精益生产第四部分精益生产之管理手段活用45TPM与精益生产TPM（TOTALPRODACTIVEMAINTENANCE全面生产保全的英文缩写第四部分精益生产之管理手段活用45TPM与精益生产第四部分精益生产之管理手段活用45TPM与精益生产第四部分精益生产之管理手段活用46其他管理方法与精益生产生产线布局根据生产流程，对生产线的布置进行重新设定，以使生产效率能达到最优水平。U形线让生产线材料的“输入（INPUT）”端和产品“输出（OUTPUT）”端尽可能靠近。自动化对搬送等不产生价值的过程，考虑采用自动化来代替人工操作，从而减少搬运浪费。现场现物是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心，现场的考虑问题方法，现场的解决问题方法等。第五部分减少库存1制造业产生库存的原因2库存掩盖的问题3库存是万恶之源4如何有效减少库存第五部分减少库存51库存产生的原因第五部分减少库存52库存掩盖的问题第五部分减少库存53库存是万恶之源无形损失比有形损失更可怕一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。第五部分减少库存54如何有效减少库存第五部分减少库存54如何有效减少库存使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动。第五部分减少库存54如何有效减少库存生产计划只下达到最后一道工序其余工序没有生产计划用“看板”传递各工序只生产后工序所需的产品避免了生产不必要的产品只在后工序需要时才生产避免和减少了不急需品的库存量生产指令只下达给最后一道工序最后的成品数量与市场需求保持一致第五部分减少库存54如何有效减少库存原料库存回转率上月末库存金额/本月使用总额成品库存回转率上月末库存金额/本月出货总额第六部分精益生产之关键点突破1暗灯（ANDO）的使用与品质问题的解决2品种快速切换能力（SMED）的提升3生产节拍与拉动绳索的变革4瓶颈与缓冲区的突破重点讲授5员工教导与多能工的培育和使用6供应链的关注与指导（源流保证）第六部分精益生产之关键点突破61暗灯等使用与品质问题解决立即停线解决问题生产线上一旦发生问题，要立即停线解决问题，绝不允许问题未查清就生产，以避免不合格品流出。工作小组是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心，现场的考虑问题方法，现场的解决问题方法。五个为什么当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。防呆设置通过设置唯一正确操作方法，避免因工作疏忽带来的错误。第六部分精益生产之关键点突破61暗灯等使用与品质问题解决五个为什么当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。实施模式第六部分精益生产之关键点突破62品种快速切换能力（SMED）提升什么是SMEDSINGLEMINUTEEXCHANGEOFDIE快速换模传统的切换观念要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大切换时间从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间。第六部分精益生产之关键点突破62品种快速切换能力（SMED）提升混淆了内部和外部的切换操作内部操作必须在机器停车时进行的操作外部操作可以在设备运转时进行的操作很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的切换工作没有进行优化没有制定合适的标准谁人何时做什幺没有进行平行作业工具、部件远离作业现场，难以找到很多部件需要装配有很多困难的设置，需要进行调整第六部分精益生产之关键点突破62品种快速切换能力（SMED）提升第六部分精益生产之关键点突破62品种快速切换能力（SMED）提升第六部分精益生产之关键点突破63生产节拍与拉动绳索的作用节拍根据客户在一定时期内的需求设定生产节奏，生产各环节依据节拍来进行设定。讨论如何计算节拍节拍与生产线的关系怎样思考公司现在有节拍管理吗各部门是按节拍在工作吗第六部分精益生产之关键点突破63生产节拍与拉动绳索的作用标准时间正常时间（1宽放率）正常时间观测时间评比率例如某一单元观测时间为08MIN，评比率为110宽放为5，则标准时间观测时间评比率（1宽放率）08110/10010050881050924MIN第六部分精益生产之关键点突破63生产节拍与拉动绳索的作用第六部分精益生产之关键点突破64瓶颈与缓冲区突破突破瓶颈找出影响整条生产线生产效率的工序，并加以改善。缓冲区在瓶颈工序设定缓冲库存，以解决问题的经常发生。第六部分精益生产之关键点突破64瓶颈与缓冲区突破第六部分精益生产之关键点突破64瓶颈与缓冲区突破平衡生产线是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。生产线不平衡示例第六部分精益生产之关键点突破64瓶颈与缓冲区突破第六部分精益生产之关键点突破65员工教导与多能工的培育传统终身雇佣制、分红日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系，员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作。承包商网络伙伴关系零件的单一来源供货商。基层管理尽可能在低管理阶层做成一致的决策，决策过程是缓慢的在日本小型、专业的工厂是有效能的多能工一名员工掌握多个岗位的技能。品管圈QUALITYCIRCLES发现问题，解决，并且与管理者分享。第六部分精益生产之关键点突破66供应链的关注与指导第一次就做对员工是自己的检验员,对自己的产出品质负责员工被授权去做自己的保养工作,直到问题解决对供应商进行支援与指导第七部分精益思想与文化建立1精益生产之观念转变2深刻理解精益生产中的概念术语3自主研究会（QCC小组）与全员参与4活用管理工具是改善成功的技术保证第七部分精益思想与文化建立71精益生产之观念转变第七部分精益思想与文化建立71精益生产之观念转变提高产量的做法400PCS/4人8HR600PCS/5人8HR做客户需求的产量400PCS/4人8HR360PCS/3人8HR第七部分精益思想与文化建立72深刻理解精益生产中概念术语第一类长期理念是成功的基石原则1管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类正确的流程方能产生优异成果原則2建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3实施拉动式生产制度以避免生产过剩。原则4使工作负荷水准稳定（生产均衡化）。原则5建立立即暂停以解决问题、从开始就重视品质管理的文化。原则6工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7运用视觉管理使问题无处隐藏。原则8使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。第七部分精益思想与文化建立72深刻理解精益生产中的概念术语第三类发展员工与事业伙伴为组织创造价值原则9把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则10培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则11重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12亲临现场观察以彻底了解情况（现场现物现实）。原则13不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则14通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。第七部分精益思想与文化建立73自主研究与全员参与第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键精益改善工具都是相对的，在使用时要考虑本公司的实际情况精益状态是一种追求，每天改善一点点，就会有大进步；改善的理念是对的，要坚持要活用管理工具进行改善。第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键前言精益生产模式来自日本丰田公司，丰田公司形成这样高效率的生产模式绝非一天两天、一年两年的时间，而是几十年来坚持不懈，持之以恒，不断改善的结果。当下许多企业的管理水平参差不齐，在推行JIT时遇到的问题也是千奇百怪，因此许多企业推行有“失败”的经历，并从此对JIT有了错误的认识，在这里推荐这些企业不妨先从一些改善开始，逐渐推进。何谓改善所谓改善，是指企业在运作管理中出现了问题，或意识到可能会出现问题，因此寻求方法、对策，解决问题或避免可能带来的影响，从而使企业摆脱危机，健康成长。精益改善项目是一些企业开展的改善活动的总结。第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键改善背景公司每月营业额为300万元，但长期库存的材料、半成品金额均在600700万元之间，占用了大量资金。企业产品照相机改善方案1、对近百种材料、部件进行采购周期分析，按采购周期划分为3类；2、对过去一年间的材料、部件的使用情况进行调查，为设定安全库存和缓冲库存提供依据；3、连接各工序，建立单件的、连续流动，并在工序间设立半成品超市、看板等，实施拉动生产；4、做好生产线平衡维护，按类别周期实施采购。改善时间4个月改善效果库存600万200万周转率20070第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键第七部分精益思想与文化建立74活用改善工具是精益改善成功的关键第八部分精益生产之推行1推行的组织条件2推行的准备工作3推行步骤与方法4推行要点第八部分精益生产之推行81推行的组织条件任何时候都是推行精益生产的最佳时机，关键是要开始很多企业总有不合时机等借口，其实是无决心推行精益生产；请谨记管理是不讲“实际”的，要立即第八部分精益生产之推行82推行的准备工作成立推行委员会成立推行小组建立会议制度先从某个模块推起，如改善建议制度、5S、柔性生产方式、库存改善等；可选一个有代表的区域开始，如某个车间、某个仓库、某个部门的流程改善等。第八部分精益生产之推行83推行的步骤与方法第八部分精益生产之推行84推行要点第九部分交流与案例研讨相关课程相关课程内部资料，请勿外传XUYUP2KNXPRWXMAUE9AQGN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