如何提升企业竞争力

如何提升企业核心竞争力 -企业战略营销实务 李永春 企业竞争力的三个层次 1、 直接竞争力 ， 即直接作用于市场 、 顾客和供应者的各种因素的好坏强弱 ， 它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素 。主要包括产品 、 价格 、 渠道和促销等因素 。 2、 前提性竞争力 ， 这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱 。 主要包括人力资源状况 、研究开发能力 、 财务管理 、 营销管理 、 运营管理等几个方面 。 3、 基础性竞争力 ， 主要表现为企业经济效益的高低 。 核心竞争力的三个条件 能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件： 1、独特性 2、延展性 3、价值性 如何提升企业核心竞争力 一、分析竞争态势 二、寻求战略优势 三、确定战略重点 一、分析竞争态势 我们面临什么样的竞争态势 新进入者的威胁 现有行业内企业之间的竞争 来自替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 新进入者的威胁 任何企业，特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业反应强烈，进入者感到困难重重，进入威胁就会小。 决定进入障碍的因素有以下几个方面： 1、规模经济 2、产品差异化 3、资金需求 4、转换成本 5、销售渠道 6、与规模无关的成本劣势（专利、最优惠货源的独占、拥有廉价劳动力） 7、政策 现有行业内企业之间的竞争 有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素，主要有以下六个方面： 1、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时，为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，必定会有一些企业突破本行业规定的一致行动的限制，独立行事，采取打击、排斥其他企业的竞争行动，便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多的行业，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和强烈反击的资源，也会加剧行业内的竞争。 2、行业增长快慢。行业快速增长时，企业只要保持与行业增长同步就可收益，因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时，有限的发展势必使各企业为寻求出路，把力量放在争夺现有市场份额上，从而使现有竞争者的竞争激化。 3、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量或销量的措施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀，直至过剩，而且会直接导致过度的价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。 现有行业内企业之间的竞争 4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。 5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗衡。 6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的： （ 1）专业化的固定资产 （ 2）退出的费用高 （ 3）战略关系密切 （ 4）感情障碍 （ 5）政府和社会的约束 进入障碍与退出障碍综合分析 进入障碍 退出障碍 低 高 高 利润高 风险大 利润低 风险大 利润低 风险小 利润高 风险小 来自替代品的压力 替代品是指那些与本企业生产经营产品具有相同或相似功能的产品 来自替代品的压力有三个因素： 1、替代者的盈利能力。 2、替代者采取的经营策略 3、购买者的转换成本。 供应商的讨价还价能力 1、供应商的集中程度和本行业的集中程度。 2、供应品可替代的程度 3、本行业或本企业对供应商的重要程度 4、供应商对本行业或本企业的重要程度 5、供应品的差异化程度和转换成本高低 6、供应商的前向一体化的可能性 7、本行业内或本企业后向一体化的可能性。 购买者的讨价还价能力 1、购买者的集中程度 2、购买者从本行业购买产品的标准化程度 3、购买者从本行业或本企业购买产品占其成本或购买额的比重 4、购买者的转换成本 5、购买者的购买能力 6、购买者采取后向联合的现实威胁 7、本行业或本企业产品对用户产品质量或服务的影响程度 8、购买者掌握的信息 二、寻求战略优势 战略优势，是企业在较长时期内，在至关全局经营成败方面所拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。 如何寻求本企业的战略优势？寻求本企业的战略优势，有三条基本的战略途径： 1、强化成功关键因素 2、增强与竞争对手的差异性 3、建立新的竞争规则 途径一：强化成功关键因素 成功关键因素，即对企业经营成败起决定作用的环节、方面、部分和条件。强化成功关键因素是指在事关企业经营成败、生存发展的关键环节（方面）使竞争对手无法与已抗衡。其主要特点是： 1、要达到的目的是建立正面竞争优势 2、遵循的原则是：你做得好，我做得更好 3、工作要点是在竞争对手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效 4、所处的经营领域仍然是企业原来的经营领域 强化成功关键因素的步骤 第一步 确定成功关键因素 第二步 强化成功关键因素 。 第一步 确定成功关键因素 一般或通过以下线索找到成功关键因素： 1、不容易取得的资源方面 2、不容易建立的功能方面 3、难以控制的经营过程方面 4、对利润影响大的资源或作业方面 5、要求起点高而又不容易达到的方面 6、对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方法方面 确定成功关键因素的具体方法有比较法和市场分析法。 确定成功关键因素的方法 -比较法 比较法，是指将成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别。差别之处就是成功关键因素。要全面、认真、详细地进行比较，以免有所遗漏。 企业 基础管理 创新 止动力 拉动力 环境 海尔张瑞敏的球体斜坡理论 三株集团的十五大失误 三株发展简史： 1993年底投资研制成功“三株口服液” 1994年销售额为 1亿元 1995年销售额达到 20亿元 1996年销售额跃升到 80亿元 1997年销售额回落到 70亿元 1998年销售额急剧下降至不足 10亿元，生产三株口服液的二个工厂全面停产， 6000多名工人放假回家。 1999年月 15万三株员工基本下岗。 三株在 1993年年底的注册资金为 30万元，至 1997年底净资产为 48亿元，并且资产负债率为零。 三株集团的十五大失误 三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时，认为三株的失误主要表现在以下十五个方面： 1、市场营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。 2、经营机制未能完全理顺 3、大企业的“恐龙症”严重 4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观 5、市场营销策略、战术与市场消费需求出现了严重的不适应 6、分配制度不合理，激励机制不健全 7、决策的民主化、科学化不强 8、相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落 三株集团的十五大失误 9、浪费问题极为严重 10、山头主义盛行，自由主义严重 11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少 12、后继产品不足，新产品未能及时上市 13、财务管理出现严重失控 14、组织人事工作与公司的发展严重不适应 15、法纪制约的监督力度不够 沈阳飞龙集团二十大失误 飞龙集团发展简况 1990年 10月 26日，飞龙公司注册成立，注册资本 75万元 1991年实现利润 400万元 1992年实现利润 6000万元 1993、 1994年连续两年利润超过 2 亿元 1995年开始进入整改 1996年，二次启动市场失败 1997年，推出“伟哥开泰胶襄”，再遭败绩，从此一劂不振 沈阳飞龙集团的二十大失误 飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下二十个方面： 1、决策的浪漫化 2、决策的模糊性 3、决策的急躁化 4、没有一个长远的人才战略 5、人才机制没有市场化 6、单一的人才结构 7、人才选拔不当 8、企业发展缺乏远见 沈阳飞龙集团的二十大失误 9、企业创新不力 10、企业理念缺乏连贯性 11、管理规章不实不细 12、对国家经济政策反应迟缓 13、忽视现代化管理 14、利益机制不均衡 15、资金撒胡椒面 16、市场开拓同一模式 17、虚订的市场份额 18、没有全面的市场推进节奏 19、地毯式轰炸的无效广告 20、国际贸易的理想化 巨人集团的六大失误 巨人集团发展简况 1989年，史玉柱和 3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，自己开发的 M-6401桌面排版印刷系统，巨人事业由此起步。 1991年 4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司 15人，注册资金200万元。到年底即获纯利 1000万元。 1992年，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金 1亿 1千九百万元，公司员工发展到 100人。到年底，销售收入 1亿 6千万元，纯利 3500万元，年发展速度为 5000% 1993年 1月，巨人集团在北京、深圳、上海、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8家全资子公司，员工增至 190人。同年 12月，巨人集团发展到 290人，在全国各地成立了 38家全资子公司，实现销售收入 3 亿 6千万元，利税 4600万元。 巨人集团六大失误 巨集团发展简况 1994年 2月，高 70层、投资十几亿元的巨人科技大厦破土动工 1995年 5月，巨人三大战役正式在全国打响。 9月，巨人集团建立新的营销体系，在全国成立 200多家子公司 1996年开始，伴随着巨不肥会战以及巨人大厦大量资金短缺，巨人集团开始走下坡路。 史玉柱其人 1962年 9月出生，籍贯：安徽怀远； 1984年毕业于浙江大学数学系，分配到安徽省统计局； 1989年研究生毕业于深圳大学研究生院软科学专业； 1991年，巨人公司成立； 1994年，当选中国十大改革风云人物； 1995年，被 福布斯 列为大陆富豪第 8位； 1996年，史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦，保健品业务迅速 走向衰落。巨人集团危机四伏； 1997年，巨人大厦停工，巨人集团名存实亡； 1998年，史玉柱开始做脑白金，在上海注册了健特公司，在珠海注册了士安公司，史玉柱是事实上的老板； 2001年 1月，史玉柱向公司 “ 借 ” 了 1亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债； 2004年 11月，史玉柱成立征途公司，进入网络游戏产业。 从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的 “ 全国最穷的人 ” ，再到身家数十亿的资本巨人，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富、命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。 巨人集团的六大失误 史玉柱在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下六个方面： 1、盲目追求发展速度。目标： 1995年 10亿元， 1996年 50亿元， 1997年 100亿元 2、盲目追求多元化经营 3、决策机制难以适应企业的发展 4、没有把主业的技术创新放在重要位置 5、没有建立起的有效的管理程序 6、管理规章不实不细 确定成功关键因素的方法 市场分析法 所谓市场分析法，是指通过分析市场需求等因素，考虑用什么产品占领市场，采取什么竞争策略才能在竞争中取胜。具体做法是： 1、把本企业经营的全部产品进行分类排列，并对本企业的市场进行细分。 2、确定各个细分市场的需要量和销售额 3、确定相行业或本企业中具有战略意义的市场和产品 4、确定满足上述要求的备选方案 5、进行经济分析，预计所需要的资源等 6、确定主要发展的产品、市场和采用的竞争手段。 第二步 强化成功关键因素 找到了成功关键因素之后，必须努力加以完善、强化。具体做法，可以根据成功关键因素在经营活动中的性质、特点，采取相应的强化措施。一定要集中资源，比竞争对手做得更好。甚至可以先把资源集中到某一个成功关键因素上，使企业迅速强于竞争对手，然后逐步强化其他成功关键因素。 强化的方式主要有： 1、正强化 2、负强化 3、消退 途径二：增强与竞争对手的差异性 这条途径，特别适用于面对的竞争对手非常强大时。其特点是： 1、要达到的目的是建立非正面的竞争优势 2、遵循的原则是“你无，我有” 3、工作要点是在竞争对手没有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力争取得更大成效 4、所处的经营领域仍然是原来有经营领域 如何增强与竞争对手的差异性 1、寻找差异。要把本企业与竞争对手在竞争力方面进行全面比较，在此基础上，分析竞争对手的行为，判断确定竞争对手的行为“兴奋点”和努力的领域、方向，确定竞争对手不努力或不屑努力的因素。 2、分析增强差异的可能性。对确定的差异进行分析，找到值得做出努力的差异方面，进一步判断增强差异的可能性，即强化差异的代价和收益相抵情况，以及增强差异的难易程度。 3、确定增强差异性的强化点 -差异因素 4、根据不同强化点的性质，采取不 同的措施，加以强化。 避免掉入差异化陷井 1、无意义的差异化 2、过份的差异化 3、溢价太高 4、没有真正认识差异化价值 5、只重视产品而忽视整个价值链 6、误解买方市场 途径三：建立新的竞争规则 竞争规则，主要指竞争的内容、方式。建立新的竞争规则，是指在原来的竞争规则、格局下，本企业处于劣势。不打破现状，企业就无法取得优势。 其特点是： 1、要达到的目的是建立正面竞争优势 2、遵循的原则是“你弱，我强” 3、工作要点是在竞争对手薄弱的环节方面做出努力，并力争使之成为在竞争中取胜的关键 4、所处的经营领域仍然是原来的经营领域 如何建立新的竞争规则 要建立新的竞争规则，企业必须对以下几个问题进行科学分析： 1、我们的顾客是谁？特别要搞清楚对企业具有战略意义的是中间顾客还是最终顾客 2、顾客分布在哪里？要从收入、文化、年龄、性别、地区、职业等诸多方面对企业商圈内的顾客进行细分。一个企业不了解自己的顾客在哪里，就会盲目行动。尤其是企业的原有顾客发生转移时，自己如不清楚，就有可能失掉自己的服务对象。 3、顾客买什么？从表面上看，企业向不同的顾客卖的是同样的产品，但实际上，顾客买的可能是根本不同的东西 4、顾客考虑的价值是什么？顾客买的从来不是一件产品本身，而是一种对需要的满足，是一种适应顾客的价值。 5、我们的企业将会成为什么样子？对这个问题进行分析，主要是为了弄清在环境中已出现了什么变化，并将会对本企业的特点、使命、宗旨发生什么重大影响。最关键的是要弄清楚市场的潜力和发展趋势，预测在 5年或 10年内市场将会有多大，购买力、购买习惯、竞争状况等将会有什么变化，顾客有哪些尚未满足的需求等等。 三、确定战略重点 通过对竞争态势和战略优势的分析，我们可以得出以下战略选择矩阵： 外部环境 内部 条件 优势 威胁劣势型 威胁 劣势 机会 机会劣势型 威胁优势型 机会优势型 SWOT战略分析矩阵 确定战略重点 需求增长率 高 低 高 相对市场占有率 野猫 现金牛 瘦狗 明星 波斯顿矩阵 弱或劣 优 强 战略经营领域吸引力 企业的竞争地位 麦肯西矩阵 前景乐观 增加投资或维持 放弃 挤干榨尽 选择战略重点的三个准则 经营成功的企业，并不是通过试图对所有的人做所有的事情才能获得成功。相反，它必须在选定的市场上做出独一无二的价值。只有通过提高顾客所期盼价值的某个成份，才能保持自己的优势。 在此，必须遵循三个准则： 1、经营卓越准则。并不是以最好的产品或服务与顾客建立一对一的密切关系，而是以最优的价格或便捷服务提供顾客最需要的东西，它带给顾客的信息是最简单的，即低价或良好的服务或两者兼而有之， 2、价值准则。也叫产品领导准则，即集中提供能把销售业绩大大提高的产品或服务。他们带给顾客的是该时期最好的产品，而且日新月异。 3、顾客满意准则。着眼点不是提供特定市场所需要的东西，而是着眼于提供特定顾客所需要的东西。 可供选择的八大战略重点 1、创造需求 2、创新竞争 3、智力资本经营 4、低成本 5、既造名又造实 6、虚拟化发展 7、立足本行业 8、为顾客创造价值 创造需求 创造需求是相对于适应需求而言的 适应需求 跟着顾客需要跑，顾客需要什么，我就生产经营什么 创造需求 走在顾客需求的前面，发现属于自己的顾客群并满足其需要 创造需求的战略途径 1、挖掘潜在需求：即把人们潜在的消费欲望变成现实的产品 2、培育消费热点：即把已存在于市场上但销路不是很畅的产品，变成一段时期内人人关注的焦点 3、引导消费潮流：即把一部分人的消费观念变成大多数人的消费观念 创新竞争 创新竞争是相对于跟随竞争而言的。 跟随竞争 竞争对手如何做，我也就如何做 创新竞争 走在竞争对手的前面，引领市场潮流。 如何进行创新竞争 进行创新竞争的关键是实行“标杆管理” 标杆管理的步骤： 1、确定标杆项目 2、确定衡量关键绩效的变量 3、确定最佳的竞争者 4、确定最佳竞争对手的绩效 5、衡量公司绩效 6、制定缩小差距的计划和行动 7、执行和评估结果 智力资本经营 新经济时代，智力资本越来越成为极其重要的竞争要素。 企业家已经由传统的资本家发展成现代的知本家。 智力资本的构成要素 1、市场资本 （ 1）品牌 （ 2 客户 （ 3）竞争对手 （ 4 销售渠道 （ 5 特许经营 （ 6）商业合同 （ 7）订货 2、知识产权资本 （ 1）商标 （ 2 专利 （ 3）著作权 （ 4）设计权 （ 5 商业秘密 （ 6）制造秘诀 智力资本的构成要素 3、人力资本 （ 1 专业知识 （ 2）专业技能 （ 3）专业资格 （ 4）工作经验 （ 5 教育培训 （ 6 心理潜能 4、管理资本 （ 1）企业文化 （ 2 管理模式 （ 3）规章制度 （ 4）组织机构 低成本 一个企业可通过以下几种方式实现低成本： 1、控制规模。通过兼并、生产线延伸、市场扩张或市场营销活动来扩大规模，可以降低成本。 2、均衡生产能力利用率。包括 （ 1）旺季高定价；（ 2）促销；（ 3）选择更具稳定性的长期客户或反季节、反产品周期的客户；（ 4）让竞争对手去占领市场需求波动大的部分市场 3、控制联系。包括：（ 1）利用企业内部的成本联系；（ 2）与供应商和销售商合作以利用纵向联系；（ 3）一体化 4、控制时机选择，如先入还是后入市场。 5、技术创新 6、营销创新 7、控制地理位置 8、控制采购 9、重组价值键 既造名又造实 造实 关注产品使用价值的生产经营，着眼于满足顾客对产品和服务最起码的要求 造名 关注企业和产品的知名度和美誉度，着眼于树立企业良好的形象 过度造名 忽视顾客最起码的要求，着眼于广告和包装，认为“广告 +包装 =畅销” 如何处理造实与造 名的关系 1、造实要重于造名 2、造实要先于造名 3、造名要讲究艺术性 4、要避免盲目造名 虚拟化发展 虚拟化是相对于实体化而言的。 实体化 大而全，小而全，一切由自己来做，一切问题都由自己来解决 虚拟化 充分利用市场联系，只做自己最精通的事情，其余的让别人替自己做 虚拟化的几种有效形式 1、人员虚拟化 2、营销虚拟化 3、制造虚拟化 4、物流虚拟化 5、研究开