分析QC手法.ppt

新QC手法簡介 上課大綱1 甚麼是QC新手法2 需要使用新QC手法的理由3 新QC手法與PDCA之關係4 新QC手法運用於公司問題的時機5 新 大手法與問題解決6 系統圖法7 KJ法 8 關聯圖法9 矩陣法10 過程決策計畫法11 計畫評核術 1 甚麼是QC新手法QC新手法是近來常被應用在品質管理領域上的管理工具 以往常應用在品管以外的領域 這手法是由日本科技連盟 JUSE 納谷嘉信博士所領導的品管方法開發委員會於1972年整理發表 有別於QC舊七手法的是 QC新手法是專門用 來整理語言型資料的工具 而QC舊七手法則是主要運用於整理數據型的資料 2 需要使用新QC手法的理由解決問題的時候常發生沒有數據或數據不足的情況 這時傳統的QC手法就無法派上用場 很多問題需要所有關系人員共同解決 而如何使他們對問題理解 共識 並產生具體可執行方案 尤其是語言型的問題 抽象的問題 更需要用這些手法來整理 QC領域中手法不足 無法有效解決更複雜的問題 且為適應將來更複雜的發展 所以需要新QC手法 管理活動強調PDCA的循環 所以需要有充實的計劃 而充實計劃也須使用新QC手法 例如 親和圖法 關連圖法主要用於構築問題 矩陣圖法 系統圖法用於展開方案 箭形圖法 PDPC法則常用於實施計劃 3 新QC手法與PDCA之關係 C D P A 創造 思考 品管新手法 徹底貫徹實踐與決心 解析 追根究底 品管舊手法 應急對策防止再發生 4 新QC手法運用於公司問題的時機親和圖法 適用於從模糊不清中 理出問題點 關連圖法 適用於從糾纏不清中 理出頭緒 系統圖法 適用於有系統的展開 發展解決問題的手段 矩陣圖法 適用於多元化考慮 指出問題或關系的重點 5 新 手法與問題解決 QC舊手法之應用 6 系統圖法未達成某個目的而選擇了一些方法 而為達到或說明這些方法則又必須找出更下一層的方法 故以系統化展開的方式稱為系統圖法 系統圖的應用系統圖一般在以下情況下使用新産品研製過程中設計品質的展開 可當作因果圖使用 目標 方針 實施事項的展開 任何重大問題解決的展開 明確部門職能 管理職能 對解決企業有關質量 成本 交貨期等問題的創意進行展開 系統圖法制作步驟成立小組 選擇有相同經驗或知識的人員 決定主題 將希望解決的問題或想達成的目標 寫在卡片上 但要讓相關的人能夠瞭解句中的含意 第一次展開 討論出達成目的方法 將其可能的方法寫在卡片上 此方法如同對策型因果圖中的大要因 第二次展開 把第一次展開所討論出來的方法當作目的 爲了達成目的 在哪些方法可以使用呢 討論後 將它寫在卡片上 這些方法則稱之爲第二次方法展開 展開第三次方法 如此不斷地往下展開 直到大家認爲可以具體展開行動 而且可以在日常管理活動中加以考核 製作實施方法的評價表 經過全體人員討論同意後 將最後一次展開的各種方法依其重要性 可行性 急迫性 經濟性進行評價 評價結果最好用分數表示 再確認 經過一段時間後 再集合小組成員檢查一次 看是否有遺漏或需要修正之處 系統圖製作完畢後 須填入完成的年 月 日 地點 小組成員及其他必要的事項 二種型態 目的 方法 方法 方法 方法 方法 方法 目的 目的 目的 目的 目的 目的 方法 方法 方法 方法 方法 方法 方法 方法 對策展開型 對策展開型例 如何落實QC七手法 應用活動推展 落實訓練 擬定訓練計劃 購買相關書籍 蒐集改善案例 成立讀書會 請外部講師蒞廠授課 派員至外部受訓 培養內部講師 成果發表 成立專案推動組織 實施獎勵制度 高階主管參與 經理 三班 二班 一班 財務 資材 生產一課 生產二課 人事 生產 二班 一班 構成要素型例 汽車 系統 動力系統 次系統1 轉向系統 次系統2 傳動系統 次系統3 變速器 模組3 2 差速器 模組3 3 離合器 模組3 1 離合器片 零件3 1 1 離合器壓板 零件3 1 2 離合器彈簧 零件3 1 3 懸吊系統 次系統4 構成要素型例 系統圖法的運用 上班遲到 交通問題 本身問題 起床太晚 動作慢 睡太晚 睡眠不好 車子拋錨 未保養 車子老舊 交通堵塞 車輛太多 紅綠燈故障 有車禍 一次要因 二次要因 三次要因 特性 A B C A1 A2 A3 B1 B3 B2 C1 C2 C3 A B C A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 魚骨圖與系統圖之關係 上班遲到 交通 環境 人 車子故障 堵車 下雨 住家附近太吵 睡太晚 貪睡 交通 環境 人 車子故障 堵車 下雨 住家附近太吵 貪睡 睡太晚 車禍 車禍 霧大 霧大 對策 xxxxx xxxxx xxxxx 7 親和圖法在解決重要問題時 將混淆不清的事象整理以使問題得以明確的階段裡 使用親和圖是很有效的一個方法 親和圖是就對未來 未知 未曾經驗的問題等事態曖昧不清的問題 用語言資料來掌握事實 意見 構想 依其相互之間的親和性作出統合的圖形 以明確應解決之問題所在 形態的一種方法 親和圖的特點 從混淆的事件或狀態中 採集各種資料 將其整合並理順關係 以便發現問題的根源 打破現狀 讓所有相關人員産生新的統一 掌握問題本質 讓有關人員明確認識 團體活動 對每個人的意見都採納 提高全員參與意識 親和圖使用之時機討論未來問題時討論未曾經歷之問題對以往不太注意之問題 而由新的角度重新評估時 親和圖法的進行步驟1 決定主題對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握 將自己的想法或小組想法整理出來 對還沒有理清的雜亂思想加以綜合歸納整理 打破原有觀念重新整理新想法或新觀念 讀書心得整理 小組觀念溝通 2 針對主題進行資料收集直接觀察法文獻調查法面談調查法個人思考法團體思考法 3 將收集到的資訊記錄在語言資料卡片上 語言文字盡可能簡單 精練 明瞭 4 將已記錄好的卡片彙集後充分混合 再將其排列開來 務必一覽無遺地攤開 接著由小組成員再次研讀 找出最具親和力的卡片 此時由主席引導效果更佳 5 小組感受資料卡所想表達的意思 而將內容恰當地予以表現出來 寫在卡片上 我們稱此卡爲親和卡 6 親和卡製作好之後 用回形針固定 放回資料卡堆中 與其他資料卡一樣當作是一張卡片來處理 繼續進行卡片的彙集 分群 如此反復進行步驟5的作業 親和卡的製作是將語言的表現一步步提高了它的抽象程度 在彙集卡片的初期 要盡可能地具體化 然後一點一點地提高抽象度 7 將卡片進行配置排列 把一疊疊的親和卡依次排在大張紙上 並將其粘貼 固定 8 製作親和圖 將親和卡和資料卡之間相互關係 用框線連結起來 框線若改變粗細或不同顔色描繪的話 會更加清楚 經過這8個步驟所完成的圖 就是親和圖 當資料卡零散時造成混淆 如果完成親和圖 便可清晰地理順其關係 9 親和圖完成後 所有的相關人員共同討論 進一步理清其關係 統一大家的認識 並指定專人撰寫報告 環境因素 人的因素 新人無經驗 車間溫度太高 車間燈光昏暗 産品對人體有害 機器因素 沒有操作標準 沒有培訓 物料擺放淩亂 薪資太低 物料因素 特采品過多 原料未檢驗 其他因素 人員疲勞 設備老化 未作日常保養 操作不當 物料存放過長 方法因素 作業無標準 檢驗無標準 標準不統一 管理混亂 幹部不負責 領導不重視 目前生產問題 小組練習 客戶對公司不滿意的原因 8 關聯圖法所謂關連圖法 是針對 原因 結果 目的 手段 等的關係互相糾纏的問題 做下列的處理 以謀求問題解決的方法 找出相關的所有因素 以簡單的文字明白地表現其要因 將其因果關係按邏輯方法 以箭頭表示其關連把握全貌 深究重點項目 關連圖的應用 方針展開與決定 市場抱怨處理或不良品問題點掌握 採取預防措施時 小團隊活動的效果性推展 明確事件的內容和關係時 關聯圖的特點容易掌握關連關係 而有效的掌握重點 成員的共識容易形成 並增長見聞 要因複雜的比其他手法 更易處理要因關連關係 表現形式不受拘束 圖形可自由書寫 不同成員所繪之圖形呈現不同面貌 但結論應很相近 關聯圖的製作步驟1 將問題點寫出2 集合相關人員3 以腦力激盪方式將問題發生之原因寫出4 將第一次找出之原因當成問題再找其發生之原因5 以箭頭標示出彼此間之因果關係6 大家一起討論選定影響重大的要因7 針對影響重大的要因訂出改善對策 關聯圖的分類中央集結形 問題放在中央 然後將有關之原因逐次向外展開 一方集結形 問題配置於左或右邊 然後依其關係向左或右展開 關係顯示型 不畫出問題點之關連圖 多問題點型 很多人感染 常出入公共場所 流行性傳染 工作勞累 缺少運動 身體虛弱 睡眠不足 營養不良 飲食不正常 外出未帶外套涼 未注意天氣變化 做事不細心 爲何感冒 小組練習 爆板的原因 9 矩陣法將問題做有系統的展開並排成矩陣形式 以找出成對因素之間的相關程度 以使問題明確化 矩陣圖的應用競爭對手分析時新産品策劃時探索新的課題時明確事件關係時糾正措施排序時 矩陣圖特點透過矩陣圖的製作與使用 可以累積衆人的經驗 在短時間內整理出問題的頭緒或決策的重點 各種要素之間的關係非常明確 能夠使我們掌握到全體要素的關係 矩陣圖可根據多次元方式的觀察 將潛伏在內的各項因素顯示出來 矩陣圖依行 列要素分析 可避免一邊表現得太抽象 而另一邊又太詳細的情形發生 矩陣圖製作步驟以L型矩陣圖爲例 來製作矩陣圖 1 首先 針對 製程中不良 的問題 運用系統圖 找出製程與不良現象之關係2 將相互關係排入L型矩陣圖中 3 依相關程度設定對應評比分數 4 各項對策分數加總後 取最高的三項 成爲改善決策 並標出來 完成決策矩陣圖 製程中不良與各製程之矩陣關係 矩陣圖的種類L矩陣 L型矩陣圖可用於表達目的與手段 或對策 之間的對應關係 也可用來表示結果與原因的關連性 是由A群要素與B群要素對應構成的 B T矩陣 由兩個L型矩陣圖合併而得 其一是由A群要素與B群要素對應而成 別一圖是由A群要素C群要素對應 兩個L型矩陣圖組合成T型狀態 故稱之爲T型矩陣圖 Y矩陣 Y型矩陣圖是由三個L型矩陣圖所組合而成 分別是A B群要素對應 A C群要素對應與B C群要素對應的L型矩陣圖 它說明了在這三個L型矩陣圖的三組要素A B C之間的相互對應情形 其做法 看法與T型矩陣圖類似 但多了一組B C群的對應關係 也因此由T型矩陣圖的平面圖形變成Y型矩陣圖的立體圖形 X矩陣 由A對應B B對應C C對應D D對應A四個L型矩陣圖組成 上下蓋各模號搭配之電測 上蓋 下蓋 上蓋 下蓋 上下蓋各模號搭配之壓力測試 規格 10 2 小組練習 請列出與爆板有關的製程參數與製程然後配以權重 10 過程決策計畫法 PDPC法 ProcessDecisionProgramChart的縮寫 所謂PDPC法是針對爲了達成目標的計劃 儘量導向預期理想狀態的一種手法 過程決策計畫法之應用 1 新産品的設計開發過程中 對不利狀況和結果 設法導向理想狀態 防患於未然 2 計劃的實施過程中 發生不測應迅速修正計劃 增加必要的措施保證目標達成 3 工廠的企劃 研究開發 營業等工作 絕大部分都要預測未來並擬訂對策 以及如何實施 此時可利用PDPC圖進行過程進度管理 達成目標 4 在決策實施過程如不順利時 再想糾正的話 不但延誤時效 甚至狀態的變化也會與發生時不一樣 因此應借助PDPC圖事先提出對策 逐步展開型 即一邊進行問題解決作業 一邊收集資訊 一旦遇上新情況或新作業之前 即刻標示於圖表上 強制連結型 即在進行作業前 爲達成目標 在所有過程中被認爲有阻礙的因素事先提出 並且制訂出對策或回避對策 將它標示於圖表上 實施步驟 逐步展開型 1 明確起點與最終目標 2 作達成目標之樂觀步驟 3 考慮 預想步驟中可能發生之不好結果 現象 4 提出解決對策 5 逐項展開 6 實施過程中 用新情報 重復 3 5 步驟至達成目標爲止 強制連結型 1 明確最初狀態 最終預期結果 2 考慮 預想欲達到最終結果可能發生之重大事故 3 作圖圖示發生重大事故之經過 4 提出解決對策 11 計畫評核術PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique PERT之使用時機 為使多項工作可有效進行便於進度管理與調整掌握整體計畫 顯示各項工作之相互關係 箭形圖法實施步驟決定主題列舉必要作業 實施事項將各作業卡化將卡片做先行 並行 後續之時間順序排列 有必要可增減卡片作網路圖計算結點日程繪出關鍵路線 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 基礎工事 2 骨架組立 4 建材裝置 3 內部整修 2 釘外牆 2 外牆整修 1 配管工事 2 內壁作業 2 電路配線 1 內壁塗漆 2 檢查交付 1 Q A 考試試題 1 A QC新手法是專門用 來整理A 語言型資料的工具B 數理型資料的工具C 工程型資料的工具D 問題型資料的工具2 B 親和圖法主要用於A 展開方案B 構築問題C 實施計劃D 矯正措施3 A 創造 思考適合運用A 品管新手法B 品管舊手法C IE手法D 防呆法4 D 品管新手法適合A 品保單位使用B 生產單位使用C 研發單位使用D 所有單位使用5 C 對於目的 方法的展開適用A 魚骨圖B KJ法C 系統法D 關連圖法6 D 對混淆不清的事象整理適用A 系統法B 關連圖法C 柏拉圖法D KJ法7 C 不同成員所表示的會呈現