未来人力资源管理的能力-团队及团队核心建设.doc

未来人力资源管理的能力 团队及团队建设核心 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。一、团队构成要素 1目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 2人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3团队的定位(Place) 团队的定位，团队在发展过程中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 二、团队的类型1.问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。2.自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。 3.多功能型团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。 4.虚拟型团队 虚拟团队是一些不同企业的团队通过技术来交流的功能性团队，还有些学者如Alge等，Kirkman等认为虚拟团队是由不固定的成员组成的，这些成员可以随着任务的不同而不断加以调整、变化，早期对虚拟团队的定义集中于与面对面交流团队的区别，主要考虑空间上的分散和交互工具的技术化。 三、团队建设核心有效沟通团队的初始，或者新主管替任，都会呈现“一言堂”的态势。初期很多事需要“推广”，且对象又是新的，言辞不会重复，就拼命地说，不知不觉地就说过了；团队到了中后期又因为时间紧迫或问题繁多，更是寸言寸金，没有人家发言的空间。说是开了很多会，“沟通”的很多，其实就是单向的、由上而下的“指令”而已，却被定义为“沟通”，而忽略了真正团队的沟通(包括横向的与纵向的)。其实判断一个团队管理者是否理想，其沟通能力是很重要的标准，因为对一个团队管理来说，沟通是核心工作。团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说话是沟通的开始。团队成员愿不愿意讲话，是人受到外部状态产生的一种反应。愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话；另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。这些情况大致有以下几种原因：1.谨言慎行者：他们或许曾经受到过伤害或挫折，或是自以为很有阅历，对谁都不相信，尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才，也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本，这些资本就可能是你团队的核心竞争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己，但却特别希望团队重视自己，特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题交流意见，提出自己的想法。2.胆小嘴笨者：他们没有太多的经验和阅历，对自己的能力，尤其是讲话能力没有多大的自信，对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话，你看他就脸红心跳，发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避，他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议，惟恐别人笑话或难以收场，对于这些人推动他们讲话的策略就是不要强求讲话的质量，要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉得自己能讲话，还讲的不是那么糟糕，他们就会当做是人生的一大进步，并且把这个进步算在团队的分上，会对团队十分依恋和感恩。这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。所以先从小范围的、他们熟悉的开始讲起，要专注倾听然后给予表扬和鼓励。3.轻视决策者：还有部分不发言的人，既非谨言慎行者也非胆小嘴笨者，而是很有主张者，很有能力很有见解之人。他们之所以不发一言，是不屑于这种场合的张扬或者是不屑于与当事人的交流或者是对议题的不屑参与。所以在团队建设中，尤其是初始时，除了了解团队成员背景，还要注意的就是不能一味地炒作。要有一定的深意，使他们参与起来，发挥其巨大价值。4.年龄代沟者：无论什么团队，也许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同，但是年龄段也是不容忽视的，通常一个团队会由不同年龄段构成。通常人们一开始，首先亲近的是年龄段相近的人，然后是经历阅历相同者，最后才是价值观相近者。故而一个团队不仅所有的人都发言了，而且还要尽快在团队里消除代沟。我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处，但它影响不同年龄段成员之间的充分沟通，对信任、共识、集体责任感等团队核心的价值具有一定的消极影响。所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层，如座位、临时小组等方式。作为团队主管在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要注意：无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，