卢氏集团公司销售部门员工绩效考核方案实施.docx

东北大学毕业设计 第五章卢氏集团公司销售部门员工绩效考核方案设计第五章 卢氏集团公司销售部门员工绩效考核方案实施5.1卢氏集团公司销售部门员工绩效考核方案的实施5.1.1卢氏集团公司销售部门员工绩效考核方案的实施原则对于一个考核者来说，绩效考核可以说是最难做的事。员工一般对考核结果都持一种谨慎的态度，而且他们也知道他们能否加薪、提职等都与考核结果有关。由于考核结果对于员工来说是一件非常重要的事，所以给考核工作带来很大压力。如何使整个考核保持公正性就显得尤为重要。因此，我认为在销售部门员工绩效考核中应坚持以下原则：1、标准要明确。在考核过程中，对各年度每项标准都要有具体的解释和说明，参与考核者、被考核者要能够理解标准的具体含义，不能有歧义。2、要注重各种考核信息的综合性，广泛听取意见，并加强对参评者和考核者的指导，避免一个人际关系不好的被评者有可能被否定其它方面的可取之处。3、防止趋中倾向。趋中倾向的具体表现是：如被评者的某项考核等级评价范围定为a、b、c、d级，参评者大都避免选择高值a和低值d，而将所有的被评者都评为一般，因而失去了考核的意义。4、不能过宽或过严。这种倾向表现为在考核过程中参评者不是对个人而是对全体被考核者掌握尺度不准。这往往与参评者对绩效考核体系不信任、态度不认真、怕得罪人或讨好人的心理有关。5、避免偏见。不能抛开每个被评者的真实业绩，而使诸如年龄、民族、性别等非业绩差异影响到他们的考核结果。 同时，在绩效评价的方式上，在评价者的选择上一般依据：(1)谁授予任务，谁来评价；(2)谁掌握被评价者信息，谁来评价；(3)谁能公正无私，谁来评价。5.1.2卢氏集团公司销售部门员工绩效考核方案实施的注意事项一套绩效考核方案制定出来后，我认为要让它达到预期效果，在实施过程中应注意以下事项：(1)获得高层领导的支持。一般讲来，高层领导既是考核管理政策的设计者，又是考核制度推行的倡导者。对于高层领导而言，考核管理是企业战略落地的载体和构建、强化企业文化的工具，同时公司考核流于形式的现状己经引起了高层的关注，对新的考核方案的实施，公司的高层领导必将给予高度重视。公司可以通过建立以公司高层领导挂帅的绩效考核制度推进小组，将绩效考核思想理念自上而下逐层推广。而要获得高层有效参与考核方案的实施，首先必须对其进行培训，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估，从而产生榜样效应，自上而下地推进考核的实施。(2)对参加考核的员工进行针对性的培训。虽然高层领导的权威能够促进员工对考核工作思想观念的认同，但是如果员工没有掌握相关的考核技术，考核工作的有效性势必会受到挑战，因此必须对员工进行相应的宣传、培训。宣传、培训的内容一般包括：如何制定业绩目标和衡量标准，如何收集绩效信息、如何进行考核和反馈等。(3)考核方案的有效性需要一段时间才能体现。考核管理工作只有在多次面谈反馈以后才能逐步体现其有效性。因此为了防止因为培训、宣传等投入的时间和精力得不到及时回报而让员工觉得费力和无效，在全面推行考核制度之前，可以先行在公司选择一个或几个部门进行试运行，在对考核管理积累了一定的经验后再全面推行。(4)考核结果的应用要谨慎。等到考核结果相对客观、稳定时，再将其与薪酬、晋升等内容联系起来,同时对考核的全过程应当进行跟踪，了解考核制度的具体执行情况以及部门或员工的绩效改进情况，不断地修正、完善考核制度。5.1.3卢氏集团公司销售部门员工实施绩效考核的管理保障我认为，卢氏集团公司销售部门员工实施绩效考核，应从以下几个方面加强管理：1、加强员工培训。随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出，他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施。通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。企业对员工的教育培训，都是围绕着员工所担任的工作而进行的。绩效考核就是把教育培训与工作直接衔接的中介。对员工的考核过程，就是对员工进行教育、指导和培养的过程。当然更重要的是绩效考核结果中包含有员工工作成绩和工作能力方面的记录，以及领导指导、教育的情况，个人的努力结果和个人的希望等。依据每个人的工作情况和岗位培训情况，公司的人事部门在情况汇总、分析的基础上，按企业经营战略，制定和实施培训、教育计划。(4)继续开展干部职工业务技术培训，提高综合素质。(5)培训和发展机会激励 2、加强企业文化建设公司的生产经营、信誉、品质都要靠一支素质高的员工队伍来保证，而高素质的员工队伍有赖于企业的文化建设，好的企业文化能够创建一种高绩效的工作氛围。我认为绩效管理本身就是企业文化建设的主要部分之一，很难想象一个不重视绩效导向的企业文化建设的企业能生产出好的产品，所以员工的绩效是企业市场竞争中的一个重要筹码，为了得到这个筹码，必须加强企业文化建设。因此，今后相当一段时间内，公司还要以员工绩效为中心，进行企业的文化建设。同时，公司在进行绩效考核时还一定要重视制度的约束力。一个好的管理制度的建立，必须使之规范化，而对员工的规范化教育是对此项管理制度落实的有效保证。但是制度的约束还必须是建立在员工的主体自觉性的基础上的，在此千万不能忽视了员工主体的自觉性。也就是说，绩效考核制度的建立，要考虑到它所承受的基础是员工本身，而员工又是有高级思维的，他们所有的能力都潜伏在他们的身体里边，因而如果他们自身没有自觉性、主动性，对公司绩效考核方案没有认可，那就会很难搞好。所以，我们在强调外在约束的同时，要通过加强企业文化建设，培养员工自觉接受公司规章制度，以凝心聚力为最终目的，把员工的内在的积极性充分调动起来，以达到有效管理手段的应有作用。5.1.4卢氏集团公司销售部门员工考核信息的公布我认为，定期对员工的绩效成绩进行公布，对绩效能够产生较大的促进。位次使得每一个员工都知道他们在部门或班组中处于什么位置，而且促使低绩效的员工更加卖力地工作，并向高绩效的员工请求帮助，公布各个部门员工的绩效排名，能够促进员工自发地共享最佳经验，这会使那些绩效差的员工主动学习业务技能。同时，对绩效进行排名，还会使员工间互相促进，取长补短，对于追求高绩效的组织，这样一来还能促进员工相互之间的团结合作精神。使用排名和保持一定的员工流动性来激励员工提高绩效并不是说进行一场霍布斯式的“人对所有人的战争”。只要游戏是公平的，而且公正，并且有大家都理解的测度系统，这个组织就是一个有趣和激动人心的地方。每一个人都了解规则，每一个人都理解底线度量的重要性，每一个人都有适当的获得成功的机会。绩效考核的成绩单也给那些绩效不好的员工一个机会，在被淘汰之前就离开，以保持他们的自尊。成功的人和组织都不想隐藏绩效考核的结果，当认为自己具有做得最好的才能，谁会不想知道自己的位置呢？这激励着今天的员工和诱惑着未来的员工。5.1.5卢氏集团公司销售部门员工考核信息的反馈对绩效考核结果进行反馈一般有两种：正式与非正式程序。主管上级按照正式反馈程序，将考核结果向员工进行反馈，一般采取面谈方式。通过反馈，可以加强与员工的沟通，增加彼此的信任，促进员工发展和本部门工作水平的提高。我认为反馈应掌握以下原则：(1)反馈内容要具体。反馈面谈时要用具体的好、坏绩效实例和相应的数据来支持自己的考核结论。(2)保持双向沟通。面谈时，管理者不能只顾自己长篇大论，更要多倾听下级的想法，特别是当反馈带有批评性质时，更要启发、询问下级，了解下级是否诚心接受。反馈面谈时保持双向沟通才能促使上、下级之间真心交换意见，共同解决问题。(3)反馈方法要因人而异。由于个性的差异，每个员工面对于反馈的态度是不一样的，因此，管理者在反馈面谈时不能固守一种模式，而要随机应变。多观察，多了解，针对不同个性、不同状况的员工采用适当的反馈方法。(4)反馈要经常进行。除在半年度和年度考核结束后才进行反馈外，还要在平时进行一系列持续的非正式反馈。也就是说，管理者应该在日常管理工作中针对员工的绩效表现进行及时的反馈，这种反馈常常是非正式的，但它对于帮助员工提高工作绩效却起着重要的作用，而且员工也乐于接受这种及时而具体的非正式反馈。因此，管理者应该善于运用这种非正式反馈，使之成为正式反馈的有益补充。