仓库问题改善

降低库存，从仓库开始 经济形势不好，大家都在有意无意地开始更多地关注、讨论库存问题了，无数的企业甚至是着急了。都说库存是 万恶之源，库存是浪费，库存是犯罪，库存决定了公司的生命线现金流，库存也决定了公司的 ROA资产回报率 等等等等。坏事变成了好事，金融危机导致经济危机，最终转换为国人对“库存”的危机意识，这不能不说不幸 中的万幸。 那么，我们应该如何着手控制库存、降低库存呢？ 对于这个问题的回答，相信一定是仁者见仁，智者见智。有人说应该努力提高市场预测的准确性；有人说应该跟 供应商多做一些 VMI-供应商管理库存；有人说我们应该学会停产，不要做的太多等等。不同的人，不同的工作背 景，面临不同的行业，不同的企业环境，出发点不一样是可以理解的。 我的观点是，降低库存，从仓库开始。 仓库自古以来就是个“藏污纳垢”之地。 需求与供应链、物流管理的所有结果无论好坏，都体现在仓库里面。 那么，如何“从仓库开始降低库存”呢？ 第一：盘点库存数据-INVENTORY DATA ACCURACY 库存控制的首要任务是先搞清楚自己手中有多少东西。帐物不符是导致重复采购、呆滞或者无计划的停线的根本 原因。作为高级管理者，你对仓库有多重视，就说明你对库存有多重视。有事没事的，多到仓库转转，随即抽查 几个物料，顺手盘点一下，跟系统（ERP 或者手工帐）对一下，看看结果如何？如果都能对的上，再抽查几个，总 有对不上的（看你库存数据准确程度高地）！对不上的，就要分析原因，这个时候你就会发现，原因可能是五花 八门的 物料被生产部或者供应商甚至是客户“临时借走”了 帐面没有入库，实物入库了，或者相反 物料放错地方了，没有按照库位、货位堆放 来料短缺或者供应商多送了 录入错误 莫名其妙丢失了？被盗了？ 第二：看 FIFO-先进现出 大多数的行业是要求做到先进现出的，如果你发现有一个物料没有做到先进现出，为什么？ 人为原因？疏忽？ 没有及时正确地执行 EC-设计变更？有没有呆滞产生？ 生产部退料？ 为什么？ 生产计划改变？ 为什么要改？客户订单减少？为什么？ 有物料品质问题？生产半成品、成品品质问题？有没有及时做出 MRB 决定？ 如果客户订单减少或者产品出现品质问题，我们是否需要调整主生产计划MPS？是否需要重新 RUN MRP？ 计 划员是否知道？ 设备出了问题？产能受影响？ 第三：看收货 GR-GOODS RECEIVING 收货时间的长短似乎并不是一个关键的问题，关键的问题是今天一共收了多少货？是否都是按照 PO 要求的时间、 数量到货、收货的？ 有没有早交货的？急料？为什么急？生产提前？客户订单 PULL IN? 还是供应商早交货？采购员是否知道？ “早交货”是否是应该 PUSH OUT 的，而没有成功的？为什么？ 有没有今天该到（到期 PO 清单）而没有到的？采购员、计划员是否知道？生产是否已经排产？为什么？是否 影响近期的出货？ 供应商的货为什么没有 OTDON TIME DELIVERY？供应商的产能问题？品质问题？我们是否没有及时给供应商 预测或者 PO？ 第四：看出货、发料-GI-GOODS ISSUANCE 按照生产计划，今天总共应该发多少料到生产线（无论是 PUSH 还是 PULL）？实际发了多少？是否有缺料？ 生产计划是否是批准的？成品、半成品还有多少？为什么还要生产？ 是否所有的料都应该发？（那些贵重物料）WIP 是多少（系统记录、实物）？已有的 WIP 能否满足今天的生产 计划？为什么还要申请？ 物料短缺的原因是什么？ 生产计划提前？为什么？ 供应商没有 OTD？为什么？ 短缺的物料，系统记录是多少? 原材料库位是多少？WIP 是多少？是否有 MRB？ 由以上几个方面可以看出，通过分析、分解、观察仓储活动，你几乎可以发现供应链管理的所有主要问题 从需求的管理，到排产，生产管理，再到采购、供应商的管理以及仓储本身的管理。这些问题如果都能够得到比 较圆满的解决，库存问题基本也是可以解决了。 仓库有多大，库存就有多高 在制造业有一个很有一个很奇怪的现象：似乎你有多大的仓库，你的仓库就会堆满多少库存；你有多少个仓 库（库位），你的每个仓库里面就会全是库存！仓库有多大，库存就会有多高！如同居家过日子，再大的房子， 时间长了也觉得挤得慌！ 为什么会是这样呢？从理论上讲，一个企业，库存控制水平的高低应该是与物理仓库的大小没有必然的联系的。 然而实际情况的却如此。 笔者亲身经历的一个案例：2000 年我们刚刚筹建北京工厂的时候，仓库面积大约 800 平米，那个时候我们的仓库 经理整天喊着原材料、成品没地方放，抱怨采购买多了物料，抱怨生产的成品太多，有的时候还直接把多余的物 料寄存到车间甚至是物流服务商那里去。等到 2002 年我们搬家的时候，由于车间扩大，而总面积一定，只好把仓 库缩小到 500 平米还不到。刚开始的时候，物料实在是多的没地方放，仓储经理还是抱怨了一段时间，结果大约 过了半年，物料不但没有被寄存到物流服务商那里，车间里面由于采用了 PSMS 系统（我们自己开发的物料配送系 统，可根据生产计划的变化，自动由仓库把物料直接配送到生产线的各个工位），车间的货架也都撤销了，仓库 还是有地方放物料，而且比以前整齐多了！产品的种类，独立编码的物料种类、销售量几乎都没有改变，而且只 多不少，在销售额基本一直的情况下，年平均库存周转率却由 2000 年的 20 次左右提高到了 2002 年的 40 多次！ 这是为什么？总结的原因大概有这么几个方面： 第一：与人们的心理有关系。 这就如同我们过日子，房子大嘛，东西可以随便买，买了随便放，结果等到了时间一长，家了的东西，该买的， 不该买的，常用的，不常用的，买了永远没用的，到处都是！于是房子就会显得越来越小了！ 制造业的采购与生产控制当然比居家过日子采购要理性的多，特别是那些应用 ERP 比较成功的企业。但问题的关 键就在于，无论 ERP 怎么计划、统筹，计划是由人去执行的 ERP 告诉你在 3 月 10 日进 50 台电机，采购员就有 可能以种种理由在 3 月 5 号就把货给进来了！而且还可能多进！本来计划好只生产 5，000 件成品，可能最终是生 产了 6，000 件甚至更多，为什么？早采购，多采购，多生产，对大家来讲就多一些安全，反正是有地方放嘛！销 售方面可能也没有太大的压力，有东西卖不出去没关系，有了客户需求，没东西卖才是最令人头痛的！ 第二：仓库越大，管理难度越大。 仓库管理的一个关键问题就是如何保证库存数据的准确性。仓库面积大，定置管理可能就“没有必要”做的那么 好，反正有的是地方，结果就有可能导致库存数据的混乱，而库存数据的混乱就完全可能导致 MRP 计划出现问题， 最终就是该来的不来，不该来的都来了，库存越来越大，物料短缺的情况却是越来越多，生产无计划停产的次数 就会越来越多，该发出的成品发不出去也就成了恶性循环。于是，库存膨胀就成为必然！ 第三，仓库越大，划分的库位就可能越多。 正是由于仓库面积足够大，人人都把仓库当成唐僧肉，特别是那些比较大的制造厂，部门、机构比较多，大家分 工不一致，谁都想拥有自己的仓库区域（库位），甚至连人事和行政也要在仓库占有一席之地。于是，你就会发 现，每家的库位里面都有东西，即使仅仅体现在生产用料上：设计研发部门的库位里面会有很多谁也不知道能不 能用的乱七八糟的新材料，而且谁也不敢随便处理掉它们；IQC(进货检验)部门会有很多永远也检不完的待检物料； MRB(物料评审委员会)会堆积越来越多的永远也下不了结论的而且是不能用的原材料、成品、半成品；采购部门说 把要退给供应商的货先在仓库里面放一放吧，反正是我们欠供应商的钱，而不是相反；生产说你有那么大的仓库， 我多生产点成品、半成品放在你那里还算过分吗