如何处理好药品生产企业与代理商的关系

如何处理好药品生产企业与代理商的关系 文章来源：中国医药报 发布时间：2006-4-20 11:14:27 药品生产企业和代理商，是医药市场流通领域的核心力量，他们之间的关系，历来 是一种既互相依靠又互相矛盾的关系，是博弈，也是合作；有控制，还要谋求双赢。立 志成为国内药品销售纯代理模式品牌企业的江苏晨牌药业，在国内率先提出了“企业自 己不做销售，全部由代理商来做市场“的远景营销模式，在这种模式下，正确处理好生 产企业与代理商之间的关系变得非常重要。 一、分工合作关系。现代社会产业分工越来越细，生产企业的职能就是生产，优势 也在生产；代理商的职能在渠道，优势也在渠道。晨牌药业远景营销的核心就是退出市 场，专注生产，把市场全权交由代理商来做，这样就避免了生产企业涉足市场而引起与 代理商的纷争，通过不同的分工来保证市场的和谐有序。 二、双向选择关系。很多人把厂商关系比喻成“恋人“或“夫妻“。每一对恋人或夫妻 总是有着一段甜美的爱情，而甜蜜的基础自然是双方认可而且不朝三暮四。由于在市场 的规范进程中，还有很多不成熟因素，如代理商运作市场成熟之后，有的生产企业便找 借口收回市场，这种做法必然会使生产企业和代理商之间产生摩擦，发展到一定程度， 会使行业信任度受到质疑，导致生产企业和代理商双方均在众多的选择中举棋不定，将 信将疑。晨牌药业远景营销最基本的出发点就是自己坚决不做销售，这就给代理商吃下 了一颗“定心丸“，再加上诚信经营，双方在高度的认同中选择对方，并一心一意携手合 作。 三、忠诚服务关系。由于药品市场上产品同质化严重，服务成为很多企业打造核心 竞争力的重要方面。在普通的招商或销售模式中，生产企业虽然也依靠代理商来做市场， 但并没有完全放权，企业自己的销售力量同时也在运作市场。而远景营销则立足于生产 企业专注生产，市场全权交由代理商运作，企业的全部利润必须依托代理商才能实现， 在这种情况下，生产企业自然愿意全心全意地为代理商提供各种细致周到的服务，保障 代理商运作市场。晨牌药业新近推出的“完美服务“，其中九大项二十四条内容，涵盖了 为代理商提供细致周到、温馨完美服务的整个过程，真正把代理商尊奉为“衣食父母“。 四、规范约束关系。顾名思义，这种关系是指双方依据法律规范，办理合法手续而 形成的关系，意指双方具有对应的权责、义务和约束关系，并具有法律效力。对代理商 来说，具有市场开拓、渠道开发等责任和义务，同时还要达到市场质量和数量的考核要 求；而生产企业则负有提供市场保护、广告支持、后续服务等责任和义务，同时还要保 证产品供给、物流配送等。这种关系不是出于道义，而是通过协议、合同等形式，用法 律规范进行约束，既可以保障双方利益，更可以促进双方的长久合作，共同发展，同时 还具有激励与约束作用。任何没有法律关系的厂商关系都是不正常、不可靠的关系，这 是市场通则。远景营销同样遵循这一通则，并在此基础上加强完善双方的相互考核、相 互监督、相互选择，寻求最适合双方发展的空间，促进双方的共同成长。 五、渠道共享关系。我们不妨把这种关系比喻为鱼水关系，鱼离开水便失去生命， 水没有鱼便失去生机。生产企业需要代理商的渠道之水，借渠道之水获得市场，获得收 益，从而生存发展；代理商则需要生产企业的产品之鱼，只有鱼的加入，渠道才不会变 成一潭死水。远景营销奉行“渠道不在所有，而在所用“，不是与代理商去争抢渠道，而 是通过融合自身的产品优势与代理商的渠道优势，实现资源共享，品牌共享，利益共享。 这种鱼水关系使得双方相得益彰，融洽和谐，真正达到互惠互利，优势互补，最终实现 远景共享。 六、合作共赢关系。无论是生产企业还是代理商，双方都要追求利益，以成长壮大。 维系双方关系的纽带是利益，所以，利益分配问题也往往成为双方关系恶化的原因。如 果双方都一味以追求利益为惟一目的，那么必然会引起利益分配不均，这也是厂商合作 中常见的问题。远景营销追求的是利益共享、资源共享和远景共享，不单纯以追求利润 最大化为目的，而是以合作共赢、共同发展为终极目标，通过合理的利益分配来真诚吸 引代理商，并最大限度地让利给经销商，从而促进厂商真诚合作，共同发展。 七、品牌共建关系。在生产企业和代理商之间存在这样一个纽带，那就是产品。在 产品同质化严重的市场，品牌就是凸显个性的一个标志，无论代理商还是生产企业，都 需要打造品牌，只有品牌的成功，才能促进企业的成长。生产企业和代理商需要通过产 品运作来进行品牌开拓，实现共同成长，形成共同品牌。品牌为母，生产企业和代理商 就是为品牌而生存的一对兄弟。在远景营销模式中，强调产品的品牌是生产企业和代理 商所共有，代理商在代理产品时，实际上也是在打造自己的品牌。当代理的产品达到一 定的市场规模，代理商的品牌形象自然而然就形成了。晨牌的“百能“、“康容“等品牌的 成功，其实就是代理模式的成功。深圳朗欧医药在代理“百能“的同时，成功打造了代理 精品的品牌，业界只要一提到“百能“，就让人联想到“朗欧“，“朗欧“已成为业内屈指可 数的知名代理商之一。 八、战略联盟关系。在医药行业，生产企业和代理商由初级的分工合作关系，发展 到共同合作成长，进而实现品牌共建的例子已经不少，但能够达到更高层次的战略联盟 关系的合作伙伴却比较难得。因为这不仅需要双方有共同的追求，还要有高度的认同、 信任和理解。远景营销依靠鲜明的理念，独有的模式，通过与代理商资源共享、利益共 享、品牌共享，形成战略同盟，实现了共同发展。自远景营销实践以来，晨牌药业已与 深圳朗欧、北京和凡、北京正和永中、重庆国华等商业公司进行了成功的战略合作，形 成了一种厂商联盟关系，促进了共同发展。李建新 从合格到优秀 大包商要做“细”活 -对成为大包商之前的评说 耿鸿武 医药行业大包商的兴起，不仅是特定历史时期的特定营销模式，更是有这样一群人，他们 追求利益最大化，拥有良好的终端资源、丰富的行业营销经验、资金实力和专业的知识相 结合、了解中小生产企业无力开发终端和大企业无力开发边缘品种的困惑，这群人利用自 己的区位优势成为诸多医药企业辉煌业绩的“幕后操作者”和“市场开拓的先锋队”。 近两年来随着医药市场不断变革，政策和市场的双向夹击下，我们的产品在市场销售上可 以说是举步维艰，作为大包商我们的盈利锐减以致无利可图。作为公司的主打产品8板妇炎 康的销售额下降严重，2009年妇炎康（1-10）月份的销量为1800件，而2010年（1-10 ）月 份的销量为1682件，相比去年同期下降7%；相比2008年销量下降30% 为了找到销售下降的 根源，我公司联合市场的各级分销商对市场进行了全面深入的产品调研。以下是汇总的情 况。 1、医药市场环境变革的影响 自2009年以来，随着医改方案的出台和实施，基本药物制度（包括“目录”、定点生产及配 送、使用规定） ，首先获得统一配送资格的自然是大型流通企业。因此一些中小企业转变了销售模 式。从而使第二、第三终端市场的竞争更加激烈。8板的妇炎康片多来年一直做公司的主打品种，在 渠道销售上主要也是集中在第二、第三终端市场。主要以区域代理制为主，有选择地进军区域 OTC 市场和第三终端“因此，未来肯定会有一批中小 批发企业被淘汰，将业务让给充当主渠道的大 型流通企业。而那些一无流动资金实力、二无服务成本优势、三无终端网络覆盖的商业公司，受到 的冲击最为明显。 ” 我公司在不同终端的策略不同。对于试点区域的 A、C 终端，首先做好确标、勾标的工作， 确保有机会参与市场竞争；对于非试点区域的 B、D 终端和 E 终端，营销策略暂不变。 目前我公司还没有针对镇卫生所及以下市场开展工作，还是主要鼓励业务人员开发药店、 诊所和镇卫生所等终端市场，并在绩效考核上给予特殊政策和奖励，要求业务人员在市场 上充分利用一切可利用的资源，如厂家业务人员的网络和资源（如礼品、促销政策等） ，和 厂家的业务人员一起来操作终端市场；我公司在市场费用上给予倾斜，鼓励业务员开拓终 端积极性，以不断完善公司的终端网络。 统招统配是政府坚定不移的策略，必须足够重视。招标由于是以省级市场为单位，因此必 须在每一个省都重视，同时必须有专业的招标队伍，不论是省内和省外市场，招标说到底 就是两个方面的事情：一是品硬件，即企业的产品、质量、技术、工艺、成本等硬性的东 西；另一个就是软性的东西，以及怎样搞定招标办，所以只要公关到位，总能拿下来，当 然前提是产品硬件没问题。 据我们了解，在基本药物零售指导价出台之前，某些产品在基层的销售其实已经低于零售 指导价，那么，企业今后的药品价格如何制定，价格体系如何运作？ 李从选：这是完全有可能的，尤其是同质化的，多个厂家都能生产的产品。生产厂家 价格竞争是唯一的竞争手段，加上数量巨多的连锁药店为了生存，都在打价格战，还有商 业渠道倒票的推波助澜，价格降低或者倒挂式必然现象，但不是本质，国家不能拿从零售 药店采集的价格作为标准。 对于生产企业来说只能采取两个策略，一是提高出厂价，二是强力维护渠道出货价和终端 零售价，强力管控好渠道的价格体系。防止渠道和终端用自己的产品打价格战。我们企业 就是把维护价格体系稳定和价差体系作为一项战役来做。 目前我公司在基本药物制度实施以来，紧密结合市场因素，对产品的供应价格也随之调整， 一切随着市场因素的改变而改变。 一是提升自身的经营水平，提升各业务人员的业务水平，一个好的业务人员可以在市场上 独当一面，其客情关系的维护对企业整体运营有很大的影响；二是尝试推广战略合作模式， 给客户签订战略协议可以笼络一部分忠实客户，前提是必须曾经或者是已经达到“共赢”的 客户；三是积极面对，在面临的竞争压力下找到自己的出路，强化自身优势，加大成本管 理，学习竞争对手的优点，展开一对一的应对。普药往往指在临床上已经广泛使用或使用 多年的常规药品。普药通常具有一些共同特征，如技术含量低，市场上有多家企业生产或 销售，产品进入市场比较容易，价格较低，临床上已经形成固定的用药习惯。因此，尽管 普药的竞争很激烈，但很少有企业进行有针对性的促销，其销售通常依靠传统的商业调拨 模式，基本上是自然销售。 目前我国现有的万余种药品大多是普药，普药消费占 据了药品消费的绝大部分。我国药品消费结构存在着明显的城乡差异和地区差异，用药结 构的不平衡是普药存在发展的基础。城镇职工基本医疗保险制度“低水平、广覆盖”的原则， 也给普药提供了较大的发展空间。因此，在未来很长一段时间内，普药的发展潜力仍然很 大。 但是存在必有理，大包商必将在创新中走出自己的一条新路。 成为大包商之前这篇文章 从大包商的自身定位、产品的选择、老板和产品经理的合作三个方面阐述了作为大包商需 要考虑的主要因素，如果应用更通俗的语言来解说，可以将“量力而行、先知先觉、合则两 利”说成“没有金刚钻，不揽瓷细活；抓产品先下手为强；老板搭台，专业人员唱戏”。 笔 者认为大包商具备了以上三点，只能是合格的大包商，要成为一个优秀的大包商，更要在 观念和方法上创新，在“细” 字上下功夫。 精细化代理模式的观念 过去的大包模式往往是以价格为导向，通过改换剂型、包装、规格等手段，利用带金销售 方式而进行，随着国家挂网、两票制、取消一药多名、打击商业贿赂等一系列减少医药流 通环节改革政策的出台，大包模式利益的根基被动摇，原有的大包模式走到尽头。方法的 创新可以带来模式的变化，观念的创新更能带来新的思路。大包商从粗旷型代理向精细型 代理转变成为必须。 “精细化1+1=1招商模式” 为大包商提供了新的思路和方法。该模式中生产企业与大包商通过 联合和结盟，形成的相互协作、优势互补、顾问和服务型一体化的新型合作体，使厂家和 经销商的经营目标、理念、方式和策略相对一致，发挥双方的各自优势，责任明确分工， 共同终端动销，达到双赢。该模式强调的是相互协作、增值服务和准确的责任界定和市场 定位。大包商采用该模式，改变了以前单兵作战，缺少学术支持的局面，更好的发挥区域 的优势，逐渐从产品的大包商，变成品牌的大包商。 学术推广的专业化 年以来，大包商进行专业化学术推广成为趋势，尤其是对于上市的新药更是如此。 新产品招商企业选择经销商的首要条件不在资金实力和企业规模，而是是否有专业的推广 队伍和推广队伍的知识和素质；其次是拥有良好的终端资源和政府关系资源和认可公司产 品、理念和文化，能够共同发展；再次才是企业的规模和资金实力。如上文中肿瘤药的例 子，如果没有专业队伍的推广、专业的市场宣传和医生教育，以及厂家的学术支持，通常 再好的产品也是难以取得好的业绩的。 学术推广的专业化不仅表现在学术知识的专业化，还表现在销售和市场推广的专业化，很 多大包商是在特定的历史条件下“一夜暴富”的游击队员，他们没有受过专业的营销和市场 培训，在客户拜访、谈判技巧、时间管理等方面存在很多缺陷，作为优秀的大包商必须通 过改变，塑造专业形象。 练就内功， “细”字当先 大包商从合格到优秀，要在细字上下功夫，至少做到：产品的选择要细；产品价值的界定 要细；队伍的管理要细；市场的区划要细；目标的分解要细；指标达成的监督要细。随着 专业化推广的发展，大包商的工作也从单纯的发货回款过渡到医生教育、患者教育、科室 会议的组织、区域学术会议的组织等，很多大包商成立了自己的市场部，配备了产品经理， 产品经理的工作也不只是寻找品种，更是研究好代理品种，完成产品卖点的提炼和定位， 以及产品的制作等；大包商对于分销商的管理也不只是提供产品，而是提供一套盈利 的模式和成熟的推广方法，大包商输出的更多是品牌和信誉。只有这样大包商才会从小到 大，从区域到省区再到全国。 这几年，招标风生水起，各地代理商为了每年或两年一次的招标盛宴八仙过海各显神通， 希望自己的产品能中标，但每次招标的产品有3万4万个品种，一般三甲医院采购的品种也 就17003000个左右，外企品种还要占25%，可见采购率有多么低，即使排除对中标率的考 虑，亦不难想见竞争的惨烈！ 产品不中标就意味失去了进入医院的通行证，现在很多地方实行省标，落标就意味着失去 了一个省未来一至两年的销售，如今招标体制越来越完善，也越来越公开，对代理商和厂 家的要求也越来越高，药品代理商作为招标的主力军应该如何更快、更好地适应新规则呢？ 笔者根据自己的经验谈几点看法： 量力而行 很多人问，做药品代理商需要什么条件。这一行的进入门槛并不太高，但大都有医药学背 景，如医药公司、来自外企的医药代表和医生。投入也因人而异，跟几家医院关系很好的 就做几家医院的代理，资金有几万20万元的就做一个地区的代理商，资金在50万300万 元的一般可做省代理，500万元以上的就做全国总代理（大包商） 。 但也要根据产品而异，比如眼下很热的一个产品头孢派酮他唑巴坦钠。这是一个复合型抗 生素，最早是海南通用三洋药业有限公司在2003年9月获得批件，共有两个规格，朗欧医药 和海南诺尔康分别签下了1g 和2g 的全国总代理。之后，这两个全国总代理通过自己的渠道 将产品分到全国几十个省代手上，省代理经过当地医药公司药品招标后再分到下面的地级 经销商和以医院为单位的分销商手上，这样就形成一个非常完整的分销渠道，厂家只管生 产，总代理经过包装以后进行市场推广。 在这条产业链上，我们看到了很多东西，厂家把握住了市场主流，总代理把握了网络渠道 和资本优势，各地省代理把握了本省的资源优势，地级和以医院为单位的代理商把握了医 院优势（药品进医院的优势） 。 再说说这个产品以后的发展吧。2004年，由于该产品销售良好，很多公司进行申报，广东 诺康委托石药集团中诺药业申报该产品，2006年取得了2.5g 规格的批文。2007年11月，海 口奇力也取得了该产品1.125g 和2.25g 的批文，那么，这个产品在今年的招标中就会变成群 雄逐鹿。相信几年后，它会变成一个普药，厂家再研制其他新药，全国总代理会像鹰一样 寻找下一个猎物，省代理和下面的网络将会放弃这个产品，再寻找下一个产品。 先知先觉 这几年，很多人跟着药交会（强调一下是国药会）走。到了展会上，有些代理商会有这种 感觉，忽然发现了一个非常好的产品，可是到展会前一问情况，工作人员会说：“不好意思， 这个省的代理已经被人签了。 ”很多代理商都遇到过这种情况，这是因为有人已经先知先觉 地提前行动了。 现在好的产品很少出来，出来一个人人都争着做，招标形式谁都知道，谁手中有好产品， 谁就能如鱼得水。其实要做到先知先觉也不是很难，笔者的经验是： 1.产品线的规划：首先要根据你的自身情况而定，药品的分类很多，有抗生素、心血管、 营养药、肿瘤药等几大分类，大分类之下又有很多小分类。不要什么产品都想做，到头来 做得都不精。笔者曾见过几个这样的老板，公司什么产品都做，没有特别上量的产品，最 后几个产品的代理权还被厂家收回去了。 2.新药的信息收集：一年几个国药会肯定要参加，现在有些在研新药（一般指即将上市的 新药） ，有些厂家会提前招商，把这些资料带回来整理，选出比较适合自己产品线的产品建 立数据库，提前跟厂家多联系、多沟通，产品一出来，人家自然会想到你，而且付出的代 价也不会太大，当然医药经济报等专业媒体上面资讯也不可少。 现在，国家发改委还对一批西药和中药实行单独定价和优质优价，特别是新药的层次、专 利类型、剂型（片、胶囊、丸、滴丸、软胶囊、分散片、缓释片和控释片等）和规格一定 要做好数据分析，找出这些产品中不同层次的独家产品。 别忘了收集每年的落标产品信息，一些好产品可能因为某个省的价格压得太低而放弃这个 省的市场，有时候放弃也就代表有机会，把这些落标产品筛选出来加入数据库，可以很轻 松地完成新药信息收集工作。 最后，根据新药信息和企业自身的产品线规划，代理商可以很简单地找到自己需要的产品。 合则两利 知道哪类代理商能做到先知先觉吗？笔者认为主要还是全国总代理商和省代理商，他们为 什么能做到先知先觉呢？ 全国总代理又称为大包商，他们是中国医药界非常突出的一类人群，他们目光犀利，能把 握国内外前沿的新药信息和临床知识，他们是资本和资源的有力结合体。 每个省都有一群产