如何建设和管理销售队伍

如何建设和管理销售队伍 建设好管理好销售队伍其实有很多方法，但是无论哪种方式，都可以归纳为日 常的工作管理，找出适合自己的好的日常工作管理方法，做起来就方便多了！ 建议你使用下 Milogs 工作日志软件，非常简单灵活地管理日程工作，包括什 么安排、项目、任务、客户、联系人、文档，并且还能管理他们之间的多种关 联。还可以由你自己定义这些软件的性质，经过您自己定义界面后，可以适用 于数十个行业、职业，成为工作日志软件、客户管理软件、项目管理软件、日 程安排软件、联系人人脉管理软件等等，这个就看你的具体需求了！ 如果是个人使用，建议你就用个人的免费版本就好了，如果是团队的话，还有 个 Milogs 周报汇总管理软件，是专门用来供管理人员来查看、汇总、统计下属 员工的工作日志的软件，能够适用于不同行业和职务人员的要求。当然也可以 由你自己定义这些软件的性质，例如定义为团队工作日志软件、团队客户管理 软件、团队销售管理、团队项目管理软件、团队日程安排软件、团队联系人 （人脉）管理软件。 另外还有 milogs 网络版本的可以使用，可同时实现 Milogs 工作日志软件和 周报汇总管理软件的所有功能，不需要安装客户软件，只要能看网页就可以使 用！可根据公司的人事结构进行实际用户配置和权限配置！ 使用起来更加简单方便，普通员工只要电脑上有浏览器即可随时记录工作日志， 管理人员也可以实时的掌握和审批各员工的工作情况！比起单机版的信息更新 更加及时！管理起来更加统一化，还可以在内部进行即时信息交流。 这些都可以免费使用，强烈建议你去试试！从开始就一定要把握好以后的工作 方式！这样才能真正管理好销售的每一点，也能形成一种好的工作习惯好优秀 的工作制度！ 如何建设和管理销售队伍 第一讲 一. 销售队伍的六大问题: 1. 懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极 2. 销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远. 3. 带着客户跑:自立门户或者投奔竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理非 常头疼的事情. 4. 鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质实在太差的淘汰了,剩下每天等着领”出场 费”的庸才,虽然每天都在工作,但是工作没有创造力,没有激情,也创造不出什么业绩. 5. 好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业 6. 业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安 二. 销售系统的问题源自三大方面: 1. 结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说到底是按产 品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/ 什么时候跟其他部门配合) 2. 过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程 后怎么样去管理控制 3. 团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励; (3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退. 三. 企业方面的原因: 1. 独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个 人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很 少. 2. 承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了, 容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等 的.容易造成过程管理控制出问题. 3. 疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海, 各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易. 上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想: 1. 我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感 2. 公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大 的倾向 3. 我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少 随后，公司进行了进一步的改革，增设产品经理职位。具体做法是仍然按照以客户为导 向来划分市场，但是公司在大区一级的机构设置了产品经理职位，其职责就是负责某一个 产品线在本地区所有的销售以及相关的支持活动。产品经理具体做什么呢？简而言之，有 两件事情：第一件事情就是经常给下面的销售队伍进行培训，帮助销售队伍熟悉各个产品； 第二件事情是帮助销售人员进行销售，尤其是涉及技术问题，销售人员无法解答时，产品 经理要跟技术人员一道帮助销售人员进行解答。增加产品经理这个职位以后，再配合以客 户为导向的销售模式，公司的销售状况逐渐好转，销售业绩不断增长。 上面这个案例表明：好的市场划分能给公司带来良好的业绩；反之，如果划分的方式 不当，则会使公司的销售业绩受损。 那么，整个市场划分的原则和趋势是怎样的呢？简言之，就是以下几点： 消费类产品如食品、饮料等等，一般按照区域进行简单划分，每个区域的销售队伍承 载了所有的产品；高科技产品则以产品为导向进行市场划分，销售队伍承载的是一个产品； 如果是集成性的产品，就要求以客户为导向进行市场划分，同时产品经理进行积极的配合。 这就是整个市场划分的几个相应的原则和趋势。 表 41 市场划分原则简表 产品类型 适用的市场划分方式 消费类产品 按区域划分 高科技产品 按区域划分 集成性产品 按区域划分 销售队伍内部组织设计 【自检】 你的企业是否存在这种现象：客户提出意见后，业务员之间相互踢皮球？如果存在这 种情况，你认为其根源何在？应该如何处理？ _ _ _ 梳理流程 流程 从管理学上来讲，流程就是连续地、确定地按某种特定方式和环境运行，并能达到预 期效果的工作程序。 这里主要结合以效能为导向的销售来讲解 6 个关键流程。比如工业品、大型设备或者 是解决方案类产品的销售，其中常见的流程有 6 个，这 6 个流程是必须设计出来的。 （ 1）销售人员甄选录用流程 第一个是销售人员的甄选录用流程。效能型销售模式要求销售人员的流动速度和概率 一定要低。如果人才流动过于频繁，就会给企业带来非常大的损失。所以甄选录用流程必 须设置，并编制清楚，以保证能够招来有水平的人并且能够留得住。 （ 2）销售人员阶段考核管理流程 第二个是针对销售队伍的阶段考核流程。到底是按一季度、半年还是一年进行阶段性 的考核？具体如何进行考核？这些都是必须预先设计好的。 （ 3）客户信息管理流程 第三个是客户信息管理流程。这个也非常重要，它有助于对客户信息进行有效的调控 与管理。 （ 4）销售过程管理流程 第四个流程是销售过程管理的流程。它解决的是以下问题：何时接触客户，如何接触 客户，何时进行方案陈述，方案陈述应该涵盖哪些相应的内容和步骤，如何进行谈判，如 何促单和签约，等等。 （ 5）合同及物流管理流程 第五个是合同及物流管理流程。当合同涉及到物流，如涉及到收发货、涉及到后台的 整个备货和准备工作时，这个流程尤为重要。将这个流程界定清楚，就能够很好地回应客 户，同时整个公司内部的运行效率也会提高。 （ 6）应收账款管理流程 最后一个流程是应收账款管理流程，也叫信用管理流程。它针对的是应收账款问题， 比如催收账款的工作，是由销售人员承担还是由财务人员承担？应该有明确的界定。 图 4-7 效能型销售模式必备的六个流程 这六类流程都要很好地进行梳理。要提醒的是，梳理流程很费时间，工作量也很大， 所以必须要有充分的思想准备。一旦流程梳理清晰，效果将是明显的销售经理不必 “事必躬亲” ，工作量会减轻许多；而对于那些鸡毛蒜皮的小问题，销售人员可以按照流程 去解决。所以，尽管梳理流程比较费时间，还是要尽早着手。图 4-8 办事处销售代表招聘 录用管理流程图（部分） 办事处销售代表招聘流程节点说明： 第一阶段：制定人力计划 节点 2：办事处提出人力需求计划 （ 1）各地区用人部门根据业务需要，提出用人计划及空缺职位。 （ 2）将用人计划及空缺职位上报大区经理。 节点 2：提出人员招聘计划 （ 1）大区经理根据公司人力资源规划并对各部门用人计划检查核实，制定人力计划 及招聘计划草案（招聘方案包括：职位名称、资格限制、预定薪金、面试、招聘广告等内 容） 。 （ 2）将招聘计划草案报人力资源部经理审核。 节点 2：审核 （ 1）人力资源部经理根据公司年度人力资源计划对员工主管提交的人力计划和招聘 计划进行全面审核。 （ 2）审核内容包括计划的真实性、可行性等，审核须认真及时。 （ 3）将审核后的人力计划及招聘计划上报行政人事副总裁审定。 节点 2：审定 （ 1）行政人事副总裁对人力资源部经理上报的招聘计划进行审定。 （ 2）根据工作权限并结合招聘计划，对属于自己管理权限内的人员即公司一般管理 人员和一般员工的招聘计划进行审批定案，下发人力资源部。 （ 3）对超出自己管理权限的人员招聘计划，及时上报总裁审批。 节点 2：审批 （ 1）总裁对行政人事副总裁上报的高级人员招聘计划进行审批。 （ 2）将审批合格的招聘计划下发人力资源部。 第二阶段：招聘实施 节点 3：根据已审批的招聘计划、方案等实施内外招聘。 节点 4：确定招聘渠道，进行初次选拔。 设计组织职能 组织职能的设计要尽量以客户为导向。也就是说，要以客户能够完满地实现采购为导 向。 【案例】 中国移动下属的某省分公司，现在有一项业务发展非常快，即针对集团客户的解决方 案的销售。这项业务的具体内容是为一个团体设计一种基于手机的内部通讯方案，使用该 方案的团体能够进行 4 位数的内部拨号，并且可以点播信息，同时还享受一定的优惠。 这是一个基于移动通讯业务的很好的产品，但是公司组织结构设计上的缺陷限制了这 种产品的推广。该公司把技术支持部门和销售部门设立为两个平行的机构，当一个销售人 员想请技术部门的人帮忙去做一个销售呈现方案时，他首先要请示自己的直接上司，然后 直接上司再请示上一级领导，最后由上一级领导来指派技术支持部门的销售工程师来配合 销售人员进行销售。这个机构设置显然不符合客户的采购过程，没有以客户为出发点去考 虑，结果造成内部流程的繁琐与混乱。 现在，该公司对组织结构进行了调整，把技术支持部门直接划归集团客户中心管辖， 与业务代表一起置于一个经理的领导之下，这样就保证了技术支持人员对销售人员的随时 支持。 因此，企业的组织职能的设计必须合理。要做到这一点，就要以客户为导向来设计， 否则最终受到损害的还是企业自身。 界定岗位职责 把组织结构设计出来以后，结合前面讲过的流程，就可以形成每个与销售部相关的岗 位职责。销售部相关的岗位职责，比如销售代表、销售内勤、销售工程师的岗位职责，以 及相关的物流管理者和相关的财务人员的岗位职责，都有相应的范本。这里再给大家提供 一个表格销售代表岗位职责说明书的标准样式。它包含两大部分（共 2 页）：第一部 分包括表头、设置岗位目的、岗位隶属关系、岗位间的沟通关系、岗位要求等内容；第二 部分主要是说明不同岗位所应承担的相应的责任程度。 表例： 销售代表职位说明书 单位：科星公司 职位名称：销售代表 编制日期： 部门：软件销售部 任职人： 任职人签字： 处室： 直接主管：地区销售经理 直接主管签字： 任 职 条 件 学历：大专以上。 经验：一年以上相关工作经验。 专业知识： 市场营销管理、计算机等专业。 业务了解范围： 国内外软件销售情况及熟练的软件销售技能。 职位目的（目标、权限）： 根据公司经营目标和软件市场定位，负责销售现场的顾客接待、 咨询、洽谈、跟踪、签约与回款等事务，维护好客户关系，以保证顺利完成销售任务。 沟通关系： 内部 市场部 外部 客户 同行业 单位规模 下属人员 人员类别 职工总数： 人数： 经理： 直接： 专业人员： 间接： 其他： 补充说明 职责范围 负责程度 衡量标准 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 全责 /支持 数量、质量 （ 1）开发客户 根据公司营销管理制度及规定，积极开展销售活动，开发潜在客户，作好 客户记录，完成规定或承诺的销售指标。 全责 销售业绩 销售记录 客户增长率 （ 2）现场接待 按照公司软件销售计划及有关制度，负责登门拜访及电话客户接待与咨询， 以及其它形式的销售工作。 全责 客户接待量 签单量 （ 3）销售实施 负责通过委托代理商销售、大客户销售等各种销售形式，与代理商及客户 进行洽谈，签定相关软件销售合同，督促合同正常如期履行，并根据合同按期催收回款项。 全责 全责回款量 （ 4）协调解决软件销售过程中的问题 根据在销售过程中出现的问题及需办理的有关手续， 积极主动地协助或联系有关人员给予妥善解决，以保证客户满意，积极协助代理商增强销 售能力，扩大销售量。 支持 支持客户投诉率 （ 5）客户档案管理 对每一个有意向的客户，从接触到销售实施、到服务完毕所有的信息 资料进行客户分级管理，并整理归档。 全责 全责完整、有序 （ 6）客户跟踪和维护 根据客户及代理商资料，定期或不定期与客户和代理商进行联系， 维护好客户及代理商关系，并对代理商销售情况进行统计分析。 全责 客户关系、 重复购 买量 （ 7）信息反馈 收集一线销售信息和客户意见，对营销策略、广告、售后服务、采编信息 和页面制作等提出参考意见。 支持 支持可参考性 【本讲总结】 本讲主要讲解了 3 个内容： 首先，讲解了市场划分的 3 种基本方式：第一是简单的按区域划分，采用这种方式的 往往是消费类产品；第二按产品划分，高科技产品适用这种方式；第三是按客户群进行划 分，集成性或者解决方案类的产品销售适用这种划分方式。需要强调的是，以客户为导向 进行市场划分，应该设置类似产品经理的岗位来直接负责每个产品线。 其次，讲解了销售队伍内部组织设计的问题。在这个问题中，主要介绍了 6 个关键工 作流程的梳理、组织机构的设计和岗位职责的界定。 最后，本讲还提供了两个重要表格：流程图表和岗位说明书标准样。这两个表格都应 该好好掌握。 薪酬设计的三个着眼点 销售模式对薪酬设计的制约 市场策略对薪酬设计的制约 对于销售人员来讲，“为什么干”往往排在“怎么干”前面。只有在内心深处很好地解决了“为什么干”的问题，销售人员才能真正用心考虑如何做好的问题。比 如：为什么要做这项工作？是因为舒心还是收入高？当考虑清楚了以后，销售员才会考虑怎么把这项工作做好。如果第一个问题没有解决，那么第二个问题就应该排到 后边。很多销售队伍反复接受培训，但是收效甚微的一个重要原因就在于“为什么干”这个问题解决得不理想。 如何解决“为什么干”这个问题呢？最重要、最有效的办法就是合理设计针对销售人员的薪酬制度和考核机制。而其中最核心的就是薪酬激励机制的设计，它主要 回答的就是销售人员“为什么干”的问题。本讲将重点针对这个核心问题进行讲解。 薪酬设计的三个着眼点 在针对一支销售队伍设计薪酬和激励机制的时候，一般要考虑 3 个方面的问题：销售模式、市场策略、适用条件。 1.销售模式 在设计薪酬制度时，第一个是要考虑销售队伍所运用的销售模式到底是效率型还是效能型。这一点非常重要，它相当于给薪酬设计定下了基调。这个问题首先要把 握好，否则薪酬设计就会存在偏差，而不合理的薪酬设计最终起到的作用就会适得其反。因此，首先要考虑销售模式对薪酬设计及考核激励机制的影响。 2.市场策略 第二个制约薪酬设计的重要因素，就是企业的市场策略。企业在特定区域市场里采用的是什么样的策略？是希望销售人员都充满冲劲、尽快拿出业绩，还是希望销 售队伍稳步地去推广产品？这里边无所谓好与坏或对与错，关键是看企业怎么看待这个区域市场，采取什么样的策略，不同的市场策略对薪酬的设计有不同要求。因此 ，进行薪酬设计还必须考虑企业所采用的市场策略带来的影响。 3.适用条件 第三个需要考虑的问题，就是所设计的薪酬体系和制度是否符合公司财务的整体运行？同时还有其他一些相应的因素，这些都需要考虑。 对于上述三点，将详细地展开阐述。在此之前，有一点需要说明：对于大型企业来讲，针对销售队伍的整个薪酬设计必须符合公司大的薪酬体系和考核激励机制； 而对于中小型企业或者是以销售职能为主、销售部门相对独立的企业，下面的内容具有重要的借鉴意义。 销售模式对薪酬设计的制约 首先来看制约薪酬设计的第一个要素销售模式。销售模式大体上可以分为两个类别：一个以效率为导向，即效率型销售；一个以效能为导向，即效能型销售。 下面对两者模式的薪酬设计分别进行分析。 效率型销售模式的要求 销售人员的薪酬主要包括四个方面：第一个是底薪，第二个是提成比例，第三是综合奖励比例，第四个是考核倾向。下面分别介绍效率型销售模式是如何针对这四 点进行薪酬设计的。 底薪：以效率为导向的销售模式，底薪应该设计得稍微低一点。 提成比例：提成应该设计得高一点，这样可以鼓励销售代表积极地每天都去努力。 综合奖励：效率型销售人员的综合奖励很少。以效率型为导向的销售模式很少涉及综合奖励问题。因为效率型销售模式基本的工作动作都被销售手册等管理条文 固化了，销售人员的工作主要是按照销售手册所描述的方法去积极地开拓业务，所以综合奖励是相对比较少的。 考核倾向：效率型销售主要是通过“固化过程求得结果”。所谓“固化过程，求得结果”，就是通过每天的过程控制来最终求得结果。比如说每天要参加早会和 夕会，要汇报工作，要进行一定量的销售拜访，要走访一定量的零售店和代理商的门市部等等，这些就是以效率为导向的销售模式的考核倾向。 效能型销售模式的要求 下面仍然围绕底薪、提成比例、综合奖励比例和考核倾向这四个方面来分析效能型销售模式如何进行薪酬设计的问题。 底薪：设计要稍微高一些。 提成比例：对比效率型销售人员，效能型销售人员的提成在其收入中所占的比例应 该低一些。这种销售模式的提成比例如何体现呢？应该体现在阶段性考核的计划完成率上。 也就是说，提成比例应该与相应的阶段性考核的计划完成率挂钩。 这里要特别强调一种比较特殊的情况，即一对一的订单提成的设计。举个例子，假设 你负责的一个客户一次性采购了 300 万元的系统设备，那么针对这 300 万元的提成，比例 一定要低。因为你这 300 万元订单的成功，很可能不是一己之力，甚至不是你努力的结果。 比如说，你的前任一年多以前就盯着这个单子了，后来因为各方面的原因他离开了，而在 你接手这个岗位后，正好客户的预算批下来了，客户最终采购了你的产品。 当然，这是比较极端的情况，但是应该从中认清一点：对于这种“一对一”情况下的 奖励提成，必须综合考虑，谨慎对待。一般来说，这种情况下的提成应该低一些。 综合奖励：效能型销售人员的综合奖励应该设计得比较高。综合奖励主要考虑新行 业的开拓、对竞争对手的分析以及对市场环境的诊断等方面。这些方面做得好，就应该获 得相应的奖励，而且这种综合奖励的比例应该比效率型销售模式的综合奖励高很多。 比如说其他销售人员开发的客户都限于金融系统，而你在电信系统中拿到了订单，那 么你就在这个行业打开了一个“口子” ，算是开发了新行业。在以效能为导向的销售模式中， 这种开拓对于公司而言，具有非常大的促进作用，因为它能起到“样板”作用。在这种销 售模式下，第一份订单就显得非常重要，而相应的销售人员所获的奖励也往往比较高。 考核倾向：效能型销售主要是通过“过程创造，求得结果” 。换句话说，效能型销售 模式的考核倾向是推动和促进销售人员在销售过程中不断创新，然后通过这种创新最终获 得良好的业绩。 如果说以效率为导向的销售队伍是通过一遍一遍地走那些基本固化的工作流程，最终 获得了成功，即所谓的“双脚踏出亿万金” ，那么以效能为导向的销售队伍就可以说是“过 程创造亿万金”每个销售环节都得自己思考，自己去创造，自己找关系，自己找到客 户的心理底线，最终使客户接受你这个人和你的产品。 表 51 销售模式对薪酬设计的要求 销售模式 底薪 提成 综合奖励 考核倾向 效率型 较低 较高 很少 固化过程 求得结果 效能型 较高 较低 较高 过程创造 求得结果 表 51 销售模式对薪酬设计的要求 销售模式 底薪 提成 综合奖励 考核倾向 效率型 较低 较高 很少 固化过程 求得结果 效能型 较高 较低 较高 过程创造 求得结果 市场策略对薪酬设计的制约 市场策略也是一个制约薪酬设计的重要因素。不同企业，它的市场策略就会不一样， 而不同的市场策略对薪酬激励机制有着不同的制约作用。 四种市场策略 图 5-1 四种市场策略示意图 先看一下上面关于四种类型的市场策略的示意图。其中，横轴分为两个方向：一个是 存在大片空白市场，也就是竞争不激烈；另一个是代表密集竞争，即市场竞争非常激烈。 竖轴也分为两个方向：往上代表企业追求的是短期利润，往下则代表企业追求的是长期的 市场占有率和长期的稳定利润，也就是说，它是看这个钱能赚多久，而能赚多少钱是其次 的。这些不同的发展方向经过组合，就形成了企业在某个阶段、某个区域的四种竞争策略。 1.闪电战 在图 5-1 中，第一象限代表闪电战的市场策略。当市场的空白点还比较多，而且公司 要求销售队伍要快速实现短期利润的时候，适宜运用闪电战策略。也就是说，以最快的速 度把现有的存货或者现有的产品全部卖出去，然后尽快把货款收回来，从而实现企业短期 的利润。这就是闪电战的市场策略，它追求的是较快的货币回收速度。 2.阵地战 第二种市场策略叫做阵地战。图 5-1 很清楚地描述了它的内涵，即企业看到了市场存 在很大空白，显然有利可图，同时也有一定的竞争优势，但是它不急于把销量一下拉得很 大，而是要求销售队伍一步一步规范地去销售产品，追求对市场的长期占有。 比如以前的手机产品，很多国外厂商看到中国是一个大市场，但是对于每一个新机型， 他们都是一步一步推广的。从模拟机到数字机，从低端机到高端机，都是一步一步推出， 而不是急着把这个市场全部做透。因为他们觉得，一步一步推广所获得的稳步利润能够在 将来给其带来良好的总体回报。 再如，日本向中国出售彩电也是一步一步的先销售黑白电视让中国人先用着，觉 得差不多了再推出小彩电，然后是更大的彩电。其实它早就有那种比较高端的彩电，只不 过没有一下子全部推广而已。 3.攻坚战 第三种市场策略是攻坚战。目前，绝大部分国内企业所处的市场环境都是密集竞争， 而且企业必须长期保持一定的市场占有率。这种情况下适合运用攻坚战的市场策略。正如 图 5-1 所示，攻坚战有两个特点：一个是市场竞争很激烈，另一个是追求长期利益。在这 种策略下，如果追求短期利益，就会伤害客户群体、伤害公司品牌，也给以后新产品的推 广设置了很大的障碍。 有一点一定要注意，即避免“发酵效应” ，尤其是以效能为导向的销售队伍更是要注意 这一点。所谓“发酵效应” ，是连锁反应的形象说法，通俗地讲，就是“坏事传千里” 。比 如在某个特定的客户群体中，如果企业因为追求短期利益伤害了部分客户，那么很可能会 在整个客户群体中造成恶劣影响，就像桶里的食品，坏了之后就很快发酵。 “发酵效应”的 后果令企业在相应的客户群体中难以立足，所以在攻坚战中，每个企业都在追求长期的市 场占有率，有的甚至不惜牺牲短期利润来进军某个市场，站稳之后再寻求长期的利益。 4.游击战 第四种市场策略是游击战。在市场竞争激烈的相同状况下，游击战正好与攻坚战相反， 它暂时不理会“发酵效应” ，而去追求一些短期利润，针对某个市场或者客户群体， “打得 了就打，打不赢就走” 。 不同市场策略对薪酬设计的具体要求 下面从底薪、提成、综合奖励和考核倾向这几点来具体分析上述几种市场策略对薪酬 设计的具体要求。 1.闪电战 闪电战的市场策略要求企业设计的底薪比较低、提成比较高、综合奖励比较少、考核 倾向重结果。所谓重结果，也就是考核的侧重点放在是否卖出产品与是否收回货款上，至 于中间的销售过程，公司不进行太多干预。既然闪电战只重结果，那么提成就必须定得比 较高，以保证对销售人员的激励度。 2.阵地战 阵地战的市场策略对薪酬设计的要求有所不同。由于要求销售人员具备一定的素质， 底薪不能太低，应该适中；提成一定不能太高，否则容易陷入对短期利润的追求；综合奖 励应该定得比较高；考核倾向是比较注重过程，宁可让产品的销售速度和市场增长速度慢 一点，也要把过程控制住，使客户群体认可公司以及销售人员本身，从而为以后的推广做 准备。 3.攻坚战 攻坚战的市场策略要求底薪必须定得比较高，所以攻坚战对销售人员的薪酬成本要求 往往是最高的。由于市场竞争激烈，如果设计的底薪不高，就很难招来优秀的业务人才。 此外，提成也不能太低，应该适中；综合奖励也要适中，通过综合奖励来提供一定的支持 力度；考核倾向方面，攻坚战的要求是最高的，它要求过程和结果并重既要求遵循规 范的流程，又要求把产品卖出去并收回货款。 4.游击战 游击战的市场策略则要求底薪适中；提成一定要比较高，以便刺激“游击队员们”努 力“攻城夺寨” ；综合奖励很少，在这种“战法”下，基本上就没有综合奖励；考核则主要 倾向于结果。因为在激烈的市场竞争中，游击战提倡的是“八仙过海，各显其能”的运作 方式，所以在考核上特别注重结果。 表 52 销售模式对薪酬设计的要求 市场策略 底薪 提成 综合奖励 考核倾向 闪电战 较低 较高 较少 重结果 阵地战 适中 较低 较高 重过程 攻坚战 较高 适中 适中 过程与结果并重 游击战 适中 较高 很少 重结果 薪酬体系适用的条件 1.确保目标利润 目标利润 目标利润是指企业在一定时间内争取达到的利润目标，反映着一定时间财务、经营状况的好坏和经济效益高低的预期经营目标。 目标利润一定要有保证，这一点是薪酬体系适用的第一个条件。无论哪种薪酬设计方案，都必须保证目标利润。目前，不少企业是哆嗦着手给销售队伍发奖金的。 为什么会两手哆嗦呢？因为这些发出去的奖金都是公司应该获得的目标利润，这就说明前期进行薪酬设计时，财务统筹没有做好。 2.看齐市场薪资水平 第二个条件要注意市场的薪资水平。每个产业都有一个市场薪资水平，而且这个水平是很难突破的。例如，软件销售的市场薪资水平比较高，硬件设备销售的市场 薪资水平也比较高，而消费类产品销售的市场薪资水平相对就低了。产业的市场薪资水平是刚性的，一个公司如果想突破它非常困难。 向上突破当然好说，但是向下突破就很难了公司的优秀人才很可能留不住。现在信息透明化程度非常高，只要打听一下就知道市场薪资水平如何，人们都会在 内心作个比较，之后才会决定是否留下。所以说市场薪资的水平也是薪资体系是否适用的一个重要的参考值。 3.明确业绩与薪酬的对应 第三个条件，在设计薪酬体系时，应该考虑到不同业绩应该有不同的薪酬激励。业绩大致可分为三种情况：没有完成销售业绩、基本完成销售业绩及超额完成销售 业绩。对于有着不同业绩的销售人员，应该在底薪、提成、综合奖励等方面体现出差别没有完成业绩指标怎么办？基本完成怎么办？全面超额完成又怎么办？ 4.合理调整薪资差距 第四个条件，要看销售队伍的收入差距是否合理。这是什么意思呢？就是在一个销售部里，做得最差的那个人和做得最好的那个人，他们之间的收入差值是否合适 。一般而言，以效率为导向的销售人员之间的收入差值应该高一点；而以效能为导向的销售人员，他们之间的收入差值就不宜太高，因为它的激励机制的发展方向不同 ，公司提供的资源也不一样。 5.考虑区域差异 最后还要注意一个区域差异的情况。对于不同的区域，建议通过补贴来体现相应的差异。比如说北京市场的销售人员和广西市场的销售人员，虽然都是在同一个公 司的销售体系之中，但是两个地方各方面的实际情况不同，那么他们的津贴也应该有所差别，这样他们总的收入也是不同的。总之，不同地区之间应该有一个相应的区 别。 图 5-2 效能型、效率型销售队伍薪酬设计方案对比图 图 5-2 中所列的两个方案，主要是为了便于大家理解薪酬设计与销售模式、市场策略之间的相互关系；从中更加直观地体现结构性的框架，所以没有列出某些项后 面细化的东西。 【自检】 学习本讲后，请根据你所销售的产品分析你的销售团队应该采用哪种销售模式，并针对该模式试着进行薪酬设计。 【本讲总结】 本讲主要讲解了针对销售队伍的薪酬设计问题。首先阐述了进行薪酬设计必须考虑的 3 个着眼点：销售模式、市场策略和适用条件，然后有针对性地具体讲解了这 3 点对薪酬设计的制约与要求： 第一，不同的销售模式对薪酬设计有着不同要求。本讲从底薪、提成、综合奖励与考核倾向 4 个方面，分别分析了效率型和效能型销售队伍的薪酬设计。 第二，不同的市场策略对薪酬设计也有不同要求。本讲介绍了闪电战、阵地战、攻坚战、游击战 4 种市场策略及其对薪酬设计的影响。 第三，在进行薪酬设计时必须考虑其适用条件。主要是考虑目标利润、市场薪资水平、业绩完成情况、薪资差距、区域差异等几个方面。 相同管理方式会产生不同效果 销售模式的核心分类 不同销售模式对管理风格的要求 公司对销售队伍的管理是五花八门，不尽相同的。管得松一点，有它的好处；管得严 一点，也未必没有好处。具体到每名销售人员也是如此：有的销售人员非常勤奋，整天都 在外面跑；有的销售人员呆在办公室，通过电话与客户沟通；有的销售人员甚至办公室都 不去，在家或者在茶馆打几个电话就把事情办成了。 面对不同的销售模式和不同的销售人员，管理风格自然也是多样性的，不过还是有一 些规律性的东西可供遵循。下面就介绍一下销售队伍的管理风格和销售模式的相互匹配问 题。 相同管理方式会产生不同效果 实例说明：陈经理的成功 公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它主要通过门市部和二级代理 商两种渠道进行销售。首先，公司在北京有两个非常不错的门市部，通过门市部直接 销售给个人和家庭。其次，公司发展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通过他 们进行销售。 2000 年初，公司聘请了一位陈先生任家用电脑即销售部的销售经理。这位陈先生 以前从事的是个人寿险方面的行销工作，表现非常不错。上任后，他就把保险行销那套管 理模式带过来了，采取了以下管理措施： 强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早 晚的例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题，然后具体布置一天的工作， 之后销售队伍分头行动，该打电话就打电话，该去门市部就去门市部，该盯竞争对手则去 盯着 严格地计件提奖。也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬，销售出 去多少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。 实行末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人” 。也就是说，第 一个月没有完成任务，就要亮红灯，提出口头警告；第二个月如果还是没有完成任务，那 就叫他走人。 超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。例如超额 120%以上，奖励将大大超出正常计件提奖的范围。 2000 年末，在他来后不到一年的时间里，公司的家用电脑销售部的业绩非常出色 在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司赢得 了许多相关的资源。 实例说明：陈经理的失败 2001 年，公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放 在发展商用机上。该厂商瞄准了 4 个大的行业：教育、金融、电信、政府采购。针对厂商 市场策略的调整，公司也进行了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经 理，由原来负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然，陈经理又把他原 来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施： 采取强势激励措施，降低商用机销售部原来的底薪，提高提成比例。 严格执行早会和夕会制度。 对整个过程进行严格的控制与管理。要求每一名下属都认真填写各种管理控制表单、 日志、周计划等等。 显然，这时候公司的销售对象已经发生了很大变化，销售模式也与以往不同 以前机的销售是通过门市部销售给个人，或者是销售给二级代理商，进行二级销售； 而现在则要带着电脑直接面对终端客户，而且不是某一个人，而是一个组织、一个机构。 结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距。 从 2001 年春天起以上措施开始实行，到半年后为止，出现了以下几种不良结果： 有的业务代表开始蒙骗客户，过分夸大公司的承诺。 员工之间开始互相拆台。 业务尖子开始离职。 整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降。 销售队伍常见的六个问题 1销售人员懒散疲惫 销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后， 更容易出现这种问题。 （1）销售人员的 3 个发展阶段 生存期 生存期一般是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期，也就是说，如果半年 之内，销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售 岗位上。 成长期 成长期一般是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员一般都已经成功签单了，或 者叫“冒泡”了。由于更广泛地接触客户，因此对产品和客户的理解也更深，业绩会一天 天在进步。 成熟期 一年半以后，销售人员一般就进入了成熟期。这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最 为普遍，往往令销售经理或者销售主管非常头疼。因为成熟型的销售队伍，承担了销售的 绝大部分业绩或者绝大部分的工作，所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑。 （2）销售人员懒散疲惫的主要表现 晚出早归 指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的 第一个表现。 办事拖拉 懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该 拿出具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做。 工作消极 懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别 累，其实并没有做什么事情。 懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。尤其 是比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作 绩效会下降，而且还会影响其他同事。 销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。客户仅仅提出了一项需求，销售 员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料都给出去 了，而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对 客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接” 。这都是销售动作混乱的表现。 不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了一年多而且业绩还不错的老 业务员也会出现类似的问题。尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的损失还是非常大。 因为客户很可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品， 但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来 讲，销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问 题。 2销售动作混乱 公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前， 该公司的刘经理招了一名业务员。这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的经验。刘经理 对这名新员工很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实 践，这名业务员成长起来了，也开始有订单和销售额了，总体看来发展得很好。但是一年 以后，这名业务员直接投奔公司的竞争对手，而且把将要与公司就要签约的两名大客 户也带过去了，他自己也当上了经理。 这就是非常严重的带着客户跑的现象。对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户 跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。 3销售人员带走客户 这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心 竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象 就尤为严重。 【案例】 公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前， 该公司的刘经理招了一名业务员。这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的经验。刘经理 对这名新员工很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实 践，这名业务员成长起来了，也开始有订单和销售额了，总体看来发展得很好。但是一年 以后，这名业务员直接投奔公司的竞争对手，而且把将要与公司就要签约的两名大客 户也带过去了，他自己也当上了经理。 这就是非常严重的带着客户跑的现象。对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户 跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。 4.销售队伍“鸡肋充斥” 所谓“鸡肋充斥” ，是一种什么现象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是说，有 本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉； 而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼看着一个个都坐在 那里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往 往就守着底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏创造力，没有激情，工作能力非常有限。 虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队 伍素质非常差，因为其中“鸡肋充斥” 。 5.好人招不来，能人留不住 销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不 住，这也是一个非常普遍的问题。 好的销售人员招不来有多方面的原因：可能是经理对公司理念理解不够的问题；可能是薪 酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。此外，有本领的人的要求会越来越 高，企业很难满足每一个人，于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假” ，其实 是到别的公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里。 【自检】 很多公司市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好 的销售代表。你所在的企业也存在类似的情况吗？如果存在，你准备如何解决？ _ _ _ 6.销售业绩动荡难测 以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题业绩动荡不稳。这个问题 的典型表现就是：当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常激动， 其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情 绪又下去了，其销售业绩将大幅下滑。 现存问题的原因及后果分析 原因分析 销售队伍的上述常见问题一般是出自 3 个方面的原因：图 1-3 销售队伍出现问题的主要原 因示意图 1结构设置不当 销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是 销售队伍管理的结构设置有问题。 销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域 划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账 款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方 面的问题，包括前面所讲的 6 大类问题。 【案例】 独当一面，单线联系 在市场划分上，公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是 张三负责东城区，李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一 种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期， 经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情 况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽 然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公 司，代表了所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。 独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下，公司 和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题缺乏相应的侧面 性结构和基础结构。 2过程控制不佳 造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。销售经理或 者总经理管理销售人员的工作主要有 3 个方面：招聘、培训和管理控制。如果对这 3 项工 作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。 【案例】承包制、放羊式管理 公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单， 销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样 公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公 司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等 等，都没有了。由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好 的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。 承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然，公司的承包制、放羊式管理导致了销售 人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。 3评价和培训不到位 第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做？在团队的发展过程中， 对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪 些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。 【案例】疏于培训，草莽英雄 公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人 员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动 客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄” ，以酒量去征服客户；有的则搞一 些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，公司的一部分销售人员也的确 有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄” 。 这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们 并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。 后果分析 上述 3 点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良风气，有 3 种思 想就会出现。 1自我陶醉 就是每个人都认为自己是公司本领最大的人，总是自我陶醉。正因为得意于自己对产品的 了解极深，或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者得意于精通其他的一些小动 作，所以出现了这第一种现象。 2