国内大型工业园区管理模式1

新首钢高端产业服务区运行管理创新 目录 一、国内大型工业园区管理模式 1 （一）国内大型工业园区管理模式分析 1 1、行政主导型管理模式 纵向协调型和集中管理型 .2 2、公司制管理模式 .3 3、混合型管理模式 政企合一型与政企分开型 .4 （二）国内大型工业园区管理模式优缺点对比 6 二、国内大型工业园区开发运营模式 8 （一）国内大型工业园区开发和运营管理三种模式 8 1、园区工业房地产开发的三种主流阶段 8 2、国内大型工业园区开发和运营管理三种模式 9 3、外部融资对工业园区开发和投资回报的影响 10 三、国内一些知名园区开运营模式分析 10 1、蛇口工业园区 .11 2、张江高科 .13 3、中关村科技园区 .17 四、首钢工业园区运行管 理模式 20 一、国内大型工业园区管理模式 （一）国内大型工业园区管理模式分析 国内大型工业园区管理模式可分为行政主导型、公司治理型和混 合型三种管理模式。 1、行政主导型管理模式 纵向协调型和集中管理型 行政主导型还可以细分为两种模式，纵向协调型和集中管理型。 （1）纵向协调型 纵向协调型是由所在城市的政府全面领导开发区的建设与管理。 所在城市的人民政府设置管理委员会，成员由原政府行业或主管部 门的主要负责人组成，园区内各类企业的行业管理和日常管理仍由 原行业主管部门履行，管委会只负责在各部门之间进行协调，不直 接参与开发区的日常建设管理和经营管理。所在区县政府负责园区 内的公安、消防、卫生、网点等的管理。哈尔滨高新技术产业开发 区属于“纵向协调型”的典型。管理结构如下所示： （2）集中管理型 集中管理型是我国大多数高新区所采用的管理模式。由市政府 在开发区设立专门的派出机构管委会全面管理园区的建设和发展， 具有较大的经济管理权限和相应的行政职能。管委会可自行设置规 划、土地、项目审批、财政、税务、劳动人事、工商行政等部门， 可享受城市的各级管理部门的权限，同时也接受主管部门必要的指 导和制约，真正体现了“小政府、大社会”的特点。这种方式给予 了管委会更大的职权，与相关管理部门的很多协调工作变成了直接 管理事务，提高了园区的管理效率,但问题是管委会的政府色彩更加 浓厚。苏州高新技术产业开发区即采用此种模式。如下图： 行政主导型产业园的特点是产业园的政府性质非常浓厚，具备很 强的行政职能。园区内的税务、公安、工商、劳动人事等政府职能 均由园区管委会进行管理。园区的开发、管理问题解决了，但是园 区的发展问题却显得薄弱。 2、公司制管理模式 公司制管理模式又称企业型管理模式。这种管理模式主要是以 企业作为开发区的开发者与管理者。目前在县、乡（镇）级的开发 区和高新区中使用的较多。县、乡政府并不设立派出机构，而是通 过建立开发公司作为经济法人，组织区内的经济活动，并承担部分 政府职能，如协调职能等。总公司直接向所在地区政府负责，实行 承包经营，担负土地开发、项目招标、建设管理、企业管理、行业 管理和规划管理等职能，而园区的其他管理事务，如劳动人事、财 政税收、工商行政、公共安全等，主要还是依靠政府的相关职能部 门。把政府职能还给政府，成立投资公司进行园区投资、开发、管 理。这种管理模式的特点是职能清晰，规避了政府和企业双重身份 的问题。这种体制以“蛇口模式”为典型，这种模式可使开发管理 工作实现集中化和专业化。 3、混合型管理模式 政企合一型与政企分开型 行政主导型与公司治理型其实是两种相对极端的状况，我们更 常见的是混合型模式，政府部门既设立了园区管委会，又成立了投 资开发公司，管委会负责政府行政管理职能，投资开发公司负责企 业运作职能。混合型管理模式主要分为政企合一型与政企分开型。 （1）政企合一型 在管委会下设一个开发公司，管委会负责决策、职能管理以及 服务性工作，而开发公司则负责开发区内的基础设施建设，这种开 发公司尽管是经济实体，但管理行为很大程度上仍然是行政性的。 管委会和开发公司在人员设置上相互混合，负责人通常是互相兼任， 即是通常所说的“两块牌子，一套班子” 。在这种管理模式下，政府 的管理具有双重性质，不仅行使审批、规划、协调等行政之前，同 时还负责资金筹措、开发建设等具体经营事务，而开发公司和专业 公司基本上没有自我决策权。我国南通开发区采用的是此种模式。 （2）政企分开型 管委会作为地方政府的派出机构，行使政府管理职权，不运用 行政权力干预企业的经营活动，只起监督协调作用，而开发公司作 为独立的经济法人，实现企业内部的自我管理，从而实现政府的行 政权与企业的经营权相分离。政企分开模式，目前为我国大多数开 发区所采用。根据具体情况不同，又可分为三种类别。 管理模式 特点 开发区 管委会与总公司 并存 既设有管委会、又设开发公司，管委会负责宏观决策，监督 、协调和项目审批，开发公司负责项目引进，经营各种基础 设施。 广州、天津、常 州等 管委会与专业公 司并存 设立管委会和各种专业公司，由专业公司负责各项基础设施 的建设 福州马尾、江苏 昆山 管委会与联合公 司并存 管委会与联合公司并存，管委会作为政府派出机构行使管理 职权，而负责开发区建设及项目引进的开发公司是由管委会 与其他企业共同出资建立的股份公司。 宁波、苏州等 （二）国内大型工业园区管理模式优缺点对比 类型 含义 优点 缺点 纵 向 协 调 型 所在城市的政府全面领导开发区的建 设与管理。政府设置管理委员会，成员由 原政府行业或主管部门的主要负责人组成， 园区内各类企业的行业管理和日常管理仍 由原行业主管部门履行，管委会只负责在 各部门之间进行协调，不直接参与开发区 的日常建设管理和经营管理。所在区县政 府负责园区内的公安、消防、卫生、网点 等的管理。 有利于城市政府的宏观调控，园 区不会脱离城市的整体规划轨道而片 面发展。 管委会权限很少，不利于大胆 创新和试验。 管委会在许多职能部门的多重 管理下，造成相互推诿和相互扯皮 的现象，管理工作效率低下。 行 政 主 导 型 集 中 管 理 制 由市政府在开发区设立专门的派出机 构管委会全面管理园区的建设和发展， 具有较大的经济管理权限和相应的行政职 能。管委会可自行设置规划、土地、项目 审批、财政、税务、劳动人事、工商行政 等部门，可享受城市的各级管理部门的权 限，同时也接受主管部门必要的指导和制 约，真正体现了“小政府、大社会”的特 点。 管委会有较大的经济管理权和部 分社会事务管理权，以及拥有对新运 行体制和机制的试验权，能够不断探 索和创新。 摆脱了各市级管理部门的牵制和 约束，能够及时果断地处理园区内重 大问题，提高工作效率，有利于开发 区的整体规划和协调发展。 管委会下属部门受管委会统一领 容易脱离城市整体的发展规划 ，并造成与老城区的资源和人才的 竞争。 导，摆脱了双重管理，能够保持相互 沟通和协调一致，避免相互扯皮的现 象。 公司制 这种管理模式主要是以企业作为开发 区的开发者与管理者，政府建立开发公司 作为经济法人，组织区内的经济活动，开 发公司直接向政府负责，担负土地开发、 项目招标、建设管理、企业管理、行业管 理和规划管理等职能，园区的其他管理事 务，如劳动人事、财政税收、工商行政、 公共安全等，主要还是依靠政府的相关职 能部门。 这种模式可使开发管理工作实现 集中化和专业化。有利于政企分开， 使开发区政府从大量的行政事务中解 脱出来，提高工作效率，增加对市场 信息的敏锐性。 有利于总公司经济实力的增强， 进行园区建设，并提高整体建设的速 度和整体经济效益。 开发公司作为经济组织，缺乏 必要的政府行政权力，如征地、规 划、项目审批等，行政协调能力不 强，权威性不及政府部门影响了管 理效力的发挥，只能在较小型的开 发区中适用。 容易造成政府部门与开发公司 各行其是，形成管理的死角 。 开发公司是一个企业，必然会 采取各种手段达到盈利的目的，追 求经济效益的最大化。 政 企 合 一 型 在管委会下设一个开发公司，管委会 负责决策、职能管理以及服务性工作，开 发公司负责开发区内的基础设施建设，这 种开发公司管理行为很大程度上是行政性 的。管委会和开发公司在人员设置上相互 混合，负责人通常互相兼任，即 “两块 牌子，一套班子”。在这种管理模式下， 管委会不仅行使审批、规划、协调等行政 职能，还负责资金筹措、开发建设等具体 经营事务，开发公司和专业公司基本上没 有自我决策权。 建立初期对开发区的建设具有一 定的推动作用，有利于管委会和总公 司各司其职，既发挥政府的行政职能， 同时又发挥总公司的经济杠杆功能。 管委会权利过分集中，不但负 责决策，而且还从事一般经营管理， 尤其是工业园区从开发阶段进入项 目引进阶段后，从项目审批到建设 投产等一系列活动均由管委会负责， 使管委会陷入一般性事务中，分散 了对开发区进行重大决策的精力。 政企合一可能导致总公司发展 动力不足及过多依赖于管委会的行 政职能等问题，并由此造成总公司 自我发展能力不强，市场压力不大， 不能迅速适应市场经济的要求和建 立现代企业制度。 混 合 型 政 企 分 开 型 管委会作为地方政府的派出机构，行 使政府管理职权，不运用行政权力干预企 业经营活动，只起监督协调作用，开发公 司作为独立的经济法人，实现企业内部的 自我管理，从而实现政府的行政权与企业 的经营权相分离。政企分开模式，目前为 我国大多数开发区所采用。 不仅体现了“小政府、大企业” 的原则，还有利于充分发挥政府的行 政职能，同时利用实力雄厚的企业资 金和先进的技术管理经验来弥补开发 区自身的不足，充分发挥企业的职能， 使二者相互促进、相互配合。 在初创阶段，难以集中有限的 人力、物力和财力进行建设，有可 能与政府的职能部门产生矛盾或相 互推诿的现象。 二、国内大型工业园区开发运营模式 （一）国内大型工业园区开发和运营管理三种模式 1、园区工业房地产开发的三种主流阶段 以园区为载体的工业房地产开发，经历了三种主流阶段，形成 了多元化投资开发和多种管理模式格局。 第一阶段，政府投资兴建园区为主流。在政策没有放开，思想 没有解放，也无较好的市场化经济主体时， “筑巢引凤”策略曾是各 地政府互相学习，极其推崇的工作经验。这一阶段表现为土地开发 的投资主体，其特征是外商独资、中外合资合作、中方企业独资、 政府投资模式。 第二阶段，政府主导、企业参与兴建园区为主流。在政策逐渐 放开，思想逐渐解放，出现实力强大、良好运营的市场化经济主体， 各地政府在工业房地产开发中非常注意与龙头企业的积极合作。这 一阶段表现为土地开发的管理主体，其特征是政府直接管理、开发 区管委会管理、名为管委会管理，实为公司管理。 第三阶段，政府配合、企业主导兴建园区为主。在政府与企业， 企业与企业之间专业化分工越来越细，在“筑巢引凤”策略基础上， 一些有胆识和远见的政府开始推行“引凤筑巢凤引凰”的策略。这 一阶段表现为管委会/开发公司关系，其特征是政企合一模式、政企 分开模式、公司自治模式。 2、国内大型工业园区开发和运营管理三种模式 国内的园区开发和运营管理有三种模式，公司制运作的园区的活 力比较强，而“官助民办”模式发挥作用的空间会越来越大。 国内大型工业园区开发和运营管模式比较 典型园区 活力 优点 缺点 政府 派出 机构 模式 齐鲁软件 园、广州 /深圳软 件园。 活力一般； 从招商效果 和服务质量 看，与公司 制运作有差 距。 没有土地开发和盈利的 压力，可以全力考虑支 持产业发展。 有利于调动政府，通过 税收、土地、人才等方 面的优惠政策加速园区 的聚集。 政府背景深，协调力度 强。 对园区企业的服务意识和客户 意识不如企业制运作。 几乎没有考虑回报地高投入， 但政府的支持也不可能无限的 ，资金漏洞将一直存在。 政府的作用左右着管理服务机 构作用，影响管理服务机构的 品牌形象。 成立 国资 公司 运营 中关村软 件园/浦 东软件园。 活力较强； 获取政府充 分支持下的 市场运作。 按照企业需求的市场化 运作。 机制灵活，办事效率比 较高。 在选择对企业的服务内 容上，更能切中要害。 有利于获得政府的政策 支持。 压力比较大，往往有投资回报 方面的需求。 基础建设的资金投入大，回收 慢，缺少资金。 在产业促进上，心有余而力不 足。 渴望政府的更多的政策支持， 如地价优惠。 容易强化企业对政府的依赖。 官助 民办 大连软件 园。 活力较强； 完全按照市 场机制运作。 良好的市场服务意识， 提升入园企业的满意度。 比较关注投入产出，能 够在合理的成本范围内 服务企业。 从长期看容易打造健康 运营模式。 与政府沟通的难度相对较大。 在资金上压力比较大。 3、外部融资对工业园区开发和投资回报的影响 基于良好的盈利能力和招商能力，引入外部资金可以加快产业园 投资建设、加速客户聚集，快速形成产业积聚优势。 三、国内一些知名园区开运营模式分析 随着我国市场经济体制的逐渐成熟，通过公司制实行企业化经 营已经成为一种重要的管控模式。产业园区企业化经营是指：企业 作为产业园区的管控主体，以产业园区作为自己的经营对象，以盈 利为目的，通过市场交易的方式实现对产业园区的开发、推广以及 管理和服务。这种模式以深圳蛇口工业园区，上海张江高科技园等 开发区为代表。 1、蛇口工业园区 （1）蛇口工业园区的开发模式 蛇口工业区是我国第一个由外资(香港招商局)独资开发的成片开 发区。招商局蛇口工业区面积是 11 平方公里，位于深圳特区西部、 南头半岛的最南端，依山靠海，东临深圳湾，西依珠江口，与香港 新界的元朗和流浮山、珠海经济特区隔海相望。由香港招商局独立 负责工业区的投资开发建设及后续的招商引资等工作。政府以土地 与招商局进行利润分成。 蛇口工业区土地由招商局蛇口工业区房地产公司独立开发、建 设、经营、管理。 租金成为实现工业园发展战略的杠杆。 控制能力：掌握土地产权，利于日后的统一规划、统一管理。 长期稳定的现金流：通过园区转型、硬件提升、环境改善等举措 提升租赁物业价值，租金成为持续的利润增长点。 楼宇经济：工业园区可开发利用的土地日益紧张，盘活现有存量 土地，提高土地利用率和集约水平，实现“无地招商策略” 。例如收 回“空地”再招商，提高厂房容积率，严格控制建设项目用地规模 等。 产业升级：通过适时调整租金，灵活地淘汰和更新企业，提升整 个蛇口工业区的综合竞争力，不断调整产业布局及优化产业结构， 形成自己的产业链、产业集群及培育壮大核心产业。 园区转型：改造物业以符合高新技术产业对硬件的需求；展商务、 居住、旅游度假等综合功能；展自身的工业、房地产、高科技企业 等，成为工业园综合运营商。 （2）蛇口工业园区开发成功经验 1987 年，政企分开的国企改革在全国拉开序幕后，蛇口工业区 由一个区域的概念变成了一个经济实体蛇口工业区有限公司， 以董事会取代了原工业区管委会，实现了完全的企业化经营管控制 模式。招商局集团有限公司是蛇口工业园区有限公司的控股股东， 而招商局集团是由国务院国有资产监督委员会监督管理的国有企业。 从产权关系上讲，蛇口工业园区有限公司是国有产权占主导地位的 股份制企业。 蛇口的园区开发，长期由企业主导，其优势包括在综合园区运 营、科技及产业投资、物业开发、综合服务配套等方面经验，依托 政府扶持，依托蛇口本身成熟社区及良好先天环境优势，吸引各类 创新产业入驻区内，推动区内创新型产业发展壮大，最终推动区域 经济的转型和提升，成为全国产业园区转型升级的示范和先锋。 蛇口工业园为了应对制造业转移，在深圳高新技术产业大发展 的背景下，通过建设高科技孵化基地和产业基地，实现产业提升。 2、张江高科 （1）张江高科经营模式 张江高科技产业园是上海市几个典型企业化经营模式的产业园 区之一。1992 年，上海张江高科技园区开发公司经上海市政府批准 成立，成立伊始便展开了对区域内17平方公里土地的开发，同时兼 具招商引资的功能，先后支持了300多个项目的建设直接参资的内联， 具有完整的园区开发、推广、服务及管理的能力。1994年，发起人 联合上海久事公司募集设立上海张江高科技园区开发股份有限公司， 1996年3月，公司成功上海证券交易所上市，是典型的国有经济为主 导地位的股份制国有企业。 张江高科受上海市国资委的监督和间接管理，与上海市市政府 形成国有资产的委托代理关系。上海市于1999年提出了“聚焦 张江”的战略，在政府政策的带动下，张江高科技产业园区进入高 速发展期，土地资源日趋匮乏。同时，张江高科技园区周边的几个 区镇经济发展相对落后，有大量土地闲置。土地供求以及园区与周 边区域的经济发展不均衡的双重矛盾凸显，这一困境已非一个企业 能够解决。为了解决这一困境，2002年，开发区成立了管委会。管 委会与张江高科形成了“一套人马，两块牌子”的治理结构，园区 内的管治以公司为中心，园区外的协调以管委会为中心。此时，尽 管张江高科与政府派出机构管委会之间的关系显得复杂，但企 业运营并没有受到管委会的牵制。张江高科的上级监督部门并没有 移位和重设。这也是浦东开发模式的路径依赖结果，同在浦东的陆 家嘴金融服务区、金桥出12加工区和外高桥保税区与张江高科技园 区走过了同样的发展之路。 （2）张江高科开发模式 张江高科通过丰富的融资手段打造多元化融资平台，成为张江 高科起飞的根本动力，同时实现从土地开发向多元业务的控股公司 转型。2000 年以前，张江高科利润主要来源于土地批租和政府补贴。 张江高科以开发者的身份扮演着地产商的角色。2000年后，随着稀 缺的土地资源逐渐殆尽，张江高科紧紧抓住园区大发展的历史机遇， 优化了业务结构，加快了产业转型，全面实施了向高科技投资公司 转型的战略决策，至此，公司的房地产开发与高科技投资并举。公 司加大了房地产的开发和物业的建设，并且将房产开发和高科技项 目进行有机结合，实现了“两条腿走路” ，以稳定的物业收入保证公 司的稳健发展，以高科技项目投资丰厚的回报实现公司跨越式的增 长，使得公司利润与规模达到同步扩张。公司利用园区大发展带来 的历史机遇和商机，面向国内外资本市场，整合园区资源优势，充 分发挥土地资本、金融资本、科技资本和智力资本相结合的优势， 拓展多元化筹融资的方式，搭建风险投资平台，打通创业资本进退 渠道，建立股权退出机制。将房地产开发、物业建设和高科技项目 有机结合，充分利用股权经营、政府回租、杠杆收购、增资扩股等 金融工具和信息资源优势，促进公司的快速发展。同时，公司积极 探索土地资产的股权化、证券化，将土地资本和金融资本相结合， 将国内和国外资本市场相结合，将房产开发资源和高科技投资资源 相结合，使土地资源变为流通性能好、具有市场价值发现功能的高 科技项目股权，在取得高收益的同时，也实现了滚动投资的良性循 环。 3、中关村科技园区 （1）中关村各园区采用管理模式 北京市中关村科技试验区是由分布在各区县的相互独立的5园1 区组成的。为了加快首都北京的高科技产业发展，实行统一规划和 统一政策，1998 年，国务院批准建立北京中关村科技试验园区，成 立了大管委会，实行大管委会和各园区管委会两级管理体制。中关 村园区管委会主要负责制定政策，各园区采取不同的管理模式，每 个开发区的具体政策和规划基本是由所属政府决定。如海淀园采取 管委会与行政区分离的方式，税收、工商都由海淀区政府负责，管 委会进行落实政策，协调企业与政府各方面的关系，高新技术企业 认证和企业服务等。在大兴亦庄经济技术开发区是国家级开发区， 采取封闭式的管委会管理体制。 中关村高科技园区管理模式存在的主要问题是园区的一体化程 度不足，不能保证园区企业所要履行的各项手续均能够在园区内完 成。目前，中关村管理体制改革的趋势是将更多的行政管理权下放 至企业所在园区，使该园区的管理更加一体化。在经营模式上，中 关村各园区均或多或少面临可开发土地日益缩小的局面，其下属各 开发建设公司正在逐步转换经营思路，将工作的重点由开发建设转 向服务园区以及打造企业的核心竞争能力，实现企业的可持续发展。 中关村各园区采用管理模式借鉴海淀园、德胜、电子科技城、健翔 园区 管理模式 实施情况 海淀园 混合型政 企分开型 海淀区区长兼园区管委会主任，三位副区长兼副主任，并分管相应的园区工作。 海淀园管委会为议事协调机构，委员单位含区政府办、计委、经委、建委、科 委、国资委等。 办事机构为综合办公室、规划建设办公室和招商服务办公室。综合办公室下划 分秘书处、创业促进处、国际合作处和企业发展处。 管委会下设事业单位，包括发展战略研究中心、创业中心、外事服务中心和上 地基地办公室。 北京海淀科技园建设股份有限公司是由海淀区国有资产投资公司等 5 家股东出 资建立起来的大型国有控股股份制企业。负责海淀区的一级土地开发和房地产 开发。 德胜园 混合型政 企分开型 西城区区长任领导小组组长，主管副区长任管委会主任。 第一层是“德胜科技园领导小组” 。由著名的两院院士任顾问，西城区区长为 组长，相关委办局主要领导为小组成员。 “领导小组”负责对科技园建设与发 展的规划、政策与重大问题进行决策和指导。 第二层是“德胜科技园管委会” 。由区政府主管副区长任主任，政府相关部门、 公司等 24 个单位的主管领导组成。负责执行领导小组的决定；组织研究、协 调落实科技园区的建设规划；进行高新技术企业资格认定；落实对企业的高效 优质服务，协调重大招商引资项目；对市（区）财政拨付的部分专项建设资金 进行管理和使用等。 第三层是“德胜科技园管委会办公室” 。它是德胜科技园管委会常设办事机构， 负责德胜科技园管委会的全部日常工作。管委会办公室下设西城区生产力促进 中心，承担为企业提供注册、咨询、办公秘书、融资担保、技术中介等服务职 能。 电子科 技城 混合型政 企合一型 管委会与电子城科技有限公司两块牌子，一套人马。下设办公室、计划财务部、 科技促进部、规划发展部、项目工程部、物业管理部、国际合作部和投资促进 中心。 北京电子城有限责任公司是 1994 年经北京市人民政府正式批准成立的，注册 资本 110000 万元。主要负责电子城科技园区整体的规划、投资、建设和开发。 包括对园区市政基础设施的改造和建设，老工业基地电子标准厂房的土地资源 整合和对新建电子标准厂房的入住企业进行物业管理、危旧房改造等职能。 建翔园 混合型政 企分开型 管委会副区长兼任管委会主任，科委主任任管委会副主任，管委会办公室设在 区科委，办公室主任由科委主任兼任，成员包括区内其他各有关政府部门领导。 建立了“一站两会”的新型管理模式，即“院士服务站” 、 “专家咨询委员会” 、 “企业家联合会” 。 （2）中关村软件园区的管理模式 中关村软件园区的管理模式采取公司运作的形式，盈利主要来 自土地转让收入。 业务模式：中关村软件园采用二级土地开发模式, 第一阶段由 北京中关村软件园发展有限责任公司（以下简称软件园公司）受北 京市政府委托，对中关村软件园实施土地一级开发及物业管理，是 中关村软件园在规划设计、征地拆迁、市政基础设施、环境和配套 设施建设、招商、综合服务等方面的主体。第二阶段将采用市场运 营机制，由多元化投资主体来进行二级开发 盈利模式：主要收入来自房地产，通过土地整理和卖地实现； 服务收入和少量的产业投资也是主营业务收入的一部分，但只有部 分市场、商务服务，如会展，宾馆等具有盈利性，多数服务并不盈 利 部门职责：规划设计部主要负责整个园区的规划设计，计划经营部 主要负责园区的运营，招商以及园区的服务提供管理，产业发展部 主要负责入园企业的产业发展，包括市场渠道开拓帮助，产业发展 规模管理，入园企业政府基金申报协助和不同企业之间资源互补的 调控桥梁，拆迁和工程部主要负责园区的具体建设 四、首钢工业园区运行管理创新 （一）新首钢高端产业综合服务区管理体系 根据首钢总公司首发2011397 号，首钢总公司新首钢高端 产业综合服务区管理委员会，管委会负责首钢各园区开发和招商引 资工作的统一组织领导、统一协调平衡。管委会主任和副主任由总 公司领导担任，成员有总公司主管领导，成员单位包括规划发展部、 高端产业开发部、首钢建设投资公司、房地产公司、实业公司、计 财部、投资部、设备部、技研院、生产部、能源环保部、劳动工资 部、组织人事部、宣传部以及拟组建的高端产业开发专责机构和项 目筹备机构等单位。管委会下设管委会办公室、二通实验区办公室 和特钢园区办公室三个办事机构，其中：管委会办公室既负责所管 区域开发建设组织管理，同时行使各园区办公室工作的统一组织管 理、统一协调平衡和业务汇总职能。 四、首钢新工业园管理模式分析 （一）首钢新产业开发应尽快成立与首钢钢铁业平行 的总公司级机构 首钢在北京发展高端都市产业，要打造新的千亿级的 产业体量，形成与钢铁业并行的首钢新产业集群，首钢的 新工业园区的机构应该是总公司级的机构，其职能和所负 担的业务量不是一个新产业开发办公室所能承担。它将承 担首钢新产业的开发管理职能，就必须由成立与之相对应 的机构，由总公司主要领导领导担任新机构的负责人。 “名不 正，则言不顺”，要使首钢新产业开发顺利进行，需要协调 的内外事务很多，建立机构、确认领导职责是当务之急。 首钢新园区的管理应该在首钢总部管控的“集中整体、 分层能级、分类管理”的指导思路下进行，是首钢转变经济 增长方式，集团总部重新定位的重要部分。首钢新产业园 定位于高端都市产业，应该按照产业园区建设和发展的科 学规律进行建设和管理，尊重都市产业的发展规律和工业 园区的科学管理这两项基本前提，成立与之相应的机构。 这一机构应该具有实体公司运营相应的各项职能，应该尽 快完成详细产业规划，结合北京市对首钢搬迁区土地规划 的前提下，根据总部管控的公司架构设置，与北京市充分 协调下成立。 （二）首钢工业园区应采取的管理模式创新，成立“首 钢工业园区有限责任公司”。 鉴于国内大多数工业园是以政府为主导形成，首钢没 有必要完全照搬。首钢新产业园应在保证首钢为主导的前 提下，应综合国内外的工业园区管理模式和体制经验，进 行管理模式创新。首钢新工业园的来源和发展的源头是首 钢搬迁，是国内外没有的创举，不同的阶段采取有所差别 的管理，但是一个基本前提是企业为主即首钢为主的管理 模式。具体表现为成立类似“首钢工业园区有限责任公司和 园区功能管理中心”的机构。其中公司负责园区的市场运作， 它应该是首钢全资公司，在该模式运作一段时间后，可以 吸引各种资本参股，但首钢仍然是控股大股东。当园区公 司运作成熟后，可以走运作上市的道路。而“园区功能管理 中心”可参照国内其他园区的政府管理派出机构，管理园区 的公共事业事务，包括园区居民的社会保障、教育、就业 等事务。具体可以参考上海松江、莘庄等工业园开发经验。 在首钢工业园区建设初期，可以相对借重政府力量， 采取政府加企业的混合管理模式加以过度，经政府授权， 进行投资项目审批、土地管理等职能，在园区内设置管理 中心行使财政、税收、工商、劳动人事等管理职能，同时 负责工业园区建设规划及协调服务等工作。这样可以最大 限度地利用政策优势吸引外来企业进区，支持园区企业结 构优化调整，使园区尽快形成一定规模。 随着工业园区建设进发展和市场机制的逐步确定，在 园区管理模式上要考虑逐步向淡化行政职能，强化服务职 能和用经济手段来调控园区建设的方向过渡， “首钢工业园区 责任公司” 将发挥主导作用。当园区进入成熟阶段，市场运 行机制基本确定时，就进入企业管理模式，将园区管理人 员编制和绩效考核也纳入企业化运作，运用经济手段来管 理园区。 因此，首钢工业园区应由“首钢工业园区开发公司”执掌， 采取“ 集中统一而又开放”的带有一定行政职能的企业管理模 式。 “集中统一 ”是指进入园区的企业由开发公司统一审批， 统一规划，统一按规定管理；“开放”则是指工业园区内的企 业自主经营，行政不予干预，企业与开发公司不存在上下 级关系。这种管理模式的特点是通过纯市场化机制，充分 利用经济规律来建设园区，运用经济手段来管理园区。 （三）明确战略定位，发展产业基地型园区，形成产 业集群，实施有效管理。 首钢工业园成功的前提是实施高水平规划建设，首钢 在初始设立园区的时候，就要把各项配套服务设施先建立 起来，与它所依托的主体相互协调，否则区域的活力就要 受到影响。工业园区规划要结合北京市产业规划、北京市 对首钢搬迁区的规划，做到产业功能和区域功能的有机协 调，避免切豆腐块式的分割开发。 在宏观上首钢工业园园区建设必须统一规划，把工业 园区的建设和区域经济发展规划，城市基础建设结合起来。 有资料表明，一个合理布局的工业园区一般可以节约城市 工业用地 10%-20%，工业管网减少 10%-20%， 交通运输 线缩短 20%-40%。合理规划产业和布局可以免去巨额的基 础设施及服务体系建设投入。首钢应从可持续发展的长远 视角进行规划，促进园区积极开拓合理途径，引入与主体 产业配套的服务业，增加与主体产业相关的配套服务，积 极发展符合北京产业规划总体规划的高端都市产业。在微 观上要根据首钢在石景山所处区域经济、文化现状特点， 制定出切实可行的产业发展规划，从国内成功工业园经验 看，明确战略定位，实施有效管理，发展产业基地型园区。 做成产业集群应该成为首选目标，这样既方便管理，又可 形成产业聚集。零星的小型的产业凑到一起，将会降低整 体功能发挥和效益。 对比不同运作模式， “官助民办” 发挥双方优势、分工协作，关键是政府为企业创造良好的 运作环境 对标分析：亿达工业园获政府授权后，可以通过土地转让、住宅房地产开发等诸多手段， 获取土地开发利润 目 录 作为苏州工业园的开发主体，中新苏州工业园区开发有限公司在股权结构调整前后的盈利 能力截然不同，表明政府的支持对园区的健康发展至关重要 利润的爆发式增长首先来自政府的特殊财政支持，其次来自经营模式的转变 两年时间内通过国开行发行债券融资 22 亿，极大推动了园区建设和发展 苏州工业园着手打造上市融资平台，已成功增资扩股，增资 4250 万美元，准备上市 苏州工业园从四方面成功打造出台商聚集效应：产业巨头带动配套企业落户、投资效益彰 显推动增资扩产 、形成电子信息产业链 苏州工业园对于其它开发区的借鉴 目 录 张江高科通过丰富的融资手段打造多元化融资平台，成为张江起飞的根本动力，同时实现 从土地开发向多元业务的控股公司转型 张江高科通过