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十一届三中全会以后，中国经济改革的序幕正式拉开，中国的民营经济迎 来了发展的良机。经历二十多年的风风雨雨，民营企业从萌生到发展，实力不 断壮大，已成为国民经济中举足轻重的力量，在发展生产力，培植地方财源， 扩大劳动就业，促进公有制企业转变经营机制，满足社会多样化需求，创造地 区经济繁荣，促进社会主义经济体制的形成及我国产业结构的调整等方面起到 了十分重要的作用。但在民营企业发展壮大的过程中，出现了一批耀眼璀璨的 明星企业，如巨人、五谷道场、非常可乐等。他们昔日都创下了神奇的发展速 度，然而，在他们超速发展的同时，不幸的种子也埋伏了下来，不到十年，昔 日的威风不在，企业或衰落或消亡，另许多业界人士为止扼腕。研究中国民营 企业的人都会发现，中国民营企业大都“短命” 。 据国内最新一项研究表明，我国民营企业的平均寿命只有 2.9 岁。在激烈 的市场竞争环境中，企业有“生”有“死”本是自然现象，但我国如此多民营 企业遭遇夭折就是如此的不自然了，与世界经济发展趋势相悖。如此众多曾经 业绩显赫的民营企业在市场经济中纷纷出现严重问题和遭遇重大挫折，伤了元 气。那么，究竟是什么原因导致这些民营企业迅速成功，又是什么原因使他们 衰落？本文以两家典型的民营企业：巨人集团的轰然倒塌和“非常可乐”项目 的最终溃败为分析的样本，分析他们失败的原因，并据此提出我国民营企业发 展中应该注意的问题，及解决对策。 1 民营企业衰落的原因分析 如此“明星”的企业怎么瞬间就衰落或消亡了呢？究起原因，市场营销战 略失误是重要方面。那么，什么是市场营销战略呢？它是企业经营企业经营市 场营销战略的重要组成部分，它的管理过程包括四个方面：计划、组织、执行 和控制。而其中主要方面是市场营销计划，即通过在市场竞争中找到有利的发 展机会，来制定市场营销战略，确立市场方位，占领目标市场，进而拓展市场， 获取最大市场经营效益。企业如何有效完成自已的选定业务，是市场营销战略 承担的重要任务。具体讲，市场营销战略包括既相互联系而又有区别的两部分 工作，即选择目标市场和设计市场营销组合。选择目标市场，明确企业应为哪 一类客户和顾客服务，满足人们的哪一种需求，是企业营销活动的一项生死战 略，而市场营销组合是企业为满足自己选定的目标市场的要求而把一系列营销 手段结合起来构成的相互协调、相互配合的统一体，这些营销手段主要包括产 品、地点、促销和价格，也即市场营销组合是企业为了进入市场或进行竟争而 制定的产品、地点、促销和价格诸系统市场营销战略的总体。这里要特别强调， 市场营销战略的制定和实施，要充分考虑市场发展的趋势，预测并把握好潜在 市场转变成现实市场的时机，及时调整市场营销战略，实行整个市场营销战略 转移，推出新产品，占有新市场。我国民营企业存在一个普遍问题是：不少企 业不重视市场营销战略的科学研究和科学实施，从而不能及时有效的制定出可 行的销售策划，迅速打开市场占领市场，最终全面进入市场，而是盲目上项目、 出产品、进入市场误区，导致企业严重亏损，甚至破产倒闭。 纵观改革开放二十多年来民营企业的发展历程，我们不难发现我国的民营 企业之所以衰落的异常迅速的原因大致分为两点：营销战略失误和营销战术失 误。营销战略失误一般是早期的民营企业经常犯的错误，很多早期的民营企业 正是由于缺少长远的营销战略规划最终发展陷入瓶颈；而营销战术失误则是后 面民营企业的通病了。下面我将分点向大家阐述两种失误的不同之处。 1.1 营销战略失误的特征 1.1.1 扩张战略失误 无关联多元化使经常使企业处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的 风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目投入都不足， 造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具 备成功条件。这不只是丢了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，这 都加重了企业的财务危机，使企业陷入“多元化陷阱“不能自拔。正如管理大师 杜拉克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误 就越多。许多企业的失败正是这样，盲目兼并使企业背上了沉重的包袱，兼并 是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。企业错误的 兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。 因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉 重的包袱。 南华大学经济管理学院毕业论文（设计） 第 页 共 15 页3 1.1.2 目标市场战略失误 战略决定着企业利润的来源，而获取利润的目的一是为了生存，二是为了 发展。是处于生存期，还是到达发展阶段，这决定了企业的战略观。而如何确 定企业所处的发展阶段，就要从企业自身的资源情况及所真正面临的营销环境 做出综合分析。就中国诸多的民营企业来说，经历过早期的资本原始积累，企 业已经安然度过了企业生存期，进入到了企业发展阶段，而在这个岔路口，企 业将面临多种选择，多种发展战略，比如有的企业特殊的背景形成了一定的消 费群体，而在发展阶段的市场推广主要做的一是促进已有消费群体的循环消费； 二是继续扩大新的消费群体。然而怎么选择就是难题了，很多的企业就是在新 市场与老市场的选择中错误，最终造成在市场竞争中全面溃败的尴尬局面。 1.1.3 营销管理战略失误 早期的民营企业在企业发展过程中经常会遇到这样的难题，由于企业的经 营管理不断造成企业的资金链断流的现象，这样带给企业的麻烦是不言而喻的。 而更多的企业在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面 存在问题。在资金管理上，很多企业由于管理水平有限，管理制度不规范，不 能对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售 一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。在营销管理上， 很多企业只是固守一地，不能放开手脚去开拓新市场，发展新客户，最终导致 了企业的失败。在基础管理上，很多企业不能建立健全了财务部垂直管理、审 计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨 道，不能为企业的长远发展提供切实可靠的数据，最终在作战略决定的时候造 成失误。 1.1.4 营销环境抉择战略失误 市场营销环境是企业营销活动的资源基础。企业营销活动所需的各种资源， 如资金、信息、人才等都是由环境来提供的。企业生产经营的产品或服务需要 哪些资源、多少资源、从哪里获取资源，必须分析研究营销环境因素，以获取 最优的营销资源满足企业经营的需要，实现营销目标。但市场营销环境是一把 双刃剑。环境给企业营销带来的威胁。营销环境中会出现许多不利于企业营销 活动的因素，由此形成挑战。如果企业不采取相应的规避风险的措施，这些因 素会导致企业营销的困难，带来威胁。为保证企业营销活动的正常运行，企业 应注重对环境进行分析，及时预见环境威胁，将危机减少到最低程度。环境给 企业营销带来的机会。营销环境也会滋生出对企业具有吸引力的领域，带来营 销的机会。对企业来讲，环境机会是开拓经营新局面的重要基础。为此，企业 加强应对环境的分析，当环境机会出现的时候善于捕捉和把握，以求得企业的 发展。 世界500强企业在实现多元化之前，首先在内部实施归核战略。所谓归核 战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业 做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。归核战略要做2个 方面的工作：第一要有强大的核心能力。企业的盲目兼并之举容易使其失去培 育自己企业的核心能力的时间和精力。有了核心能力才有核心主业。对于一个 企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不 重，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界 500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它 们都有自己的核心主业。而很多的民营企业恰恰违背了这个基本原则。第二才 是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期 工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结 局最终是失败。 1.2 营销战术失误的特征 1.2.1 产品策略失误 企业的营销管理活动，以满足市场需要为中心，而这只能通过提供某种产 品或服务来实现。因此，产品是企业营销组合中的一个重要因素。产品策略直 接影响和决定着其他营销组合因素的管理，对企业营销的成败关系重大。每一 个企业都应致力于产品质量的提高和产品组合结构的优化，以满足的市场需求， 取得更好的经济效益。而许多的民营企业者正是在产品组合和产品延伸上出现 了失误是企业发展进入瓶颈，最终只能安然退出市场。 1.2.2 新产品开发策略失误 南华大学经济管理学院毕业论文（设计） 第 页 共 15 页5 在21世纪科技日新月异、市场瞬息万变的环境下，产品的生命周期日趋缩 短，新产品层出不穷，消费者也比以往更加乐于接受、使用新产品。因此，开 发新产品对企业而言，是应对各种挑战和变局，维护企业生存与实现课持续发 展的重要保障，时期业市场营销策略的重要组成部分。许多的民营企业在发展 之期受到资金、技术、观念的束缚无法开发出满足消费者需求的新产品或不能 适销对路的新产品，最终被市场所淘汰。 1.2.3 品牌定位失误 品牌定位，是指建立一个与满足目标市场需求有关的独特品牌形象的过程。 我们知道，一个企业不论它的规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的 多样性和可变性总是有限的，因此它不可能去满足市场上的所有需求，它必须 针对某些自己拥有的竞争优势的目标市场进行营销。品牌定位就是要在选定的 目标市场上找到自己的位置，并在消费者的心里占据一个特定的位置。在市场 的无情竞争中，企业面临自然淘汰，最后存活下来的企业均建立起自己的企业 品牌，但对于这一资源，很多企业在品牌定位上舍本逐末，过于追求新市场， 新客户，从而忽视了对老市场，老客户的重视，最终捡了芝麻，丢了西瓜，后 悔莫及。 1.2.4 定价策略失误 价格是营销组合因素中十分敏感而又难以控制的因素，他直接关系着市场 对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及生产者、中间商、 消费者等各方面的利益。因此定价策略是企业营销组合策略中一个极其重要的 组成部分。影响定价的因素是多方面的，包括定价目标、成本、需求、竞争者 及其他营销组合因素等。因此，企业在企业在定价时只要一点没有考虑到，就 能对企业的形象造成致命的打击，最终不得不吞下苦果。 我们以“巨人集团”和娃哈哈“非常可乐”为例进行说明。 巨人集团曾有着辉煌的业绩。1995 年巨人集团发展到在全国拥有 228 个子 公司。涉足电脑，生物工程，房地产开发，市场开拓，营销战略等方面创造了 许多令人膛目的业绩，但巨人集团由于各种原因，最终导致衰落。它的衰落与 它的崛起同样迅猛，短短的两三年时间，就一落千丈，陷人严重的债务危机， 销售危机和管理危机。导致巨人集团衰落的因素是多方面的，如巨人在发展战 略决策上，用制度上，以及资本营运、财务监控、组织设置等方面都曾发生过 严重的失误、缺陷、混乱和不足之处。但其中决策的失误是导致巨人集团走向 衰落的一个不可忽视的、非常重要的方面。 2.1 巨人集团战略决策的重大失误 （一）巨人集团在不了解生物工程这个领域的情况下，涉足生物工程领域即保 健品开发，是巨人集团的一个决策失误。巨人集团本来是做电脑生意的，他们 从事保健品的开发，只知生物工程是一个利润很高的产业，但并不了解这个领 域的资金运作、营销策略以及营销队伍的建设等情况。因无法知晓该产品能否 使企业长期获得生存和发展。虽然产品刚打入市场时，靠广告效应最初也曾获 得一定成果，但很快就暴露了很多问题和矛盾，产品大量积压，逐渐债台高筑。 （二）巨人集团决策投资盖巨人大厦是巨人集团的又一次决策失误。并且在建 筑过程中出现了连锁式的决策失误。巨人集团只从形象需要出发，不从投资效 益考虑。计划盖 38 层办公楼自用，后来改为 70 层从而成为珠海市的标志性建 筑，就是为了显示巨人的实力，为珠海增光，以满足虚荣心，而不是从大厦的 建成能否给集团带来什么样的效益分析。巨人集团没有充分估计自己的资金实 力。在设计、建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算，使巨人集团 资金严重不足。而且在筹措资金过程中犯了大禁，导致决策的失误。 首先，巨人大厦由最初 38 层改到 54 层，设计过程中又增加为 64 层，最终 定在了 70 层。预算投资也由最初的 2 亿元，增加为 12 亿元，而巨人集团可用 于大厦建设的资金只有几百万元，加上卖楼花的款项，建楼资金仍缺口三、四 个亿。由于种种原因，巨人大厦施工拖延了工期，没有按时完工，不能交付使 用，楼花债主纷纷上门讨债，在工程最需要资金时，不得不退款 10(减)万元， 导致出现了严重的财务危机。 其次，巨人集团在筹集建造巨人大厦的资金出现了严重的决策失误。70 层 大厦，资金需求如此巨大，但在投资大厦一期工程中，企业有着良好的信誉， 完全可以依靠银行贷款，却把银行放在一边，仅靠自己的资金力量，这在从事 南华大学经济管理学院毕业论文（设计） 第 页 共 15 页7 房地产开发的行业中是少有的，而且错误的估计了集团的资金收益前景，等到 资金吃紧时，才意识到银行贷款的紧迫性，但一方面因货币政策紧缩，银行压 缩贷款，另一方面企业因自身已出现财务危机，失去了还贷信誉，临时抱佛脚， 为时已晚。巨人集团在建造大厦时竟从生物工程中抽取了 6000 万元资金。生物 工程是集团的新生产业，本身就需要大资本支持。集团不仅没有给生物工程源 源不断输血，反而大量抽血，结果把生物工程搞得半死不活，使这一产业逐渐 萎缩，整个集团的流动资金也就随之枯蝎。 最后，巨人集团在建筑大厦时，没有请专家进行很好的实地考察和充分论 证，致使大厦在地基施工中，碰到了断裂带，使地基全部被地下水淹了，结果 延误了工期，增加了资金预算，造成一期工程不能按时完成投入使用，使楼花 债主纷纷要求退款，从而加重了资金周转困难。第三、巨人集团由经营转向房 地产开发是经营决策的再一次重大失误。巨人集团最初决定建造大厦的目的是 自用，但在决策过程中，正赶上全国房地产热，巨人集团仅认为房地产开发行 情好，巨人大厦位置好，就将巨人大厦加层，用以转向房地产开发投人。没有 研究和评估房地产开发市场的巨大风险，并且没有充分估计由于从事房地产开 发而造成的资金缺口的隐患。从某种程度上讲，巨人大厦的建造是导致巨人集 团陷人困境的最直接、最明显的导索。 2.2 巨人集团决策失误的理论分析 2.2.1 外部环境对决策的影响 巨人集团是从事计算机软件经营的，在经营过程中已感受到电脑行业走入 低谷时的潜在危机。但他们不是想方设法在自己熟悉的行业中开发新的产品， 拓宽产业领域拉长产业链条增长技术专有性以使企业获得较大的效应。而是去 开发与电脑毫无关系且他们并不熟悉的市场投资及营销环境的生物工程，去从 事保健品的开发。最初“脑黄金”等一两个产品在市场上赢得很大成功，但从 电脑跳到保健品，这个惊险的一跃，离开了熟悉的环境，注定要失败的，这只 是个时间问题，一个企业在开拓新产业时。一定是要对此产业的整个营运过程， 市场行情，消费心理需求有充分的了解，而不是靠短期的广告效应推进，靠头 脑发热推进产品，并且搞多角经营，使管理跨度增大，管理成本增大，使企业 管理力不从心。这样能不导致失败吗?后来经营房地产开发，也是犯了同样的错 误，对宏观形式估计不足，从事房地产的风险很大，巨人集团决策时没有充分 考虑政治因素，即国家的投资政策和货币政策，盖巨人大厦正赶上中国加强宏 观调控，银根紧缩，地产降温。这些来自外部的客观因素导致了巨人集团的失 败。因此企业在制定决策方案时一定要对市场环境有充分的研究，并且要有正 确的评价和推断。只有这样才能在决策时少一些失误。 2.2.2 企业内部环境对决策的影响 企业在决策时只考虑外部因素，而不考虑其内部环境的影响，不考虑内部 物质环境的可能性，对企业内部人力资源、物力资源、财力资源的拥有和利用 情况没有充分且正确的估计，都会影响决策的正确。巨人集团在投资巨人大厦 时就过高地估计了企业资金的运行环境，认为在当时企业销售回款源源不断， 且凭有卖楼花的钱支撑，结果把企业净留资金全部投人巨人大厦，造成产品生 产流动资金周转不灵。企业就那么点有限资金，却要在两条线上作战，当然就 会顾此失彼。 2.2.3 过去决策对现时和未来决策的影响 过去决策影响今天的决策。今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。在大 多数情况下，组织决策是对初始决策的完善、调整和改革。组织过去的决策是 当前决策的起点，过去决策方式的实施，不仅伴随着人力、财力、物力等资源 的消耗，而且也将伴随着内部状况的改变，随之也带来了对外部环境的影响。 因此，组织在制定决策，特别是在制定“非零起点”的决策时性质考虑决策的 延续性，在过去良好的决策方案的基础上，继续实施投资决策，则有利于企业 的发展，相反，决策如果没有延续性，随意改变投资方向则不利于企业的生存 和发展。巨人集团在经营过程中由计算机行业不是在着一行业上下工夫，来开 发新产品，打开销售新局面，而是转向投资保健药品、房地产，失去了决策的 延续性。但也不是说今天所有的决策都必须要延续昨天，如果在实施过程中已 经发现以前的决策是错误的，则必须在制定新的决策时首先对以前的要进行修 正，甚至做出重大的改变。巨人集团在建造巨人大厦的过程中，发生了资金困 难，这时已感到这一投资决策是错误的，仍硬着头皮做，结果导致了失败。在 制定新的决策时组织必须首先分析过去决策的正确与否，其次要分析过去决策 对今天决策影响的利弊。既不能全盘否定，也不能一味的继续，必须是在客观 南华大学经济管理学院毕业论文（设计） 第 页 共 15 页9 分析的基础上.制定出行之有效的可行性决策方案来促进组织发展。 2.2.4 时机对决策的影响 在制定决策时时机是很重要的，错过了时机，就等于放弃了机会。有句俗 话叫作:机不可失，时不再来。说的就是这个道理，比如在组织活动中，某一时 间，外部环境对决策是有利的，也许过了这一时机外部环境已发生了难以预料 的和控制的重大变化，甚至会引起危机，这样不但失去了有利时机，而且迫使 企业必须对决策做出调整。比如巨人集团在筹建巨人大厦的一开始是有着良好 的声誉的，国家的金融政策也比较宽松，这时从银行贷款并不难，而没有贷， 等到想贷款时已错过了良好的时机。 2.3 娃哈哈的战术策略失误 杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，娃哈哈“非常 可乐”是娃哈哈集团 2002 年推出的产品，至今有 8 年的历史。这 8 年来非常可 乐的销量稳步上升，但与“可口可乐” “百事可乐”两大世界品牌相比，却仍是 遥不可及。在最近一份碳酸饮料统计数据中，娃哈哈“非常可乐”仅以 5%的市 场占有率超过健力宝列倒数第二位。与娃哈哈整个产品链的产品相比，形成了 巨大的反差.“非常可乐”这个项目为什么做的这么差呢？综合起来有以下几个 原因。 2.3.1 品牌延伸策略失误 品牌延伸是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌基础上，将原品牌运 用到新产品或服务以期望减少新产品进入市场风险的一种营销策略。品牌延伸 具有能增加新产品的可接受性、减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用 效率，满足消费者多样性需要等多项功能，因而在广告与品牌营销中得到广泛 应用。 然而不是什么时候都可以产品延伸的，错误的产品延伸可能淡化，甚至伤 害原来的品牌形象。娃哈哈在中国具有很高的知名度，长期以来以儿童和青少 年为目标消费者。但可了这种泊来品，主要消费者是 1625 岁的年轻人，但这 部分人认为娃哈哈是一个儿童品牌，因此在选择上就有抵触情绪。 2.3.2 产品形象策略失误 当企业的产品和服务于竞争者相类似时，形象差异化可以赋予企业产品一 种鲜明的个性，从而便于消费者将其与竞争者的产品相区别，并产生好感。相 反，被粉饰的产品形象或许事与愿违。 “非常可乐”主打“中国人自己的可乐” 具有一定的吸引力，但它毕竟作为一个泊来品来诠释产品形象，多少有点不大 对劲。另外在“非常可乐”项目上，外资占到了 51%的股份，其高举民族大旗 的背后，是否考虑到有欺诈消费者的嫌疑。 2.3.3 市场细分策略的失误 任何产品都具有特定的消费群体，因此就必须把整体性的市场划分为有意 义的、具有较强相似的可以识别的顾客群，这对于企业来说是非常必要的，只 有在确定目标市场之后，营销策略的运用才可以做到事半功倍。 “非常可乐”没 有进行很准确的市场细分，就其广告词“有喜事，自然非常可乐”来说，就足 以证明这一点，就目标市场涵盖来看是很不明智的。连“可口可乐”都在缩小 自己的目标顾客涵盖范围， “非常可乐|”却想把所有中国人一网打尽，实现这 个宏伟目标看来并非易事。碳酸饮料的主力消费群体是年轻人，中老年对其不 大感兴趣，他们一般都会选择喝茶或咖啡，而不是可乐。其主要目标市场放在 农村也不大符合目前的消费主流，毕竟城市才是碳酸饮料的主阵地。 2.3.4 广告与网络促销策略失误 这个失误只要是由于市场定位失误所引起的，由于目标市场含糊不清，导 致其宣传显得毫无针对性。非常可乐的广告宣传片主要以中国的节庆日作为背 景，大肆宣扬喜庆氛围，但脱离了可乐的重要消费者青少年。相反百事和可口 可乐全部针对目标消费者年轻的一代，广告制作精美、动感、充满年轻活力 的气息，而他们的促销手段也千奇百怪，花样繁多，如可乐之星，校园歌手选 拔赛等，每一样都吊足了年轻人的胃口。另外，网络宣传没有得到足够的重视， 非常可乐的宣传内容和娃哈哈旗下其他产品共有一个网站平台，完全没有利用 这一新兴媒体的强大作用进行企业和产品的宣传。 没有竞争者就无所谓策略。营销策略得最终目的是打击对手，壮大自己。 所谓“知己知彼，百战不殆” 。营销策略需要分析竞争者的优势和劣势、竞争对 手的目标、反应模式，以便有的放矢地制定对抗性策略，扬长避短，夺取胜利。 南华大学经济管理学院毕业论文（设计） 第 页 共 15 页11 总之，巨人集团和非常可乐有过成功的辉煌业绩的，他们之所以成功靠的 创新，即观念创新、技术创新、管理创新以及经营战略的出奇制胜和集团职工 的共同努力，他们的成功值得研究，但是他们的最终失败教训也不得不令我们 深思。 3 民营企业可持续发展的建议和对策 改革开放 20 多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分， 民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计,全国已有 3200 多万户个 体私营企业,解决了 8000 万人的就业问题,我国民营企业总户数已达 800 万家， 分别占全国企业总数 99%、工业产值 60%、工业增加值 40%、实现利税 77%、出 口额 60%、城镇就业机会的 75%，民营企业的年产值增长率一直保持在 30%左右， 远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易 见的，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。民营企 业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先,民营企业在经 济社会发展中,表现出了公有经济所不可替代的作用。充分调动了生产者的积极 性,促进了生产力的发展,吸收了大量的城乡就业人员,减轻了社会的压力。其次,社 会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业的发展。民营企业作为非公有制 经济,它与市场经济天然相容,互为发展条件,其一切生产经营活动都必须通过市 场去实现。因此,建立社会主义市场经济体制,决不能将非公有制经济排斥在外。 温家宝总理在十届人大三次会议政府工作报告中指出：“鼓励支持和引导非公 有制经济发展。为非公有制企业创造平等竞争的法制环境、政策环境和市场环 境，进一步放宽非公有制资本进入的行业领域，拓宽非公有制企业融资渠道， 依法保护私有财产和非公有制企业的权益。 ”这个论断十分明确地指明了民营企 业在现实经济生活中的地位。但是，在民营企业的发展过程中还存在着诸多问 题，为了更进一步促进民营企业的发展，亟待加以研究、解决。 为了能够促使我国民营企业的长期可持续发展，今天，我将从营销战术和 营销战略两个层面提出几点改进的建议，希望能够对民营企业的发展有帮助作 用。3.1 营销战术层面 3.1.1 新产品开发 企业拥有技术就等于拥有引擎。高科技、新技术的开发和应用，将为企业 开发新产品提供了条件，而新产品的开发和推出将为企业进一步占领市场提供 了机遇。谁抓住了新技术，谁就为自己安装了强有力的技术引擎，谁就会在竞 争中掌握了强有力的武器。因此，企业必须注重新技术的开发和应用。企业只 有通过不断的创新，才能不断焕发出生机与活力，才能吸引消费者、留住消费 者、拥有消费者。 3.1.2 管理创新 企业要发展就要不断的注人活力，那么靠过去那种一成不变的僵化的管理 模式，显然已不适应市场经济的要求，而必须进行全方位、具体化的思考，探 索管理的真谛，进行规整、组合，使管理对人、财、物实现最佳结合，使产、 供、销良性循环，使信、时、空的聚变发挥出现实的极致。 3.1.3 树立品牌意识，注重质量信誉 未来的市场竞争是各种品牌互争长短的竞争，产品的竞争乃至企业的竞争 力，将集中表现在品牌的竞争力上。因为一个强大的品牌不仅仅是产品的标志， 而且是企业的标志，更是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综 合体现，并且还凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的企业精神等诸 多文化内涵。因此，民营企业从长远发展来看，应着力塑造自有品牌，坚决抛 弃那些造假冒牌、蒙骗欺诈等短视行为，追求持续发展和长效机制。民营企业 走向成熟，就要面对社会，质量为本，诚信为基，就要树立自己良好的社会形 象，重信誉、守合同。民营企业应通过严格的质量管理，持续的技术创新、优 质的售后服务等，树立企业良好的社会形象。只有这样，才能不断增强企业的 经济实力和市场竞争能力。 3.1.4 营销结合 企业要想发展，必须依赖雄厚的资金势力、一体化的服务体系、良好的信 南华大学经济管理学院毕业论文（设计） 第 页 共 15 页13 誉。企业在商海里不断的摸爬滚打中，从幼稚的营销不断成熟起来，将形成售 前、售中、售后一体化的日益完善的市场体系，从人员、业务、产品、价格、 服务到广告、公关、宣传、权利、利益，从市场调查、市场定位、市场渗透、 销售促进到市场管理，从单项营销走向组织、整合、聚合和连锁管理。这样才 能长期占领市场，并立于不败之地。 3.2 营销战略层面 3.2.1 企业需要良好的环境 企业的发展必须要有良好的环境要想使企业能够长期稳定的发展，必须要 有良好的环境，企业才能够在决策过程有正确的判断，在营运过程中有可靠的 保证。首先企业需要建立和完善内部管理机制，制定好相关企业制度，营造良 好的企业氛围创造良好的内部环境。其次，企业要融入社会，适应社会，充分 了解瞬息万变的外部市场环境，并及时有效的制定出有针对性的策略来应对不 同的外部挑战与机遇，营造良好的外部环境。 3.2.2 企业必须进行战略规整 战略上的失误是毁灭性的，战略上的失误往往是头脑僵化战略灵魂丢失， 缺乏开拓创新;目光短浅战略内容眼前化，无预测性，就事论事;反映迟钝 战略体系无弹性;头脑发热赶时髦，蜂拥而上，大家一起遭殃。战略规整是在 一种鲜活的且具有原点的灵魂指导下，在商海里邃巡而不时发现新契机、新增 长点、新目标一样，对战略进行审视、规划、与调整、调适。因此，战略规整 是企业改革所必须的一项内容。 3.2.3 提高民营企业领导者的综合素质，树立科学发展观 与其他企业一样，民营企业的领导者也必须德才兼备。俗话说“小胜在智，大 胜在德” ，头脑灵活可能偶尔小胜，若要大胜则必须有德的支撑。民营企业的生 存和发展，与民营企业的领导所具备的思想作风、道德品质、工作方法、管理 技能、发展理念紧密相关。因此，民营企业的领导者应该清醒地认识到自己所 承担责任的重大，加强学习，善于补拙，严以律己，诚实守信，作风踏实，澍 德修志，只有这样，才能担当起企业的领导重任。同时。民营企业内部应建立 科学决策机制，组成智囊团，让高层管理者有参与决策的权力，从而调动高层 主管的积极性，增强企业的凝聚力，避免企业主单个人专断决策的随意性和风 险。 3.2.4 选择稳健的发展道路，切忌追求超高速发展 一定的成长速度是每个企业都追求的目标，但太快的发展速度耗尽了企业 的资源，使企业丧失了发展的后劲，最终拖垮了企业。在成长模式上，笔者建 议快速发展的企业应采取“发展整顿发展再整顿”的模式。企业在成长 时，每经过一个快速的成长阶段，就要停顿下来，总结企业前一阶段成长的经 验与存在的不足，然后对企业的资源加以整合，在这一阶段，企业也能根据目 前的资源，勾画企业未来的发展路径，同时积累资源，积蓄力量，提供企业下 一轮的成长动力。 3.2.5 培养企业的核心竞争力，为企业的成长提供发动力 任何一个企业要想在市场上取得异于常人的业绩，必须拥有核心竞争力。 对于成长中的民企来说，核心竞争力的构建有助于获得持久的竞争优势。企业 构建核心竞争能力，可以通过两种途径进行。从内部培育核心能力。在企业现 有资源的条件下，通过加强内部管理，强化技术创新、观念创新、制度创新、 市场创新等，把企业的技术和生产融合进企业的生产能力中，不断提升竞争能 力，并以自身优势为基础，选择在市场上处于成长期的产业作为进入突破口， 开发独特产品，发展独特技术，确立可行前瞻的企业发展战略，克服盲目多元 化市场营销战略。从而形成企业特有的内在核心能力；另一方面，通过独特的 资源组合方式也能创造出竞争对手难以模仿的竞争力。有时，这种方式构建的 竞争力比创新构建的竞争力更具有持久性。从外部获取竞争力。通过外部交易， 采用兼并、收购的手段，来获得被兼并方的核心能力。通过这种方式获得竞争 力，可以节省时间。然后，进一步通过内外部资源整合，将其吸收并规范发展， 从而真正成为企业的核心能力。 3.2.6 建立危机预警系统，正确的防范和处理危机 南华大学经济管理学院毕业论文（设计） 第 页 共 15 页15 危机处理不当是许多企业失败的重要原因。在本文分析的三个企业中，三 株就是最明显的例子，一场索赔官司使三株公司失去了往日的威风，成为三株 败落的转折点，主要原因在于企业缺乏很好的危机处理系统。企业要建立危机 预警系统，首先要培养全体员工的危机意识，树立起居安思危的忧患意识。其 次，建立危机管理小组，对多种潜在的危机进行预警；制定危机管理计划；在 危机发生时，负责对危机进行调查，提出危机处理的方案；与有关利益相关者 进行沟通，控制危机。最后