7、做一个好主管

做一个优秀主管 一、主管是干什么的 主管是一个组织（企业、事业、学校）的一个部门、一项业务、一个项目的管理者和 负责者。如行政主管、生产主管、营销主管、人力资源主管、项目主管、客服主管、技术 主管、教学主管等等。就是掌管某种专门事务的官职。 主管不是主官，是引导别人把事情做好的人，不是当官发号施令的。既管又理，管是 控制和指挥，理是理顺和协调。 一项业务和一个部门业绩和成效，很大程度上决定于主管。 主管被管又管人管事。官不大，事不少。搞好了，左右逢源；搞不好，两头受气。 不可能如一般员工那样，按时上下班。领导或单位有事先通知主管，有问题也让主管 先去处理。所以，主管几乎是随时准备着，随叫随到。还有零零碎碎的事情要干。 主管是个纽带，承上启下，上挂下联，是个很重要的位置，其思想、能力、人格、品 质、业务和管理水平等极大地影响着组织的发展和业绩，影响着员工的积极性，影响着组 织目标的达成和核心竞争力等等。主管的素质不高是影响组织发展的制约因素和瓶颈地带。 有人说，如果一个组织是一个人，那么，领导就是头脑，中层管理者就是腰，如果腰 不硬不挺不好，领导就头疼，就头大。 二、主管的角色 1、 一般角色 ： 学习者，反思者，总结者，创新者。 2、 主要和特殊角色： 参与决策者：一个学校的校长是领导，偏重于规划、计划和决策，大政方针，发展 方 向和目标，重要人事安排等，如同船长掌舵一样。主管不是主要的决策者，但是参与决策， 为决策提供信息，提出参考意见或建议，同时还要执行决策。 组织执行者：是目标、规划、计划的具体组织和执行者，这是最主要的角色和任务， 是第一位的， “从口到脚是世界上最远的距离” ，要扎扎实实地执行。 传递联络者：把组织的目标、理念、制度、文化，计划等传达给员工，又把员工的心 声反馈给领导。即上传下达，上情下传，下情上达，传递信息，联络上下关系。学校重大 问题出台前，主管可以先征询意见，听民声、知民意、集民智。 沟通协调者：主管处于中间地带，可以软着陆，是个缓冲地带，有问题和矛盾，领导 不便于出面和表态，或时机不成熟，应由主管出面，来进行必要的沟通，协调各种关系和 见解、观点，统一主张和立场。 激励发展者：主管是个粘合剂，让上下心连心，手拉手，团结凝聚，成为一个团队。 赏识、激励下属，调动下属的积极性和能动性，促进教师的发展和成长，提高其能力和水 平，让教师为达成学校的目标，完成学校的任务而努力。 培训指导者：是业务高手，精通本职业务，能够当教师的教师，对员工进行培训和指 导，提高员工的水平、综合素养和能力。 主管要走进课堂：不走进课堂，不接触教材，不与学生交流，就对教学实践没有深刻 感受，抓教学就思想不明确，就没有针对性和说服力，就是纸上谈兵，就是无源之水，无 本之木。久而久之就是外行了。 走进课堂，可以了解课程、教材、教学和学生情况，掌握规律，发现问题，找到方法 和艺术，成为行家里手。也能了解教师的状况和所思所想所做，能密切与教师的关系，给 教师作出榜样，形成感召力和凝聚力。 考核评价者：主管要制定或参与制定教师考核方案，并依据这个方案，对教师的德、 能、勤、绩等方面进行公平公正的考核，最后进行综合评价，并落实奖惩。 三、主管应具备的基本品质 温家宝：入则恳恳以尽忠，出则谦谦以自悔。 德才兼备，品学兼优。有学识，有见识，有胆识、有能力，能干会干。 佛像和石阶的故事。 思想品德：有责任感，有威信，有爱心，感恩、包容，善良，助人，诚信，敬业，谦 虚，勤业、积极、主动，务实等。切忌虚假，失信，懒惰，自私，自大，无责任心、爱心 和善心。 能力：学习能力、反思能力、组织能力、执行能力、协调能力、沟通能力、指导能力、 总结能力等。切忌不学无术，得过且过，能力低下。 心态：积极、阳光、向上、自信、大度、乐观、坚强、热情、和谐。切忌消极、嫉妒、 小气、狭隘，灰暗、自卑、抱怨、悲观，浮躁、焦虑、冷漠、失衡等。 四、主管应具有的工作态度和原则 1 策略： （1）兼顾。上下两头兼顾，保持平衡，是双方代表。 “问题到此为此”，为双方解 决问题。即使老板的代言人，又是工会主席，代表群众利益。有的主管在老板（领导）眼 中是红人，而在下属的威信差，人们对之嗤之以鼻；有的群众威信高，受尊重，有亲和力， 而在老板（领导）心目中却一般，得不到信任，老板对其有看法，从而造成工作被动等。 （2）主动。 一个选择题：中层：A 中流砥柱，B 夹心饼，C 风箱中的老鼠 3 A、是一流的中层：当栋梁，主动工作和承担责任。 B、是二流的中层：被动完成任务。 C、是三流的中层：埋怨、牢骚、一事无成。 三种人： 主动大 成 ： 自动自发自 动 自 发 就 是 没 有 人 要 求 你 、 强 迫 你 ， 自 觉 而 且 出 色 地 做 好 自 己 的 事 情 。主动地去想、去学、去做、去创新等。 被动小 成 ：安排督促才动。 不动不 成 ：督促、强迫也不动。 主动成为习惯，就会学到更多知识，积累经验，获得能力，得到赏识和机会，受益无 穷。 主动而不是被动，率先、积极、多一点、早一点、快一点、高一点。 雷厉风行，说干就干，绝不拖拉散漫。要善于划句号，而不能划逗号。 杨元庆的境界 标准石油 4 美元一桶。 （3）他我。 四种人：本我：哲学家。自我：艺术家。物我：企业家。他我：管理者。 管理者，特别是中层，不能太自我，不能率性而为，不能我行我素，要藏起来一半， 以领导为我，以员工为我，以客户为我。 2、 对校长：尊重、理解、支持、拥护。 到位不越位，顺从不盲从。尊重上级，加强沟通，当好助手，分忧解难。 要忠诚， “想领导之所想，急领导之所急”。 渣滓洞标语：长官看不到，想不到，听不到，做不到的，我们要替长官看到，想到， 听到，做到。 不能两面三刀，明一套暗一套，不能阳奉阴违；对上不能阿谀奉承，也不能盲从，要 敢于提建议和意见，敢于指出领导的不足和错误；对领导有意见，也不要直接去顶撞，要 分场合和时机来提出。不能报喜不报忧，以免影响领导的决策和计划，并进而影响发展。 不要议论领导的是非。 上司是你一生中最大的客户，站在上司的立场思考，让上司做好人，扮红脸，自己扮 黑脸。 葛拉西安：只能有一个太阳，永远不要遮住太阳的光芒或与太阳争辉。尽管星星都有 光明，却不敢比太阳更亮。 避免抢过主子的风头。所有的优势都令人嫌恶；臣子凌驾君王的优越不仅愚蠢，还会 致命。天空中的繁星给我们上了一课：它们或许和太阳相关，而且和太阳一样闪耀，但是 绝对不会和太阳一起出现。 不与上级争名。 3、 对下属：关爱、平等、服务、引领。 要关心、关爱、人本、尊重、诚实、民主、体贴、公正、公道、公平、信任，亲和。 不能颐指气使、高高在上、目中无人、或仗势欺人。如果对员工不关心、不尊重，员工自 然对你不满意。要一碗水端平，不能向一个误一个，不能任人唯亲。 不与下级争功 4、 对同级 ：尊重、信任、合作、支持。 补台而不拆台，合作不妒忌。相互学习，相互帮助。互相补台，好戏连台；相互拆台， 整体垮台。善于合作，而不是单纯的竞争关系。不能勾心斗角、争权夺利、相互攻讦、拉 帮结派、明争暗斗、相互指责。最后两败俱伤，都没有什么好下场。不能搬弄是非，造谣 中伤。不能为了个人部门的小集团利益，而与其他部门争利。在需要几个部门合作的工作 中，要多承担任务和责任，有问题不要指责其他部门，而应多反思自我，不要推卸责任。 天鹅、大虾和梭鱼 ，天鹅、大虾和梭鱼一起拉车，但是天鹅要往云里钻，大虾弓着腰往后拉，梭 鱼一心想往水里跳，大家的劲儿没有往一处使，导致车子分毫未动。 不与同级争利。 5、 对家长：尊重、沟通、倾听、联络。 合理满足其需求，向其介绍学校、教师和课程、教学情况，树立学校形象，搞好服务。 6、 对自己：自管、律己、反思、担当。 管不好自己，就无法管理别人，更谈不上管好别人。要严格要求，起到模范带头作用， 做表率。要严以律己，诚以待人，严谨谦虚， 热情大方，舍得付出。不能严人宽己，得过 且过，两边抹墙，马马虎虎。 要善于开窗子和照镜子（第五级经理人） 。率先垂范，以身作则，敢于承担责任，不推 诿，不揽功推过，功不揽在自己身上，过不推给下属，问题和难题不轻易交给领导，做甩 手掌柜。 处于主管这个位置的时候，上面有领导，下面有属下，这时候经常犯的毛病就是“领 导，某某属下能力太低，而且不听话，拖了学校发展的后腿”，“某某属下，领导不同意 你的方案”，“领导对某某不满”“今年招生减少下滑是因为竞争对手的力度很大”等等， 大事有老总，小事有小兵，自己呢？从而变得不负责任，推委卸脱。这样是不行的。 例：1、老师：怎么这次我的奖金比上次少了，是怎么扣的？ 主管：这个我也不清楚，发放奖金都是校长定的，你还是问校长吧！ 2、老师：怎么这次我的奖金比上次少了，是怎么扣的？ 主管：我正想找你呢，这段时间你招生少些，工作也不够积极，教学质量也不 高，家长有反映。家里是不是有什么事情，或身体和心里有什么不舒服，说一说，看我能 否给你帮帮忙。你以前可不是这个样子啊！ 1 中主管不到位，不作为，不合格。长期如此，管理水平也难以提高。 2 中主管到位，有作为。遇到问题，不推诿，愿意承担责任。又能晓之以理，动之以 情，工作讲究艺术。这样也能不断提高自己的管理水平。 7、 对工作：积极、主动、认真、细致。 不能亦步亦趋，僵化而机械地执行，要有所思考和创造。领导的安排和计划，可能只 是宏观的规定和目标，不可能考虑的很细，也不可能把所有的情况都预测到，所以要有一 定的主见，在执行的过程中要动脑筋，不合适的、不属实的，要敢于更变和修正。 要善于扎实执行。不能泛泛地号召和单纯地强调，也不能写在纸上，说在嘴上，而是 扎扎实实地落实在行动中。 5 五、主管的主要工作内容和任务 1、前：制定或参与制定规划和计划。 2、中：组织执行实施：“ 通 过 他 人 完 成 任 务 ”， 任 务 分 配 、 指 挥 、 授 权 、 培 训 、 指 导 。 控制、监督、检查。 3、后：总结、反馈、汇报和提升。考核、评价和奖惩。 接受领导安排的任务，接受领导的检查。 督导下属，帮助下属完成任务。 提高工作效率和效益。 主管的所作所为要能得到上司、同事及其部属的肯定和赞美。能够让员工自动自发， 自觉地去学习和工作。 提出的目标要合理，不能过低，也不能过高。不能朝令夕改，不能变化过多过快。 要有布置有检查。下属只做督导和检查的事情，而不做仅仅提倡和提议的事情。 六、主管的管理艺术 1、明确：明确的人领导着不明确的人。管理者的一个最重要前提就是明确，否则糊 里糊涂地，以其昏昏、使人昭昭是不可能。 首先自己要明确，要提前思考和安排，有计划，不盲目，高效率。每年、每月、每周、 每天干什么，怎么干都心中有数。做到忙而不乱，有条不紊。不能临时抱佛脚，东一榔 头西一棒槌。最好每天都写工作日志（附后） 。 其次要让下属明确，计划明，目标明，任务明，职责明，责任明，分工明。最好让员 工满负荷工作，不能人浮于事。要人人有事干，事事有人干。要因事设人，而不能因人 设事。 2、细化：细节决定成败。老 子 说 ： “天 下 大 事 必 作 于 细 。 ” 千 里 之 堤 ， 毁 于 蚁 穴 。 重 视 细 节 成 功 ， 忽 视 细 节 损 失 。 买 土 豆 的 故 事 爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。一段时间后，两人 开始拉开差距：爱若受到总经理的青眯，一再被提升，从领班直到部门经理；布若虽然和总经理也很熟， 却一直还在原来的岗位上干着原来的事情。 每天看到爱若指挥若定的时候，布若就有一肚子的气；终于有一天，布若忍无可忍，向总经理提出辞 呈，并痛斥总经理用人不公平。 总经理耐心地听着布若的指责，他了解布若：小伙子身体棒、肯吃苦，就是缺少了点主心骨。当布若 怒气冲冲泄完肚里的气之后，总经理有了主意。 “布若先生，”总经理说，“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的？”布若很 快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。 “一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来说有 10 袋。“价格多 少？”布若再次跑到集市上。 到最后，总经理望着跑得气喘吁吁的布若，请他休息一会儿，说：“你可以看看爱若 是怎么做的。”总经理请人把正在忙着的爱若叫来，以同样的语气对他说：“爱若先生，请你马上到集市 上去，看看今天有什么卖的。” 爱若很快从集市出来了，汇报说：“到现在为止只有一个农民在卖土豆，有 10 袋，价格适中，质量 很好。”他带回几个让经理看。爱若还报告说：“这个农民过一会儿就弄几框西红柿上市，价格都还公道。 ”我想西红柿是新上市的，价格适当，饭堂可以进些货，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把 那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢？ 总经理看了一眼坐在旁边听得脸儿一阵红似一阵的布诺，知道他已经透过此事看出自己得差距了。 心得：读这个故事的时候，很多人将目光集中到爱若身上，认为他由于比布若多想了几步，于是在工 作上取得了成功。人于是在工作上取得了成功。人与人的差距，更多体现在思想方法上，虽然初始时就那 么一点点，但日积月累就越拉越大，所以发现差距及时总结，方能迎头赶上。 王永庆卖米的智慧 王永庆是台湾最受推崇的企业家和管理大师，他从小家境贫寒，只读了几年书就辍学了。1931 年， 15 岁的王永庆来到嘉义一家米店做学徒小工。第二年靠着东拼西凑的 200 元资金开了自己的米店。当时 小小的嘉义已有米店近 30 家，竞争非常激烈。王永庆只能在一条偏僻的巷子里租一间小铺面。他的米店 开办最晚，规模最小，而且由 3 个未成年的小孩打理，能站稳脚跟取得盈利吗？ 面对这些不利条件，王永庆并没有怨天尤人，而是开动脑筋想办法。最后他祭出 3 招，竟然后来居上， 打得那些老店无还手之力。 第一招：改善产品质量。因为那时稻谷粗放式的收割与加工技术，米里经常会掺杂进小石子之类的杂 物。所以人们在做饭之前，都要淘好几次米，大家都已习以为常，见怪不怪。有些米店老板甚至认为，那 些杂质还可以多卖些钱呢。王永庆却从这司空见惯之中发现了机会，他和两个弟弟一齐动手，仔细地将米 里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一段时间之后，王永庆的米最好，已经口口相传得尽人皆 知了。 第二招：让顾客感动的优质服务。别的米店下午 6 点关门，王永庆却一直开到晚上 10 点多。当时人 们经济都不宽裕，他就先赊账，然后约定发薪的日子去收账。那时候因为年轻人都忙于工作，来买米的顾 客以老年人居多。王永庆于是主动送米上门，开创了“送货上门”服务的先河，赢得顾客的称赞和感情分。 王永庆送米，并非放到门口了事，如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦洗干净，把新米倒 进去，再将旧米放回上层，如此一来，陈米就不至于因存放过久而变质。这一细致而超越期望的服务令顾 客印象深刻，且深受感动，从此以后更成为雷打不动的忠诚顾客。 第三招：建立客户数据库。王永庆的商业意识超越了时代，只不过客户数据库用的不是今天的手提电 脑，而是真正的笔记本。如果给顾客送米，王永庆就细心记下这户人家的米缸容量，通过聊天了解家里有 几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计下次买米的大概时间，认真记在本子上。届时不等顾客上 门，他就提前一两天主动将米送到客户家里。按今天的看法，王永庆当时还是一个娃娃，不折不扣的未成 年人，但小小年纪就展现出的精明与心计，让人觉得他之后能成为台湾首富一点也不足为奇。 精细务实的服务，使嘉义人都知道有一个卖好米并送货上门的王永庆。从此王永庆的生意日渐红火， 经过一年多的资金积累和客户积累，便投资开办了碾米厂,并向周边地区开设米店。就这样由弱变强，鸟 枪换了炮。 7 之后王永庆创办台塑集团，进入石油化工行业，台塑几乎年年都是台湾最赚钱的企业。王永庆选择的 都是很普通的行业，技术上并无过人之处，但他一直是同行里成本控制和绩效最好的。原因何在呢？秘诀 就在于他的管理风格，不断问为什么，逼迫自己和下属不断去搜集事实、分析数据，不厌其烦地在细节上 下功夫，不断优化作业流程。他提出的“鱼骨图管理”，把主要问题列出来，然后讨论列出相关次要问题， 象一根鱼刺一样加在主要问题两侧，当讨论越深入，鱼刺越长越多，这样不断衍生出问题，最终进行归纳， 提出解决方案。 王永庆创造了卖米的奇迹，一直被后人传为服务经营的佳话。他悟出了经营之道，从此，也步入了经 商之路，他最终成了台湾首富，华人经营之神。 看 似 不 起 眼 的 小 细 节 往 往 蕴 藏 着 巨 大 的 玄 机 ， 重 视 并 做 好 这 些 细 节 ， 事 情 才 能 做 成 功 ； 而 忽 视 这 些 细 节 ， 往 往 会 招 致 大 的 损 失 。 主管做的不是宏观的大事，多是具体的事 情，如招生、教学过程、学生安全，联络家长，会议、宣传、资料、比赛、大赛、评比、 考核管理等等，甚至打扫卫生之类的。所以要精细化，不能大而化之，马虎从事。要考虑 细全，做的周到。把 这 些 细 节 和 小 事 做 好 了 ， 才 能 做 好 宏 观 和 大 事 。 再 长 的 链 条 也 是 一 环 环 扣 起 来 的 ， 再 高 的 竹 子 也 是 一 节 节 长 起 来 的 。 3、沟通：话 不 说 不 知 ， 木 不 钻 不 透 。 沟 通 可 以 传 递 信 息 ， 消 除 隔 阂 ， 解 除 误 解 ， 减 少 摩 擦 ， 联 络 感 情 ， 增 进 相 知 ， 起 到 润 滑 剂 的 作 用 。 沟通：最重要的是听而不是说。美国沟通杂志调查：领导人的沟通时间：63%在听 和说，20%在读，17%在写。 对上沟通，就是了解决策信息，获得领导支持。 主要是对教师的沟通，这个沟通不是高高在上的谈话，更不是训话，而是真诚、和谐、 平等的，要以心换心，换位思考，真心沟通，就事论事，要富有同理心，具体。要多赞美。 还要善于听不同意见，甚至反面意见。兼听则明，偏听则暗。 注意对下沟通和交流，也要把握原则和分寸。不该讲的不能讲，一些不成熟的意见、 策划、计划、看法，一些机密，对某些人的不满，对学校发展不利的事情或负面的东西， 不利于团结的问题等，就不能顺便说，就是对下属也不要知无不言，言无不尽，要为自己 留有余地，以免造成被动和负面影响。 4、授权：聪明的主管授权，愚蠢的主管收权。 不要当千手观音，不要事无巨细，不要种了别人的地，荒了自己的田。什么都管都亲 自干的管理者不好，自己累的要命，忙的焦头烂额，不但干不了，也干不好，下属袖手旁 观，还有怨言，还看你的笑话。 所以，关键是让下属干。 授权能发挥下属的主动性、积极性和创造性，让其独立负责，下属得到尊重和信任， 有成就感，能够全身心地投入，能够发掘潜能，能动发展，更具责任心和信心，不怕困难， 敢于尝试。还能弥补领导和管理者的不足。 授给何人、程度、时限、范围。 授权不是放权，更不是放任自流，不闻不问。授权是一种领导和管理机制。有的不愿 授权，主要对下属不放心，怕做不好，影响业绩；或者是没有自信，害怕挑战，怕被取代， 大权旁落，怕下属超过自己，能力比自己强，而失去控制。 当下属比你对这件事更了解，去干更合适，更有经验，成本更低时，应该授权。 用人不疑，用人不疑。要坚持适职适能性，即权力要授予适合的职位和相应的能力的 下属，如果将权力授予职位不当、能力不济、品质不好的下属，就容易出问题；要明确授 权的范围和程度，即哪些权力该授，哪些权力不能授，权限到什么层级等；责权要一致， 责权分离是有害的，所以授权时要同时赋予相应的责任；授权后不能放任自流，要对被授 予权的人进行适当的监督和调控。 授权要有一定的原则和程序。目标、要求、指导、监督、跟踪、反馈、检查、控制、 修正、总结、提高。 5、激励： 马斯洛的理论。 激励，就是通过外力或内力激发人的动机和需求，调动人的积极性和创造性，使其朝 着所期望的目标努力追求的持续的心理过程。 激励的意义：能够调动教师的积极性和主动性，让其自动自发；能够唤起教师的学习 和 工作热情；能够吸引和稳定教师队伍，特别是优秀教师；能够促进教师不断地发展和成长， 不断地提升自身素质；能够让教师具有责任心、爱心、上进心、良好师德和敬业、勤业精 神；能够提高学校或幼儿园的教育教学质量，提高竞争力、知名度、美誉度和品牌价值； 能够增强家长和学生的满意度和信任度，得到社会的广泛认可。 一句话：学校（园所）的命运掌握在就教职员工手中。只有满意的教师，才有满意的 家长和学生。这要靠激励。 激励机制的建立是为规范和约束人的，更是激励和发展人的。学校所建立的机制是否 具有激励性和激励作用的大小，是衡量学校管理机制是否有效的重要标准。如果一个学校 的机制不能激励人，不能促进教师、学生和学校的发展，甚至制约其发展，更甚的是促其 倒退，这样的就是失败的机制，必须予以改变。 激励机制不是单一一项制度或一个举措，而是为调动教师的积极性、发掘教师的潜能、 增强教师工作的动力，以创造更优的业绩，而采取的一系列规定、制度、准则、规范、政 策和措施的总和。具体内容有以下几种： 目标激励、需要激励、人本激励、赏识激励、授权激励、参与激励、榜样激励、荣誉 激励、情感激励、包容激励、发展激励、晋升激励、竞争激励、奖惩激励、物质激励、考 核激励。 目标激励：设置富有激励性的目标，展现学校发展美好前景，让教师将这一目标和前景 与自己的工作、学习和生活结合起来，从而激发其干事创业的动力。 榜样激励：榜样具有巨大的力量，有着很强的说服力、影响力和吸引力。树立榜样可 以是校外的，也可以是校内的，不论是那一种，都要有利有益于教师的模仿和学习。 人本激励：动人心者莫先乎情，校长要高举情感的武器，坚持人本思想， 真心实意地 依靠他们办学校，关心他们的生活，理解他们的思想，尊重他们的人格和劳动。要从大处 着眼，小处着手，把教师的工作、学习、生活、思想时时挂在心上，处处为他们着想，为 其排忧解难。 物质激励：重视教师的物质需求，满足其物质方面的需要，尽量提高其薪资、奖金和 福利水平，杜绝平均主义，能者多劳，多劳多得，优劳优酬。 9 公平激励：公平感是人们一种普遍的心理需求，如果感到不公平，就会影响其情绪和 动机，进而影响工作效率和绩效。因此，学校的规定、制度和采取的举措等要体现公平性， 要一碗水端平，做到公平合理。 发展激励：教师的最高层次的需要是“自我实现”的需要，是获得人生的一种自我成 就感。校长要顺应教师的这种需要，为教师的智慧迸发、才能释放、成就自我提供条件， 除提供物质条件外，要为教师的培训、学习、考察、参观等提供方便和物质保障等；努力 创造一种积极进取的氛围，让教师们具有开拓、上进、竞争、创新的心理态势；为教师成 长成才提供机会，如经常开展讲课、说课、论文比赛、评先树优、评职晋级制度；同时要 及时赞赏奖励教师。 对问题员工，关心、关怀、谈心、包容、理解、引导，给其空间，不能简单化，不能 简单地批评和指责。找出原因，如需求得不到满足，薪资少，得不到尊重，无发展前景， 不公平，压力大，氛围差，常被批评和责难等，并设法予以解决。 对待离职的艺术。 6、人际： 建设愉快、和谐的人际关系。 人心不累则身不乏。所以，要净化心境。 人只有在和谐、舒畅的社会心理环境中才能愉快地、创造性发挥其才能，相反，如果 其工作生活的环境充满了嫉妒、猜疑、人心涣散、人情淡化，则教师精神压抑，情绪波动， 心情沮丧，就很难做好工作。 人心不累则身不乏，人之解放莫过于有一个良好的心态和淡泊宁静的心境，而这一切 又来自于愉快、和谐的人际环境。若其工作、生活的环境充满嫉妒、猜疑、人心涣散、人 情淡簿、相互批评、离心离德，则教师精神压抑、情绪波动、心情沮丧，则很难做好工作， 活得也很累。我们坚决杜绝这种环境的产生，努力创造相互尊重、理解、信任、互让互谅、 互帮互助、互敬互爱的氛围，以解放教师的心灵。 适当的距离。 尽量避免与手下员工有亲近的社会关系，同时又会尽力发展两者之间亲 近而又有效率的工作关系，能权衡好这点是最好不过的事情。一个好主管知道何时该保持 距离，何时该保持亲密。 寓言故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，它们离开了一段距离， 但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的 温暖而又不至于被扎。“刺猬的故事”就是告诉我们，作为一个管理者要搞好工作，既要与下属保持亲密 关系，这样做可以获得下属的尊重。同时又要与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。 8、 团队： 要打造团队精神。 团队是互敬互重、互帮互学、和谐共处、同心戮力、同甘共苦、同舟共济、精神共享、 责任共担的组织，是富有凝聚力、向心力、战斗力和号召力的有效组织，这个组织中的每 个人都愿干事业、愿投入、积极、阳光、和谐、热情。 要打造一流的优秀团队，就要有统一的价值观和核心理念，有共同的愿景，营造相互 信任、及时沟通的文化氛围，及时化解矛盾，分工合作，积极参与，加深信任，建立激励 机制，鼓励团队士气。团队的每一个人不一定是最优秀的，但都应具有团队意识和团队精 神。 团队学习。管理大师彼得圣吉认为，最富有生命力的组织是学习型组织。团队学习 是建立学习型组织的重要方面，团队智慧应大于个人智慧的平均值。学校只有成为学习型 组织，才能提升教师素质，使其生命更富有色彩和意义，也就更富有创新精神和创新能力。 同时，学校的教育教学质量才能不断提高。工作学习化，学习工作化；生活学习化，学习 生活化；终身学习化，学习终身化，并伴有反思和创新。 主管要协助校长把学校打造成为学习型组织，要设立学习的目标、建立学习的机制， 提供学习的保障，创建学习的文化，创设学习的氛围，组建学习的网络，开展学习的活动， 并能带头学习、反思、变革和创新。 8、文化：学校文化就是一所学校在长期的教育教学、科研和管理中，所形成的为全体 教职工所认同的作风、传统、观念、价值追求、行为准则、交往方式和生活习惯的综合体。 文化在一定意义上讲就是风，文化就是个性和品牌。文化是一种力量，具有很强的教育、 激励、凝聚、规范、教化、控制、导向、启发等重要功能。 文 化 识 别 系 统 包 括 理 念 、 行 为 和 标 识 三 种 文 化 。 要建立和谐文化。其内涵是人本、平等、尊重、理解、沟通、激励、赏识、沟通、协 作、平衡、关怀等。要协调好领导与教师、教师与教师、师生之间，校内外人员之间，以 及家庭成员之间的关系，使他们之间充满团结，相互尊重、理解、信任，互让互谅、互帮 互学、互敬互爱，努力避免不协调、不和谐的现象发生，以增强向心力，减少或消除离心 力。在这样的文化氛围中教师才能愉快地、创造性发挥其才能。相反，如果其工作生活的 环境充满了嫉妒、猜疑、人心涣散、人情淡化，则教师精神压抑，情绪波动，心情沮丧， 就很难做好工作。 要建设好和谐文化，就要讲究策略，注意方法，要耐心细致地做好教师的思想工作， 要不断丰富校园文化，经常开展增进教师之间团结、友谊的活动，满足教师对文化生活和 精神方面的需要，更要提高教师的整体素质。 9、人本：人本管理是相对于非人本管理而言的，我们可以把其宽泛地理解为人格化管 理、人性管理和以人为中心的管理。它把人置于教育和学校管理的中心，人是出发点，也 是归宿，是终极目标，一切为了人。它是尊重人、解放人、发展人的。非人本的管理就是 非人格化、非人性和非以人为本的管理，非人格化就不能尊重人、理解人、解放人和发展 人，非人性就忽视人的情感和理性，不以人为中心就只能以物、财、事、绩等为中心。这 是两种不同的管理价值观在管理行为中的具体体现，分别有不同的管理理论做依据。 人是一切社会关系的总和，人是一切的一切，人是一切的中心，一切行为都应尊重人 的价值，体现人的价值。人物构成的关系尚且如此，而由人人构成的教育和学校关系更应 如此。可是这一显而易见的道理，被一些教育和学校管理者忘却到脑后，而做出些非人本、 甚至反人本的事情来，这些管理者常用的方法就是“胡萝卜加大棒 ”。这是应该反正的。 10、引人：栽好梧桐树，引得凤凰来。留人不好，被动。要用环境、待遇、事业、前 景尊重、理解、表扬、肯定、支持、培训、参与等，来吸引教师和稳定教师队伍。 上司和员工的需求差异： 上司认为员工的需求是（按顺序）： 1、好的薪水待遇，2、工作保障，3、升迁机会，4、良好的工作环境，5、有趣的工作内容，6、管理 11 者的支持，7、完善的训练，8、称赞，9、管理者的理解和体恤，10、对事情的参与感。 员工最想获得的是（按顺序）： 1、 称赞， 2、对事情的参与感，3、管理者的理解和体恤，4、工作保障， 5、好的薪水待遇， 6、有趣的工作内容， 7、升迁机会， 8、管理者的支持，9、良好的工作环境，10、 完善的训练。 11、模糊（包容）：水至清则无鱼,人至察则无徒。难得糊涂。 成功的处世之道在于人的胸襟广阔，气度雍容。为人不骄不躁，谦恭而不张扬，处事 不惊不慌，冷静而不失措。要有一颗平凡之心，拥有大庸大俗的豪放与粗犷，方能行效君 子之美行。 “水至清则无鱼，人至察则无友”，做人不能太较真，这正是有人活得潇洒，有人活得 太累的原因之所在。 人无完人，金无足赤。镜子看上去很平，但在高倍放大镜下，就成了凹凸不平的山峦； 肉眼看很干净的东西，拿到显微镜下，满目都是细菌。试想，如果我们“戴”着放大镜、显 微镜生活，恐怕连饭都不敢吃了。再用放大镜去看别人的毛病，恐怕许多人都会被看成罪 不可恕、无可救药的了。 孔子带众弟子东游，走累了，肚子又饿，看到一酒家，孔子吩咐一弟子去向老板要点吃的，这个弟 子走到酒家跟老板说：我是孔子的学生，我们和老师走累了，给点吃的吧。老板说：既然你是孔子的弟子， 我写个字，如果你认识的话，随便吃。于是写了个“真”字，孔子的弟子想都没想就说：这个字太简单了， “真”字谁不认识啊，这是个真字。老板大笑：连这个字都不认识还冒充孔子的学生。吩咐伙计将之赶出 酒家，孔子看到弟子两手空空垂头丧气地回来，问后得知原委，就亲自去酒家，对老板说：我是孔子，走 累了，想要点吃的。老板说，既然你说你是孔子，那么我写个字，如果你认识，你们随便吃。于是又写了 个“真”字，孔子看了看，说这个字念“直八”，老板大笑：果然是孔子，你们随便吃。弟子不服，问孔 子：这明明是“真”嘛，为什么念“直八”？孔子说：“这是个认不得真的时代，你非要认真， 焉不碰壁？处世之道，你还得学啊。” 为人处世，特别是做老师的做领导的，无疑应该有一个清醒的头脑、明确的价值准则、 清晰的思路，具有看准人、看透事的本领，虽不至于明察秋毫，洞若观火，但起码也能知 人识人，析事明理。然而作为有智慧的人是复杂的，在人的操作下所做的事也是复杂的， 再聪明睿智的人也不可能看穿所有的人，看透所有的事。实际上也没有必要完全去那样做。 中国人创造了一个“难得糊涂” ，西方人创造了“模糊理论” ，可以讲都是人生的境界，处 世的哲学，也是管理的重要方法。我们说话、写文章、计算中常用的“大多数” 、 “少数” 、 “左右” 、 “上下” 、 “差不多” 、 “几乎” 、 “基本上” 、 “大约” 、 “宜粗不宜细” 、 “大致”等等 也说明了同样的道理。 做为学校的管理者不用对所有的事都过问，对所有的问题都查个水落石出，对所有的 责任都追究呢，其原则是该清醒时绝对要清醒，该糊涂时一定要糊涂，做到智圆行方。原 则性的、方向性的、政策性的问题，就应该坚决、彻底、明断，而非原则性、方向性、政 策性的小问题，就应糊涂一下。这是一门学问和艺术，运用巧妙，有时会收到“明察秋毫” 所收不到的效果。 海纳百川，有容乃大。包容是一种智慧，模糊还是一种气度。一般小肚鸡肠和刚愎自 用的人容易固执己见、斤斤计较、吹毛求疵，甚至是睚眦必报。而豁达大度、作风民主的 人就容易从谏如流、容人之过、不计前嫌，有一个好的人缘，俗话讲的“将军额头跑开马， 宰相肚里能撑船”就是这个道理， 如果以大将风度去对待那些曾给他下不来台的人，甚至 议论他、和他发生过矛盾的人，则更能换得教师的心。此谓泰山不厌杯土而成其高，大海 不厌滴水而成其大。 12、奇正：孙子：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭 如江河战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。 ”“正”是规律、实力、本质、原则和 共性， “奇”是特色、艺术、变化、灵活和个性。例如战争，军队和武器的数量、质量是 “正” ，用兵的艺术就是“奇” 。又如企业，企业的生产能力、产品质量等是“正” ，产品的 包装、花色品种，以及营销手段等就是“奇” 。在学校，管理能力、师资水平、硬件建设等 是“正” ，学校特色、宣传公关、招生策划等就是“奇” 。有奇无正，有正无奇，每战必殆。 要奇正并用。 内外结合，内为本为主，外为表为辅。 权变就是富有变化，能够变通和随机应变。我国古代经典，如易经 、 孙子兵法 等特别主张变化，兵无常势，水无常形、因势利导，因变制胜，奇中有正，正中有奇，奇 正相生，变化无穷。这个世界上惟一不变的就是变，人、物、时、空、事、势等都在变化 。 管理者也要富有变化性，不能呆板、木讷、僵化，更不能无视变化而抱残守缺，要审 时度势，与时俱进，因人、因时、因地、因物、因势、因环境而变，要具备水性智慧，与 人交往能够变通，做事富有灵活性，根据实际情况和条件，采取不同的举措和方法。 例如处理人际关系。学校所建立的是人人关系，而不是人物关系，学校内部的师生， 学校外部的家长和社会各界各部门有关人物人员等，全是活生生的人，所以说学校管理者 的角色就是与人打交道的角色。怎样与人交往是一门大学问，是一门艺术。在与人交往中 言 行 要 友 善 、 态 度 要 真 诚 、 举 止 要 得 体 的 、 风 度 要 优 雅 ； 要 坚 持 “已所不欲、勿施于 人”的原则，同时保持自己的自信和本我特色；要记住对方的名字，认同对方，真心对对 方感兴趣；要了解、尊重、关心、关爱对方，讲究礼貌礼仪礼节，注重细节和情感联络； 要找到双方的兴