有效地招聘与面试技巧20100518

有效的招聘与面试技巧 殷华 2010.5.18 企业起于人而止于人 “ 人 ” +“ 止 ” =企 无人企业停止 “ 止 ” +“ 人 ” =企 没有规矩、不成方圆 目录 招聘管理中的几个基本概念；1 招聘面试中的礼仪；2 招聘团队的角色定位与分工；3 招聘过程中常见的误区；4 面试中的沟通技巧；6 招聘常用的测试方法；5 招聘管理中的几个基本概念；1 1.1招聘的定义 1.2岗位设计 1.3素质模型 1.4职位分析 1.1招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的 要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出 适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现 “ 人 事 ” 匹配 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 6 招不招 招多少 合理的 人力规划 招聘什么 样的人 科学的 资格分析 如何吸引 应聘者 灵活的 招聘策略 怎么选择 合格的人 有效的 面谈考核 人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键； 招聘成功的关键所在 n 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 n 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织 业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。 n 亚当 .斯密在其 国富论 中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的 专业化分工的效率。 “ 科学管理之父 ” 泰勒所进行的 “ 时间动作 ” 研究， 实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提 高了劳动生产率。 岗位 角色 角色 活动 活动 活动 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 1.2什么是岗位？什么是 岗位设计 ？ 岗位设计的意义 n 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。 n 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到 每个 员工 的 层次。如果在系统 或 流程的变革中没有 对 岗位 进行 相应的改变，这种变革注定不会成功。 战略 流程 文化 /行为 技术 组织结构 人力资源管理框架 岗位 岗位设计的驱动因素 影响岗位设计的 主要 驱动因素 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的 推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性 ； 使 过去 手 工 的流程自动化 ； 增加相关的数据信息量 。 技术 竞争 成本压力 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本与 效益 的压力会推动公司营运更有效率， 并 最大限度的利用 资源 ， 尤其是 人力 资源 。 岗位设计的原则 n 因事设岗原则。 从 “ 理清该做的事 ” 开始， “ 以事定岗、以岗定人 ” 。 设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位 ，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 n 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。 n 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少 “ 滤波 ” 效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 n 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 n 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 n 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90%情况下这个 岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 n 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位 需要做哪些工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间 n 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其 他。 n能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教 育水平、背景与经验等。 n 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? n 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利 和责任的划分？ n 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 技能知识 角色定位、价值观 自我认知 品质 动机 冰山模型 表象的 潜在的 素质（ Competency） ，又 称 “ 能力 ” 、 “ 资质 ” 、 “ 才干 ” 等，是驱动员工产生优 秀工作绩效的各种个性特征的 集合，反映的是可以通过不同 方式表现出来的知识、技能、 个性与内驱力等。素质是判断 一个人能否胜任某项工作的起 点，是决定并区别绩效好坏差 异的个人特征。 心理学上指人的某些先天的 特点。 1.3素质模型 素 质层级 定 义 内容 技能 指一个人能完成某 项 工作或任 务 所具 备 的能力。 如：表达能力、 组织 能力、决策能力、学习 能力等 知 识 指一个人 对 某特定 领 域的了解。 如：管理知 识 、 财务 知 识 、文学知 识 等 定位 指一个人 对职业 的 预 期，即一个人想要做些什么事情。 如：管理者、 专 家、教 师 价 值观 指一个人 对 事物是非、重要性、必要性等的价 值 取向。 如：合作精神、献身精神 自我 认 知 指一个人 对 自己的 认识 和看法。 如：自信心、 乐观 精神 品 质 指一个人持 续 而 稳 定的行 为 特性。 如：正直、 诚实 、 责 任心 动 机 指在一个人内在的自然而持 续 的想法和偏好 ,驱动 、引 导 和决定个人行 动 。 如：成就需求、人 际 交往需求 14 美国学者 R.博亚特兹 的 素质洋葱模型 Skills 技能 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 Self-Image 自我形象 Social-Role 社会角色 知识 指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息 。 技能 指个人结构化地运用知 识完成某项具体工作的能力 。 态度 是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 动机 是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。 个性 是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性 。 社会角色 是个体对其 所属社会群体或组织 接受并认为是恰当的 一套行为准则的认识 自我形象 是指个体对 其自身的看法与评价 价值观是一个人对事物 是非、重要性、必要性 等的价值取向。 15 素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较 高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系 密切。人脑的内在结构（所谓神经联 结部分 “ 触突 ” ）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变 ，因此一个人潜在的动机、个性、自 我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。 特点一： 16 素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜 能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 ? ? ? ? 特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说： “ 你也许能够教会一只火鸡去爬树，但 还是找一只松鼠来得容易一点儿。 ” 17 素质描述示例 成就导向 定义： 在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0级： 在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是 “ 得过且过 ” 1级： 工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动 2级： 在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目 标的完成做出持续的努力 3级： 设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前 18 职类高绩效的素质特征（华为公司）类别 岗 位 对员 工的要求 需求模型 研 发 人 员 创 新、打破常 规 、挑 战标 准 团队 与合作 与上下游，周 围 沟通，了解他人的 工作 帮助 别 人， 传 授知 识 和 经验 较 强 的个人成就感 个人 亲 和需求不能太弱 个人影响需求不能太 强 中 试 人 员 挖掘开 发 中的 错误 思 维逻辑 性 强 刨根 问 底 帮助 别 人分享 经验 工作主 动 性 强 （没有硬性的找 错 指 标 ） 较 强 的成就需求 对 追根 问 题 有 积 极作用 个人影响需求的 强 度 应 高 于个人 亲 和需求的 强 度 19 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大 。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者 将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 20 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动 以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 ,尤其是其在 那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依 赖他们自己的总结。 在面试的过程中如何了解素质？ 职位分析（ job analysis），又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。它 是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所 进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 职位分析是 F一种基础性的组织与人力资源管理工具； F以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； F对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序 、技术与方法； F其成果以职位说明书、职位分析报告等为主； 1.4什么是职位分析？ 工作分析所包含的信息 n 职务设置的主要目的 n 主要职责、任务、权力 n 职务的隶属关系 n 工作条件 n 所需知识和技能 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图所示： 职位分析 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 工职位描述 对工作做什么、如何 做、为什么做以及何 时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识 、技能、能力及其他 特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价 标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的 工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及 环境的相似性划分的 工作类别 工作 分析 成果 在 HRM中的应用 工作分析所应包含的信息 -7W how much how who when where 何处？在哪里做？从哪里入手？ 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ 多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？ 费用产出如何？ what why 是什么？目的是什么？做什么工作？ 为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ 招聘面试中的礼仪；2 电话初试 / 现场初试 面试接待 会面及 面谈 电话礼仪 - 电话接听的时限 - 问候 - 自我介绍 - 聆听 - 反馈 接待礼仪 - 问好（肢体与语言） - 自我介绍 - 引入座位 - 准备茶水 - 协助准备面试材料 - 询问对方是否还需其他 帮助 - 再次告知面试的时间、 面试官成员、注意事项及 相关事宜 会面、面谈礼仪 - 问好（肢体与语言） - 自我介绍 /介绍面试官 - 有效倾听（面容表情亲 切、坐姿得体） - 有效反馈 - 有效提问（礼貌、声 音柔和、技巧） 结束 告别礼仪 - 询问对方是否有疑问 - 致谢 - 告辞 - 告知对方面试结果的时间 招聘团队的角色定位与分工；3 统一筹划，规范招聘流程和 招聘工具 设计、审核公司宣传海报、 宣传彩页、宣传礼品等物品 招聘人员的培训指导 组建招聘工作小组，安排前 期准备事宜 发布招聘信息，召开招聘宣 讲会（或座谈会） 准备应聘人员笔试试题和求 职申请表 资格检验及素质测评 应聘材料筛选、笔试试题、 面试、体检的统一组织实施 招聘结果的核准 招聘经验交流 调查人力需求，在全年人力 编制范围内，确定需招聘的专 业和数量需求 向人力资源部门提供招聘需 求，参加人力资源部门组织的 招聘活动 准备招聘宣讲会（或座谈会 ）中的公司各专业情况资料 准备应聘人员专业测试笔试 试题 应聘材料筛选 回答应聘者对专业问题的提 问 准备专业面试意见书（原则 、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 人力资源部 非人力资源部门 招聘过程中常见的误区；4 新日 u招聘误区 u问题 招聘是人力资源部门的事情，其他部门只管用人就行了； 招聘和选拔是突发性的应急工作，用不着规划； 招聘就是从外面招人，缺什么就从外面补什么； 既然招聘了就招最优秀的，最优秀的一定是最合适的； 用人部门认为招聘只要确定了录用人员，就结束了； 招聘是我们施舍给求职者的机会，我们不用太认真了； 一听到应聘者提到钱就认为这人不能用，认为他是冲着钱来的， 不是为了工作来的； 重经验，轻指标 ； 重学历，轻实战； 首因效应； 晕轮效应； 刻板印象； n 首因效应（举例） n 一个新闻系的毕业生急于找到工作。一天，他到某报社对总编说： “你们需要一个 编辑吗？ ”“不需要。 ”“那么记者呢？ ”“不需要。 ”“那么排字工人、校对呢？ ”“不，我们 现在什么空缺也没有了。 ”“那么你们一定需要这个东西。 ”说着他从公文包中拿出一块 精致的牌子，上面写着 “额满，暂不雇用。 ”总编看了看牌子，微笑着点了点头，说： “ 如果你愿意，可以到我们的广告部工作。 ”以上案例说明面试官在面试时，应聘者给 面试官的第一印象作用很大，这种 “第一印象 ”的微妙作用，在心理学上称为首因效应 。这个事例说明应聘者较好地利用了首因效应的作用，诱使面试官作出了较高的评价 ，但通常的情况是，有些应聘者刚开始面试比较紧张，紧张的表现会给面试官留下不 好的第一印象而受到较低的评价。面试时应避免这种效应，不要过于急早对候选人下 判断，一般面试进行到 30分钟以后再作出的判断成功率远高于 30分钟前作出判断的成 功率。 n 晕轮效应（举例） n 一个大学生去一家公司面试，面试官让其做自我介绍，这名大学生介绍自已在学 校里是学生干部，又是党员，成绩是如何如何的好，得到过许多各种各样的奖励。面 试官看到一个非常优秀的应聘者往往会显得非常兴奋，很容易放松警惕，忽视其一些 弱点而做出很高的评价。面试官在面试中容易被应聘者突出的某个亮点或缺点所吸引 ，而忽视了考察其它方面，这种对应聘者的某种特征形成好或坏印象后，仍旧倾向于 此来推论其它方面特征的倾向称为晕轮效应，这是一种以偏概全的表现。在面试中不 光要考察应聘者正面的信息还要考察其负面的信息并做出综合评价。 n 刻板印象（举例） n 某些用人部门在招聘文职类岗位时总觉得女的总比男的好，在招聘销售类岗位时就觉 得男的比女的好；招聘外地人总比招聘本地人好；招聘名牌大学的学生总比招聘地方性院 校的学生好；用 “名企 ”的人总比用 “不知名 ”企业的人好；在面试时总是存在一些对事物固定 的观念和看法。但实际上，名牌大学的学生综合素质高只是整体上的一种概率，具体到某 一个人，则没有太大意义，某个地方性大学的学生可能比名牌大学的某个学生更加优秀。 用人部门总认为招聘外地人的稳定性要高于本地人，认为本地人事多，动不动就请假。但 实际上并不是所有的本地人都会这样。用 “名企 ”出来的人就一定比 “不知名 ”企业出来的人好 吗，事实是招聘也要认真地评估分析一下自己企业所处的发展阶段、企业目前的现状，之 后再据此，制定招聘战略，确定招聘目的，即应该招聘什么样的人能和企业所招聘的职位 相匹配；另一方面，还要认真地分析和考察一下 “名企 ”出来的人，所拥有的业绩是在什么 样的企业发展阶段、什么样的企业现状内取得的，这样的发展阶段、现状与我们目前企业 之间的匹配度如何，相差多少，候选人所具备的关键能力 /素质是否和所招聘的职位相匹配 ，等等。 新日 u招聘误区 u问题 不守约 长时间等待 态度高傲 问别人的隐私 不介绍职位和公司 不懂装懂 以貌取人 招聘现场混乱 面试中老打电话 应聘者无提问机会 面试完后没有感谢对方 用人部门对面试工作不够重视，雷声大雨点； 招聘常用的方法；5 5.1招聘常用的测试方法 5.2面试方法 36 招聘常用测试方法一 : 笔试 笔试： 考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 37 招聘常用测试方法二 : 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； 38 心理测试 1：个性测验 n 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施 展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质 、价值观等等。 n 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所 需的人格特征的过程。 n 常用工具 n 大五人格测验：情绪稳定性 (N)、外向性 (E)、开放性 (O)、愉悦性 (A)、自觉性 (C) n 加州青年人格问卷 39 心理测试 2：职业兴趣测试 了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣 与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人 最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺 术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设 计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的 “ 是 ” 或 “ 否 ” 选 择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职 业或某一种工作做出判断。 用途 员工的生涯规划 人员选择 40 心理测试 3：能力测试 n 测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内 成功和适应的可能性，判断适合何种工作 n 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适 特殊职业能力 specific competence 特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水 平、或从事某特定职业的人才 普通能力 general competence 思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断 、语言 心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四 肢协调、爆发力等。 41 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价 42 招聘常用测试方法三 : 情景模拟 n 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试 项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测 试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 n 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 n 测试的能力 n 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 n 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 n 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理 a 43 情景模拟 1：公文处理模拟法 n 情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明 是有效的管理干部测评方法 n 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示 、调查报告、请示报告等一系文字材料。 n 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告 ，然后与别人讨论。 n 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行 评价。 44 奖金分配 -业绩评估 营销决策 -战略目标 客户投诉 -财务报表 在复杂的 “ 公文筐 ” 材料里，各种背景 信息与文件内容之 间会有微妙的关联。 客户投诉 问题 员工 部门纠纷 业绩 评估 结果 组织结构图 奖金 分配 公司战 略目标 财务报表学习任务 营销决策 公文筐 情境模拟 公文筐练习 45 指导语指导语 今天是 2004年 9月 3日，星期五。从现在起请您暂时忘记自己的名字，忘记自己的 工作和角色。设想自己的名字叫韩冰，刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总 裁郭新先生因某种原因已于前天匆忙离职，您要全权履行他的职责。 金星建筑公司近年来发展迅速，承担了上海市重点建设项目若干，业绩在同行业 中处于领先地位，利润持续上升，公司现有管理人员 100多名。您要全面负责公司通过投标 竞争而得到的各项工程的实施与管理，同时负责控制工程的质量、进度、计划和费用等。 目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点。浦东工程共有 6个工地，预计 2年完工 ，现在已经开工 6个月。 现在是下午 1： 30，面前是秘书送来的一包文件，请您进入角色，设身处地对这些 文件做出处理，尽量显示您的才能，即不草率行事，也不迟疑超时。由于电话线路故障、 会议安排等原因，您必须在 90分钟内处理好所有文件中的问题，而且只能将处理意见写在 相应的文件下面，并简要记下这样处理的原因。最后，交给秘书负责传达。 好，可以开始工作了，祝您工作愉快！ 46 文件一 韩副总： 我们工程部上周五收到 M&C公司的一份传真，内容转摘如下： “ 作为贵公司的长期 客户，我们一直保持着良好的合作关系。董事会非常希望 KS-4工程能够提前 30天完成交付 使用，以赶上公司成立纪念日，不然在董事会的质问下，我们无法确保明年一季度的 KS-5 工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持，万分感谢。望速回复！ ” 。从信中可以看出客 户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作，同时增加预算和资源，很 可能大幅度增加项目的开支。 如何处理，请批示。 工程部经理：齐大卫 8月 28日 处理意见及理由： 47 情景模拟 2：无领导小组讨论 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前 并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察 他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以 便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概 括或总结力、反应的灵敏性等。 48 情景模拟 2：无领导小组讨论 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前 并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察 他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以 便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概 括或总结力、反应的灵敏性等。 49 无领导小组讨论 由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策 ，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力 。 优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性， 节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较； 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰 或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。 50 实际操作型问题 给被评价者一些材料、工具等，要求设计 出一个方案，并动手实际操作得到一个结 果。 考察重点：主动性、合作能力等； 开放式问题 例 ： 如何进一步加强公司的企业文化建设 ？ 考察重点 ：思维分析能力 选择与排序型问题 例 ： 公司裁员、海上逃生 考察重点 ：全面胜任素质 两难问题 例 ： 工作取向还是人本取向的领导好？ 考察重点 ：思维敏捷性 资源争夺型问题 例 ： 公司如何对有限的资金进行投入分配 ？ 考察重点 ：压力反应、人际影响力 常见考察维度（胜任素质）包括： n 思维分析能力 n 人际交往能力 n 压力反应 n 人际影响力 n 组织协调能力 n 积极性（成就动机） 会议要求 你的角色 分行信用卡处处长 会议任务 7个处长共同协商得出本年度的营销计划 背景信息 注意事项 你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨 论制定分行的新年度个人贷款业务的营销战略。请 仔细阅读下面的文字，明确自己的角色、组织背景 、组织结构、部门状况、人员信息以及会议规则和 你的任务 无领导小组讨论题目类型 51 实施环境的一般要求为：场地安静、宽敞、明亮。 实施环境的特殊要求为： 1）讨论者之间的距离应该远近适中，以 0.7米 至 1米为宜； 2）观察者与受测者之间的座位安排也是应该考虑的因素 ，尤其是现场观察时，要让受测者尽量不受观察者的影响。 实施环境 52 无领导小组讨论过程中，评分者的观察要点包括以下几个方面： 1） 发言内容 ：受测者说了些什么？ 2） 发言形式和特点 ：受测者是怎么说的？ 3） 发言的影响 ：受测者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？ 观察要点 53 详细、准确的行为尺 度描述和评分者培训 是提高无领导小组讨 论评价信、效度的重 要保证 n 行为尺度评定量表与 评分表示例 54 背景 某国有大型钢管生产企业下设 6个职能管理部门（另外还有 4个生产分厂），目前公司上市在即， 为了实现公司明年整体上市的目标，迫切需要全面提升企业内部管理水平。为此，总经理特 拨管理改进专项资金 9千万元，用于此项工作。为了公平起见，总经理决定由各部门负责人 自行协商确定资金分配方案。由于经费有限，各部门都想在这 9千万元中争取到较大的份额 ，借助这次难得的机会夯实部门管理基础、提升管理能力。 今天，各部门经理聚集一堂，共同讨论该项资金的分配事宜。总经理之前已经明确表示：今天是 确定分配方案的最后期限，各部门必须取得一致意见，确定资金分配表。 任务 您是 财务部 的经理，您对本部门已有一个初步的工作规划，并进行了资金需求分析 最低限度 需要 1千 2百万元，正常满足需要 1千 6百万元，若能争取 2千万元的话，您便可以有较大自由 充分实现自己的设想了。 在讨论过程中，您需要努力为自己所在的部门 争取更多经费 ；同时与大家共同 在规定的讨论时限 内，拿出大家都认可的资金分配表 ；最后 选一名代表 向总经理提交方案并汇报。 要求 讨论的总时限为 50分钟（从您得到这份资料后，开始计算时间）。 在您得到资料后，请先用 5分钟时间准备发言提纲。在此期间，请您不要与其他部门经理讨论；如 果有问题，可以直接向面试官提出。 5分钟后，您可以自由发言，展开讨论。讨论期间，面试官将不回答您的任何问题。 在讨论过程中，请记住您和其他成员所担任的角色，这些角色彼此间的关系是平等的。 请注意如果大家在规定时间不能形成统一意见，对各部门都意味着损失。 分角色无领导小组讨论指导语示例 55 情景模拟 3：角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务 ，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形， 以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力 的一种测试方法。 是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人 的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技 巧和方法等。 56 情境模拟 角色扮演 指导语指导语 公司新成立电子商务部，任命你为部门经理。甲、乙两名员工是你原来的下 属，他们都是以前工作团队中的核心成员，你将他们也带入了电子商务部。他们到了 新的岗位之后，工作绩效明显下降，工作积极性降低，由于其他成员都知道你对他二 人的器重，因此他们的问题已经影响到了整个新团队的士气 接下来的 60分钟，你将与甲、乙二人共同进行谈话，解决他们的绩效与思想 问题。你将有 30分钟时间，查阅二人的背景资料、业绩数据等。 脚本脚本 员工甲： “虽然你曾经告诉我们电子商务部末来的目标，但我觉得好像不知道 和现在如何联系起来，不能老谈空头理想呀！我们都不知道现在和将来该做什么，有 种糊里糊涂的感觉。 ” 员工乙： “我现在觉得电子商务领域很难赚钱，如果再这样下去，我们自己很 难有末来。你看现在我们一个月才 50万的营业额，而我们的投入每个月就有 100万， 我们拿这笔钱去开饭馆都比做电子商务赚得多！ ” 57 情景模拟 4：仿真模拟测试系统 运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟 “ 管理环境 ” ，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析 和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对 参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。 58 面试方法 1、 结构化面试： 事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者 都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题 和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提 高面试效率。 2、 非结构化面试： 无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位 的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、 行为描述面试： 面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题， 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、 全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews)：全面结 构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何 处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘 者如何表现（情景模拟技术）。 59 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题， 鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向 各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 60 如何设计面试 确定面试所需 考察的要素 确定考察的手 段和方式 确定观察的内 容与标准 确定提问的问 题与答案 形成面试评 价表 职位分 析的贡 献 仪表 气质 风度 语言表达 岗位素质要求 行业知识 产品 /服务知 识 一般能力要求 工作经验（内 容） 岗位知识与素 质要求 职 位 要 求 通 用 性 要 求 提问观察 职位 分析 的贡 献 61 如何选择面试问题 62 行为描述面试 行为描述面试（ BD） 假设前提 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。 63 1）开放式问题 得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题 回答 “ 是 ” 或 “ 不是 ” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题 假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清 用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实 从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： “谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?“ “你如何安排时间上的冲突？ “ “你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ “ 问的技巧 64 STAR是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境 中就某一任务采取的行为产生的结果 。 Situation： 情景 Task： 任务 Action： 怎样行动 Result： 结果 对过去行为的完整的描 述有助于我们全面了解应聘者的 素质或专业技能 听的技巧：面试 访谈 STAR原则 STAR 65 完整的 STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的 STAR： 缺一部分或更多部分的 STAR 假的 STAR： 反映应聘者的情感或意见，或 是模糊的理论 STAR的三种类型 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？ 66 分析下列信息属于哪一类的 STAR？ 1、 “ 我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。 ” 2、 “ 刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在 3个月的实习期里顺利完成任务。 ” 3、 “ 我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。 ” 4、 “ 在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。 ” 案例分析 67 关键行为事件面试关键行为事件面试 目的目的 ：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种 方法。 “ 关键事件关键事件 ” 的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽 描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事 件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？ 68 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 69 行为描述面试中面试者的角色定位 n 不要作 情况调查员情况调查员 （ a fact finder）：）： 避免问 v 你在大学的成绩如何？ v 学过哪些课程？ v 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等； n 不要作 治疗专家治疗专家 （ a therapist）：）： 避免问 v 你对这件事怎么看？ v 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强； 70 n 不要作理论专家 （ a theorist）： 避免问 v 怎么样？ ” v 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； n 不要作算命先生 （ a fortune-teller）： 避免问 v 如果 你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而 非个人能力的 真实信息）的影响。 n 不要作推销员 （ a salesman）： 避免问 v 诸如 “ 你不认为 ？ ” 之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、 能力相关的信息反映出来。 71 行为描述问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的 和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ 72 行为描述面试问题的两大忌： 理论 /假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？ ” “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。 ” 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做 的 ” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ” 73 1、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 招聘面谈所能了解的是应聘人的常规表现，对于技术性、认知能力和知识性有关的特 征，要么留给专业部门去作更详细的了解，要么使用其他的专业性测验，如性向及能 力测验 (测量语文能力、算术能力、操作能力、分析能力、分辨能力等 )和工作模拟练 习 (测量分辨工作轻重缓急的能力、制定工作计划的能力等 )等。 2、确立提问范围并制定追问问题。 提问的范围就是素质模型中属于常规表现的那些素质。由于应聘人在面谈时的报告不 一定符合行为描述的要求，因此需要对每个发问范围制定一套提问问题，以帮助应聘 人更具体地讲述自己的工作行为，从而使得招聘者获得更详细的资料。 3、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 不能将问题按照素质来分类，以免应聘人猜测招聘者想要探测的素质或范围。建议将 这些问题大致分为 近期经验、个人的经历或习惯、人际交往经验、对自身素质的总体 认识 等几个方面。 制定行为描述式招聘面谈提纲的原则： 74 设计行为面试提纲 1、影响力； 2、关系建立； 3、人际理解； 4、成就导向； 5、信息搜集； 1 2 3 4 近期经验 经历或习惯 与他人的交往 总体的自我 评估 5.1、请你告诉我在过去几个月内你搜 集到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你是怎样获得这些资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？ 2.1、你的好朋友多不多？请你谈谈 你与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？ 你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？ 3.1、请告诉我一件你在与别人交往中准确理 解别人的事件。 对方是什么人？ 当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了准确的判断 ？ 回想你自己过去的学习、工作 或生活经历，你认为你自己最 最突出的优点是什么？请讲一 件实际发生的事情来说明。 75 练习： 我们每个小组能否设计一 个结构化的行为面试提纲 ？ 76 行为描述面试的优点主要表现在： 1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法 。 2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行 为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用 行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以 发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本 。 77 行为描述面试的缺点主要表现在： 1）一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间； 2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下 才能通过面试获得有价值的信息。 3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素 质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与 特征。 4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进 行，只能限定职位小范围展开。 78 让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 79 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 80 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让 其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一 旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。 81 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者 讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节 ，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及 “ 我们 ” ，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解 应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如： “您是如何作出那个决定的？ ”或 “您当时是怎 么想的？ ” 如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一 个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解 为一种引导性的问题。 不要给应聘者过多地限定报告的范围。 不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。 82 特殊人员的面试示例 应届毕业学生 1、最近这段实习经历使你学到了什么？ 应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上 这些方面影响了他的工作习惯 、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问，了解和 判断相关素质。 2、你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢？ 面试人员关