第3章 职位薪资体系

第三章 职位薪资体系 主要内容 一、职位薪资体系概述 二、职位分析与描述 三、职位评价技术 一、 职位薪资体系概述 1.职位薪资体系的概念 职位薪资体系是指在对 职位本身的价值 做出客观 评价的基础上，确定承担这一职位的人应获取薪资水 平的一种薪资决定制度。 u它是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。 u 对岗不对人 ，它是以工作为中心来构建工资体系的 。 2.职位薪资体系的优缺点 优 点 缺点 l实现 了真正意 义 上的同工同酬 ，因此可以 说 是一种真正的按 劳 分配体制。 l有利于 组织 成本的开支，操作 比 较简单 。 l晋升和基本薪酬增加之 间 的 连 带 性加大了 员 工提高自身技能 和能力的 动 力。 l激励 员 工 为获 取更高 级 的 别 的 岗 位而努力工作。 l由于薪 资 与 职 位直接挂 钩 ，当 员 工晋升无 望 时 ，也就没有机会 获 得 较 大幅度的加薪 ，其工作 积 极性必然会受挫，甚至会出 现 消极怠工或者离 职 的 现 象。 l无法反映个人 业绩 的差异。 l由于 职 位相 对稳 定，与 职 位 联 系在一起 的 员 工薪 资 也就相 对稳 定， 这 不利于企 业 对 于多 变 的外部 经营环 境做出迅速的反 应 ，也不利于及 时 地激励 员 工。 3.实施职位薪资体系的基本要求 有明确、规范、标准的职位工作内容 每个职位工作内容处于基本稳定状态 以个人能力安排职位的岗位配置机制 建立相对较多的职级 较高的工资水平 基本要求基本要求 4.职位薪资体系设计的基本流程 1 2 3 4 5 组织结构分析 职位分析 职位描述与规范 职位评价 评价结果转化为 薪酬等级结构 二、职位分析与描述 1.为什么要进行职位分析 ? 在薪酬管理方面，职位分析有两个关键用途： u确立各种职位在工作内容上的相似性与差异性 。 u协助建立具有内部一致性和公平性的职位结构 。 2.职位分析的含义及其相关概念 (1)含义 职位分析是指了解一个职位并以一种格式把这种 信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程 。 职位分析为职位的描述和说明提供了必要的信息。 职位描述： 关于某一特定职位的职责和工作内容进行 的一种书面记录。 职位说明 :阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教 育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。 一系列相关的任务就可以组成一项职责。 （ 1） 一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集 合。 一个组织内完全相同的职位构成岗位。 由一系列动作所构成的可以明确区分的工作 活动。任务 职责 职位 岗位 工作簇 (2)与职位分析相关的概念 一一 个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了 一个工作簇。 3.职位分析要解决的基本问题 F职位上的任职者完成的是什么样的体力与脑力任务？ F这项职位上的工作需要在什么时间完成？ F工作在哪里完成？ F职位上的任职者怎样做这项工作？ F为什么要做这项工作 ? F从事这项职位上的工作需要什么样的资格条件？ 职 位 说 明 书 构成要素 构成要素的具体内容 1.职 位 标识 包括 职 位名称、任 职 者、上 级职 位名称、下 级职 位名称等。 2.职 位概要 用一句 话说 明 为 什么需要 设 置 这 一 职 位， 设 置 这 一 职 位目的或者意 义 何在。 3.主要 应负责 任 职 位所要承担的每一 项 工作 责 任的内容以及要达到的目的是什么。 4.业绩 衡量 标 准 应 当用哪些指 标 以及 标 准来衡量每一 项 工作 责 任的完成情况。 5.工作范 围 本 职 位 对财务 数据、 预 算以及人 员 等的影响范 围 多大。 6.工作 联 系 职 位的工作 报 告 对 象； 监 督 对 象；合作 对 象；外部交往等等。 7.工作条件 工作的 时间 ；地点；噪音；危 险 等等。 8.任 职资 格要求 具 备 何种知 识 、技能、能力、 经验 条件的人能 够 承担 这 一 职 位的工作。 9.其他有关信息 该职 位所面 临 的主要挑 战 、所要做出的重要决策或 规 划等等。 4.职位说明书的编写 编制职位说明书的访谈提纲 请简要描述组织对您所在职位的期望； 您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的 上司直接报告工作情况？ 是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么 ？ 您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相 关的部分）； 在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位 、部门和个人有哪些？ 有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员 数量等？ 您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？ 您所在职位是否有成本限制？数量是多少？ 在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是， 请具体描述作用所在？ 您通常撰写什么报告？是否经常如此？ 您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？ 您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？ 如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？ 您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？ 在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪 些？ 在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？ 您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？ 在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？ 简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的 时间比例？ 选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述； 履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？ 如何测度您的工作业绩？ 您能够独立完成工作任务吗？ 您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？ 在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？ 您所在职位的最大问题是什么？ 您是否需要特殊的培训？ 请为人力资源助理职 位起草一份职位说明书。 课堂作业课堂作业 职位描述与说明 职位名称 : 人力资源助理 部门 : 人力资源 向谁汇报 : 人力资源主管 一般性的总结 : 必要的工作职能 : v知识、技术和能力 : v教育与经验 : v身体要求 : 0-24% 25-49% 50-74% 75-100% v视力 : v听力 : v站 /走 /行动 v拨弄 /抓 /摸 : v体力因素 : 三、职位评价技术 职位薪资体系设计的核心工作是对职位本身的 价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这 种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平的高低。 1.职位评价的定义及其作用 所谓职位评价，是指系统地确定职位之 间的相对价值从而为组织建立一个职位等级 结构的过程。它是以工作内容、技能要求、 对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为 综合依据的。 (1)职位评价的定义 （ 2）职位评价的作用 q确立职位相对价值和等级。 q可以建立企业内部公平的薪资结构。 q员工确定职业发展和晋升路径的参照系。 2.职位评价中的几个关键要素 (1)岗位价值 企业不同的岗位有不同价值，岗位价值可以通过 评估确定，岗位薪酬也应该通过价值评估确定。不同 的人从事同一岗位对企业也会产生不同价值。 (2)岗位评估 企业不同岗位的价值应由岗位评估来决定，岗位 评估的结构是确定岗位薪酬的重要依据。 (3)岗位薪酬 岗位评估只能指导岗位薪酬的决定，而不能决定岗位薪酬。 因此企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬。 (4)薪酬要素 薪酬要素决定岗位薪酬的多寡。 (5)岗位权重 不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时 候，要根据需要来决定。 4 量化方法 : 通过一套等级尺度系统来确定一种 职位 的价值 与 另外一种 职 位的比较 。 要素计点法 （ Point-Factor Method） 要素比较法 （ Factor Comparison Method） 4 非量化方法 : 从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位 评价方法。 排序法 （ Ranking Methods） 分类法 （ Classification） 3.职位评价的主要方法 （ 1）要素计点法 在工作评价中，最为常用的一种方法是要素计点法，它是一 种比较复杂的、具有量化特点的工作评价技术。 要素计点法包括三个要素： 报酬要素 、 数量化的报酬要 素衡量尺度 、 反映每一种报酬要素的相对重要程度的 权重。 G 报酬要素（ Compensable Factors）指一个组织认为在多 种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征 有助于组织战略以及组织目标的实现。 G 选取 报酬要素 遵循的原则：各个报酬要素之间的 相关性 问 题；报酬要素的 可比性 问题；报酬要素的 代表性 问题。 技能要求 工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 决策的影响；对人力资源、财务 资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 完成工作时的环境状况。 常见的四维报酬要素： 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的 “权重 ”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 步骤： z 方案的高度稳定性； z 评价结果易于被员工认 可和接受，能够提高员工 对组织公平性的感受； z 评价小组内部很容易达 成一致。 方案的设计和实施时 费时费力，成本比较高； 评价过程中不可避免 地会掺杂评价人员一定的 主观性。 要素计点法的优缺点 计算： 某顾问委员会把 100%的总权数在各要素间 进行分配确定要素权重。其中， 40%的权数分 配给技能要素， 30%的权数分配给努力要素， 20%的权数分配给责任要素， 10%的权重分配给 工作条件要素。现要求计算出书店经理这一岗 位的薪点数。（注：每个要素要有两个子要 素，每个子要素分为五个等级） 肯 奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他 5000 美元预算工资，让他安排科研处五位职员增加工资，其 增加额平均是整个工资 7.5%，他知道这 5000美元不一定 全用完，但不管怎样增加的工资不能超过 5000美元预算 的额。根据他的看法，这五位职工的工资与他们的工作 绩效和资历相比，他们的工资不算差，因为一年之前他 们都以 7%的比例增加了工资。 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各 人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加 工资额。 案例分析： 姓名 现 工 资 职务 工 资 档次 工 龄 表 现 个人情况 约 翰 梅森 15000美元 研究 员 6 5 研究 质 量 还 可以，有 几 次超 过 限期，但也 许 不 是他的 过错 。 已婚。全家 靠他一人 维 持。 乔 治 琼 斯 13000美元 研究 员 6 2 研究成果突出，但有点 盛气凌人， 对处 理提 要 求、提建 议 多。 未婚 单 身， 对钱 不是那 么急需。据 说 生活浪漫 。 珍妮 史密斯 12000美元 副研究 员 5 8 虽 然不是全工，但她工 作一直很好，表 现 突出 、 可靠。 经 常 为 研究提 出 很好的改 进 方法。 已婚。丈夫 是一名成功 的建筑 师 。 小孩上中学 。 拉 尔 夫 舒 尔 茨 16000美元 高 级 研究 员 7 15 研究 还 可以，但不是非 常突出。最近没有突出 成果。有一些成果 还 是 与 别 人合作干出来的。 已婚。由于 两个小孩上 大学，尤其 一孩子在上 医学院， 经 济 上困 难 。 希 尔 约 翰 逊 11000美元 副研究 员 5 6 表 现 一般， 经 常出 现 差 错 ，一年来因此 受到警告。 未婚。要照 顾 生病的母 亲 。 （ 2）排序法 定 义： 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总 体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做 出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型： z直接排序法（从最高到最低排列） z交替排序法（最高最低最低 ） z配对比较法（矩阵对比循环赛） &工作分析； &根据工作说明书对工作按照难易或价值大小的次序 进行排列； &根据评价者的评定结果，确定岗位序列 ； &把岗位序列分成一定数目的岗位等级，即 岗位定级 。 排序法的步骤 在排序方面各方可能 难以达成共识； 评价的一致性难以保 证； 职位之间的差距大小 无法得到解释； 可能夹杂个人偏见； 职位数量太多时难以 使用。 排序法的优缺点 快速、简单； 容易与员工进 行沟通。 定义： 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职 位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够 快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤 其是在存在技术类职位的组织中。 （ 3）分类法 步骤： 步骤 1：工作分析。 步骤 2：确定合适的职位等级数量。 步骤 3：编写每一职位 等级的定义 。 步骤 4：根据职位等级定义对职位进 行等级分类。 三级职员： 集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能 或有可能对最后结果承担责任。 二级职员： 不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作 技能。人员思想高度集中，特别准确、快速。 一级职员： 必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。 资深职员： 从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从 事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能力，并对所 在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都 不受他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠，值得信赖 ，足智多谋，能够制定决策。 表 1-1 工作分类说明 优点： 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求 少。 如果工作的等级定义明确，管理起来容易。 对于那些组织中存在大量比较类似的工作时，可以比较容易 地将各种工作容纳到一个系统之下。 缺点： 对于工作多样化的复杂组织，要建立起通用的工作等级定义 是困难的。 建立清晰的工作等级定义耗时长，困难大，对评价人的专业 技术要求也比较高。 分类法对工作要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反 应也不太敏感。 (4) 要素比较法 要素比较法是评价者对被评价职位的各个方面与基准职位的 各个方面分别进行比较，然后试图估计出被评价职位在每一方 面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相 对价值顺序。 在要素比较法中，一般会选择五种报酬要素： 心理要求、身 体要求、技术要求、承担责任、工作条件 。 步骤： v获取职位信息，确定报酬要素。 v选择典型职位。 v将典型职位按照选定的报酬要素进行排列。 v将典