某化工股份有限公司人力资源管控体系研究分析

国内某化工股份有限公司 1明远 HR工作室 andyzhou 国内某化工股份有限公司 人力资源管理体系研究分析 二零一二年十二月 机密 此报告仅供授权使用。未经所有者书面许可，其它任何机构及个 人不得擅自传阅、引用或复制 国内某化工股份有限公司 2明远 HR工作室 andyzhou 公司背景 人力资源管理体系现状及存在问题分析 标杆企业的人力资源管理体系 人力资源管理体系的建议 目 录 国内某化工股份有限公司 3明远 HR工作室 andyzhou 走进 企业 国内某涂料 股份有限公司概况 简介略 发展理念： 唯有做强、才能做大、树百年常青树 发展规划： 做中国涂料发展最快企业、做最佳雇主企业、做最受尊重企业 战略思路： 资本 品牌 文化 国内某化工股份有限公司 4明远 HR工作室 andyzhou 2007年被国家 工商总局认定 为 “中国驰名商 标 ”；同时该年 完成股份化改 制，成立某涂 料股份有限公 司。 某涂料股份有限公司自年成立，每年都已高速的发展超越竞争对 手，到现在为止已经是国内品牌装饰性建筑涂料行业的前三强。 2005年进行事 件营销；该年 同时被评为 “中 国名牌产品 ”。 公司产值大幅 增长。 2000年 2005年 2007年 2012年 2011年的 营业额在国 内品牌装饰 性建筑涂料 行业中排名 第三。 某化学有限公 司成立，开始 正式生产 *牌漆 。 国内某化工股份有限公司 5明远 HR工作室 andyzhou 组织体系：某涂料股份有限公司已经按现代企业制度建立起较为规范的组织结构体 系，部门分工相对较为清晰。 国内某化工股份有限公司 6明远 HR工作室 andyzhou 公司背景 人力资源管理体系的现状及存在问题分析 标杆企业的人力资源管理体系 人力资源管理体系的建议 目 录 国内某化工股份有限公司 7明远 HR工作室 andyzhou *化工股份有限公司 的人力资源管理系统的重点四项工作 人力资 源管理 系统的 定位 工作分析与素质模 型建立 人力资源规划 国内某化工股份有限公司 8明远 HR工作室 andyzhou 人力资源职能管理的各功能模块具体情况 人力资源规划人力资源规划 工作分 析与 素质模 型 1 组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书，职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 编制企业数量、结构调整、能力提升计划 ，核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 国内某化工股份有限公司 9明远 HR工作室 andyzhou 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。 意愿 行动 结果 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 国内某化工股份有限公司 10明远 HR工作室 andyzhou 素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和 表现 知识与技能：对特定 领域的了解和对实践 的掌握 价值观与态度：对特 定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对 自己的看法，即内在 的自我认同 个性与品质：持续而 稳定的行为与心理特 征 内驱力；内心自然持 续而强烈的想法或偏 好，它将驱动、引导 和决定一个人的外在 行动 国内某化工股份有限公司 11明远 HR工作室 andyzhou 素质洋葱模型 技能 自我形象 Knowledge 知识 态度 价值观 个性 /动机 内驱力 /品质 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 国内某化工股份有限公司 12明远 HR工作室 andyzhou 建立素质辞典 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） 主动性（ INT） 人际理解力（ IU） 客户服务（ CSO） 影响力（ IMP） 关系建立（ RB） 培养人才（ DEV） 团队合作（ TW） 演绎思维（ AT） 归纳思维（ CT） 专业知识技能（ EXP） 自信（ SCF） 适应性（ FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义 典型 行为 国内某化工股份有限公司 13明远 HR工作室 andyzhou 素质模型的建立与应用 素质模型评估与 确认 2 素质模型的应 用 3 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归 类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评 估与验证 选择标杆企业进行 比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 战 略 国内某化工股份有限公司 14明远 HR工作室 andyzhou 素 质 模型 1- 知 识 与 经验 2- 技能 3- 素 质 4- 行 为 知 识 与 经验 1 技 能 2 潜能 3 行 为 4 q 个性个性 q 价价 值观值观 q 内内 驱驱 力力 q 行行 为为 模模 块块 q 行行 为为 要要 项项 q 知知 识结识结 构构 1-学 历 背景 2-广度与深度 q 知知 识识 与与 经验经验 的 互 补 性 q 技能技能 结结 构构 1- 人 际 关系技能 2- 解决 问题 的能力 (A) 3- 协 作能力 (A) 4- 信息管理能力 5- 学 习 能力 (A) 6- 其他特殊技能 深深 度度 广广 度度 q 行行 为标为标 准准 是完成某一 业务 领 域内工作活 动 的成功行 为 的 总 和。 素质模型运用于任职资格 国内某化工股份有限公司 15明远 HR工作室 andyzhou 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的各功能模块具体情况 国内某化工股份有限公司 16明远 HR工作室 andyzhou 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立了初步企业价值评价体系 2制定人事考核制度 3建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8绩效考核反馈系统 薪资 管理 1市场薪酬调查 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的各功能模块具体情况 国内某化工股份有限公司 17明远 HR工作室 andyzhou 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源职能管理的各功能模块具体情况 国内某化工股份有限公司 18明远 HR工作室 andyzhou 培训开发与职业生涯规划培训开发与职业生涯规划 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 人力资源职能管理的各功能模块具体情况 国内某化工股份有限公司 19明远 HR工作室 andyzhou 培训开发系统 采用三 阶段管理模式 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 v 为什么培训 (why) v 培训什么 (what) v 培训谁 (whom) 确定培训目标 制订培训计划 培训准备 v 谁培训 (who) v 在哪里培训 (where) v 培训的时间 (when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 国内某化工股份有限公司 20明远 HR工作室 andyzhou 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 u 受训者对培训的满意度 ； u 受训者对培训的建议。 问卷、面谈、 学员参与配合 情况 实施条件评估时间 培训结束时 知识层面 u 受训者的知识、技 能、态度、习惯等方 面有多大程度的提高 与改善？ 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 培训结束时培 训结束后半个 月 行为层面 u 受训者是否应用 培训所学于工作？ u 受训者的行为有 何改进？ 绩效考核 v 课程适用性； v 赢得主管的配 合与支持。 培训结束时下 一个考核周期 结果层面 u 培训为经济效益 的提高产生多大贡献 ？ 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核 v课程体系的完善； v 培训评估数据库的 建立与完善。 半年 /年度视 数据采集周 期定 国内某化工股份有限公司 21明远 HR工作室 andyzhou 培训开发系统与员工职业发展的联系 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 提供职业 生涯发展 的学习平 台 职业化 行为评价 q 任职资 格等级制 度 提供任职资格管理办法 任职资 格等级 进入 资深工程师 一级工程师 任职资 格认证 评审 培训 发展 任职资 格晋升 培训 发展 职业生涯牵引 职业生涯 规划 薪酬管理 q 薪酬制度 薪 薪酬变动 的依据 国内某化工股份有限公司 22明远 HR工作室 andyzhou 人力资源职能管理的各功能模块具体情况 企业文化建设企业文化建设 企业 的内 部状 态 外部 环境 CIS体系 企业文化手 册 企业文化精 神层面建设 企业文化物 质层面建设 企业文化制 度层面建设 企 业 文 化 建 设 体 系 国内某化工股份有限公司 23明远 HR工作室 andyzhou 薪酬管理方面问题 薪酬管理 国内某化工股份有限公司 24明远 HR工作室 andyzhou 绩效考评管理方面问题 指标问题 指标结构问 题 绩效考核管 理 A B 与公司战略 的关联问题 D 考核管理的改 进机制问题 C 没有有效地与各职位 的工作要求和工作性 质进行有效结合， 出 现了一个部门统一用 一个绩效考核表的现 象。 在指标结构中， 指标 几乎是定性指标， 在 实际考评中，主观因 素起了关键性作用， 根本无法客观反应工 作事实，最后考核流 于形式。甚至还将 日 常行为奖惩也列入考 核指标， 造成双重处 罚的假象。 没有一项考核指标并 是从公司的经营指标 分解而来， 最后造成 了从高层到中层到基 层的工作效果跟公司 战略一点关系都没有 ，员工根本就不关心 公司经营指标达成与 否，造成了大锅饭现 象。 考核指标一成不变， 五年来一直按照这一 体系进行运作， 整个 绩效考核管理已经流 于形式，员工只关心 自己能拿到多少绩效 奖金，根本不关心自 身提升了多少。 国内某化工股份有限公司 25明远 HR工作室 andyzhou 公司背景 人力资源管理体系的现状及存在问题分析 标杆企业的人力资源管理体系 人力资源管理体系的建议 目 录 国内某化工股份有限公司 26明远 HR工作室 andyzhou 标杆企业 广东华润涂料有限公司 华润涂料简介 广东华润涂料有限公司始建于 1991年 ,公司本部设立于中国涂料之都 顺德 ,是中国领先的专业生 产建筑装饰装修涂料、高档木器涂料、水性涂料及高科技工业涂料系列产品的国际化、专业化集团企业 。 十几年来 ,华润涂料始终坚持诚实正直的经营理念、严谨科学的工作作风和为社会负责的企业态度 , 为广大消费者和客户、合作伙伴提供切实可信的专业产品与服务 ,深得消费者和客户的信赖。 凭借良好的品牌形象、优异的产品质量和扎实的服务能力 ,华润涂料不断发展壮大 , 现拥有占地十二 万平方米的建筑涂料生产基地和七万平方米的木器涂料生产基地 , 华润涂料生产基地采用欧洲最先进的 生产设备和自动化配色系统 ,产品产销量长期位居国内前列 , 木器涂料更是居国内行业龙头地位。无论是 产品质量 , 还是企业信誉 ,华润涂料在同行业中都处于领先地位 , 获得了 “中国驰名商标 ”、 “中国名牌产品 ” 、 “国家高新技术企业 ”等多项殊荣 , 并在涂料行业内率先通过 “ISO14001环境体系 ”以及 “中国环境标志产 品 ”认证 ,还作为唯一的涂料企业跻身 “中国化工 100强 ”。 华润涂料以确保客户满意为目标 , 被国家认定为 “联合国采购供应商 “, 在全国拥有数千家营销技术服 务中心和强大的专业技术工程服务队伍 , 销售和服务网络覆盖全国。 同时 , 作为国家工商行政管理总局授 予的 “全国重合同守信用企业 “,华润涂料凭借其优质的产品和优异的服务 ,在广大客户和消费者中享有良好 的声誉。 国内某化工股份有限公司 27明远 HR工作室 andyzhou 一 线 主管 合格 员 工 高 级 技 术员 中 层 管理者 高 层 管理者 技 术专 家 高 级 技 术专 家 高 级营销专 家 营销专 家 客 户经 理 初做者 行政晋升通道 营销 晋升通道研 发 晋升通道 标杆企业 广东华润涂料有限公司 员工职业发展通道 国内某化工股份有限公司 28明远 HR工作室 andyzhou 职 类 职 种 资 格 级 别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 XXX个职位 标杆企业 广东华润涂料有限公司 职业、职种的分类 国内某化工股份有限公司 29明远 HR工作室 andyzhou 基于职位价值的薪酬体系 工作分析 职位说明书 职位评估 工资等级 薪酬数据分析 薪酬调查 工资曲线 工资曲线调整 工资结构 标杆企业 广东华润涂料有限公司 国内某化工股份有限公司 30明远 HR工作室 andyzhou KPI提供了行动 的基础： 流程 职务描述 组织架构 KPI将有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 KPI将有助于建 立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标 行行 动动 测量测量 计计 划划 基于 KPI考核工具的绩效考核体系 标杆企业 广东华润涂料有限公司 国内某化工股份有限公司 31明远 HR工作室 andyzhou KPI指标提取方法 内部 导向 法成功 关键法 企 业战 略确定 业 务 价 值 树 分 析 关 键驱动 因素分析 关 键业绩 指 标 KPI的确定 标杆企业 广东华润涂料有限公司 国内某化工股份有限公司 32明远 HR工作室 andyzhou 关键业绩指标（ KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 /经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 标杆企业 广东华润涂料有限公司 国内某化工股份有限公司 33明远 HR工作室 andyzhou 公司背景 人力资源管理体系的现状及存在问题分析 标杆企业的人力资源管理体系 人力资源管理体系的建议 目 录 国内某化工股份有限公司 34明远 HR工作室 andyzhou 建议一：对人力资源管理系统的重新定位 企业可持续发展与人力资源管理的关系 基于能力的人力资源开发与管理系统 员工的核心专长与技能 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 国内某化工股份有限公司 35明远 HR工作室 andyzhou 领导者领导者 知识管理者知识管理者变革推动者变革推动者 员工服务者员工服务者 业务伙伴业务伙伴 专 家 人力资源管理新角色模型 国内某化工股份有限公司 36明远 HR工作室 andyzhou 新角色下的人力资源管理者素质模型 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规 ,政策，管理流程和方法 了解客户和企业 (组织 )文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力 ,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧 ,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质 ,遵循符合职业道德的行为 理解 ,重视 ,并促进员工的多元性 国内某化工股份有限公司 37明远 HR工作室 andyzhou 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划及系统解 决方案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程 再造等）过程中的人力资源管理 实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 国内某化工股份有限公司 38明远 HR工作室 andyzhou 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包） 国内某化工股份有限公司 39明远 HR工作室 andyzhou 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资 源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 基于胜任能力的潜 能评价系统战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 建立基于战略的组织人力资源运行系统模块 国内某化工股份有限公司 40明远 HR工作室 andyzhou 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 国内某化工股份有限公司 41明远 HR工作室 andyzhou 建议二：建立基于 能力的职能工资 体系， 根据特定职位员工工作的胜任能力的高 低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬 支付的水平。 职种薪等区间薪点表 职类职种职层划分 任职资格体系 职能工资基础 针对组织和人员结构 ,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、认为 宜采用以 职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法 。 对业绩较容易度量的销售人员采用 销售超额提成法 。 对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作 业绩，适时采取 年薪制 。 国内某化工股份有限公司 42明远 HR工作室 andyzhou 奖金奖金津贴津贴 职能职能 工资工资 薪酬结构薪酬结构 、薪酬结构：、薪酬结构： 主要以 “经济报酬 ”中的 “直接报酬 ”作为薪酬体系的设计主体。 不同人员的工资组合： 针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。 国内某化工股份有限公司 43明远 HR工作室 andyzhou 、职能等级工资制的基本框架： 职能等级工资表的确定；职能等级的进入； 与 考核制度结合的职能工资的调整。 职能等级工资表的确定：运用点因素评估系统确定各岗位的薪点数，为了保 持薪点的连续性，形成 宽频的薪资结构 ，各等薪点数系列采用重叠式，各等 之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保持着固定的级差。 点因素技 能 水 平 解决问题的能力： 思维环境和思维难度 评估系统 组成薪点评估小组 专业理论知识 管理技能 人际技能 行动的自由度 职务对后果的影响 职务责任 国内某化工股份有限公司 44明远 HR工作室 andyzhou 传统 与 宽频 的薪 资结 构比 较 传统 的薪 资结 构 单纯 的薪 资 管理 提供 较实 在的升迁机会 强 调专业 分工 反 应职 位在 组织 中的重要 性 绩 效 评 核 标 准的 结 构化 评 核个人 过 去的表 现 激励 职 位升迁及技能的提升 宽频 幅的薪 资结 构 配合 经营 策略的激励 减少 层级 的差异化 鼓励 团队 运作 反 应 市 场 薪 资 行情的 变动趋势 全方位的 绩 效 评 核，但主管的主 观 判 断成分高 强 调 个人未来的 发 展 薪酬的 弹 性化及激励工作能力的成 长 国内某化工股份有限公司 45明远 HR工作室 andyzhou 3029. 3 2 1 职级 十等十等 三等三等 二等二等 一等一等 职等 职能等级工资薪点表 重叠式 示例 国内某化工股份有限公司 46明远 HR工作室 andyzhou 传统薪资结构转变到扁平宽频薪资结构 最高薪资75分位数中位数25分位数最低薪资阶级 27,10024,85022,60020,35018,1001 29,05026,62524,20021,77519,3502 31,50028,87526,25023,62521,0003 34,50031,62528,75025,87523,0004 37,60034,47531,35028,22525,1005 40,85037,45034,05030,65027,2506 44,60040,87537,15033,42529,7007 48,35044,32540,30036,27532,2508 52,60048,22542,85039,47535,1009 57,40052,62547,85043,07538,30010 传统公司薪资结构 133%35,00015,000助理专员 160%52,00020,000指导专员 124%74,00033,000资深专员 薪资全距值最高薪资最低薪资职称 现代公司扁平宽幅薪资结构 示例 国内某化工股份有限公司 47明远 HR工作室 andyzhou 薪点与职能等级工资的结合：薪点与职能等级工资的结合： 将薪等（十等）薪级（ 30级）组成的职能工资表中的数值看作薪 点，且暂定为 1： 1关系（即 1点 =RMB1）。以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次 薪点值，其依据是：上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润增长 50%，则可定为 1点 =RMB1.2；若明年净利润减少 50%，则可定为 1点 =RMB0.8。） 职能等级工资薪点表职能等级工资薪点表 示例 国内某化工股份有限公司 48明远 HR工作室 andyzhou 对任职资格进行类别划分对任职资格进行类别划分 任职资格 是指承担职务（岗位 ）的资格与能力，内容包括： 基本素质：知识、技能与体能 ； 专业技能：经验、熟练程度； 个人品质：职业道德、修养。 任职资格划分是指对承担职务 （岗位）资格与能力的制度性 区分。 分层分层 ：按资格能力的高低，分 出不同高低层次，是纵向划分 。（如：管理层，操作层） 分类分类 ：按承担职务（岗位）的 性质，分出不同内容的资格能 力，是横向划分。（如：管理 类，事物类，生产类，市场类 等） 任职资格含义任职资格含义 任职资格划分任职资格划分 职能等级工资的进入职能等级工资的进入 国内某化工股份有限公司 49明远 HR工作室 andyzhou 任职资格职类划分表任职资格职类划分表 (分类分类 ) 示例 国内某化工股份有限公司 50明远 HR工作室 andyzhou 职务等级表（其中每个职等中又分为职务等级表（其中每个职等中又分为 30个级别）个级别） 职类 职等 示例职类区间职类区间 国内某化工股份有限公司 51明远 HR工作室 andyzhou 任职资格等级进入 ：当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了 一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛 场地、比赛线路、起跑点、终点等。接下来就要将公司的所有员工， 按照以往的工资惯性 转入职能工资制度中，为每个人确定任职资格等级。 至此，就能顺利地实现新旧工资制度 的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。 薪等的进入 （确定起跑线） “薪等 ”根据职 务等级表和职 类区间确定， 不能 完全判断的， 尽量按照各职 类中较低的职 等进入。 若一人身兼数 职，按最高的 薪资水平进入 。 薪级的进入： 薪级的进入依据 “学历 ”，即每个人取得的最高学位。 薪级进入区间表薪级进入区间表 博士 （博士后） 示例 国内某化工股份有限公司 52明远 HR工作室 andyzhou 与考核制度结合的职能工资的调整 ： 换算： 将考核结果换算成分值。 人事考核积分表人事考核积分表 薪级调整： 每季度考评一次，半年调整一次，调整的 依据是两次得分的累计分值。 薪级调整基准薪级调整基准 薪等调整 ： 调整频率：每年调整一次薪等（或薪级） 调整顺序：年终时先按照第三、四季度的 两次考评 结果调整薪级，然后再综合一、 二、三、四季度的总得分调整薪等 （薪 级）。 薪等调整基准薪等调整基准 示例 国内某化工股份有限公司 53明远 HR工作室 andyzhou 等级关系图（每一等有可分 N级） 1 等 30级 29级 1级 2级 3级 30级 29级 1级 2级 3级 2等 30级 29级 1级 2级 3级 3等 升等 晋 级 薪等调整 补充说明：晋等后，薪级的确定依工资表 对应金额上靠；退等后， 薪级的确定依工资表对应金额下靠。 自然升等：在某一等中薪级升满 30级，若有升级情况出现，则自然过 度到比其高一等对应金额的薪级。 自然退等：在某一等中薪级退至 1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。 示例 退等 降 级 国内某化工股份有限公司 54明远 HR工作室 andyzhou 3. 津津 贴：津贴必须是围绕着整体薪酬规划而进行的，再结合公司的发展需要贴：津贴必须是围绕着整体薪酬规划而进行的，再结合公司的发展需要 调整津贴的种类和金额。调整津贴的种类和金额。 示例 国内某化工股份有限公司 55明远 HR工作室 andyzhou 4. 奖金奖金 ：根据现阶段的发展需要，奖金可以分为：根据现阶段的发展需要，奖金可以分为 业绩奖金、超额业绩奖金、超额 提成奖、年薪提成奖、年薪 等三种，并不同职等的职位进行区分运用。等三种，并不同职等的职位进行区分运用。 业绩奖金业绩奖金 发放对象发放对象 ：一般员工 发放时间发放时间 ：年终一次发清 发放依据发放依据 ：按一年四次的考核结果 说明：表中的 “ 月工资额 ” 指年终 考核结果出来后调整完（等和级） 的月工资额。 业绩奖金发放表 超超 额完成任务奖 销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分 按照销售收入的一定百分比提取奖金，奖金提取率由公司在每年 年初制定。 年薪 发放对象：发放对象： 要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要员 实行 “ 贡献年薪制 ” 。 发放依据：发放依据： 年薪的额度根据 “ 职能工资等级 ” ，以及考核结果确定。 发放方式：发放方式： 年终以奖金形式，提取年薪。 与职能工资制的结合：与职能工资制的