06-28-中远房地产流程研讨.ppt

1、,业务流程设计培训及讨论,远卓管理顾问有限公司 Bexcel Management Consultants Co.,Ltd,2002年6月,培训教材,流程设计理论 企业中实施流程设计的常见问题 中远房地产流程设计的实施步骤 附件：对于中远房地产流程设计实施阶段的工作建议,目录,流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动,流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。,投资决策,人事,资金流,实物流,信息流,管理流程,营运流程,按企业活动性质划分,按流程处理对象划分,组织,战略制定,客服服务,项目实施,方案设计,贯穿企业中各个职能部门的流程是本次流程优化工作的

2、重点,流程的规模和范围是衡量流程的维度之一,1。审核 2。取货 3。发货,常见的业务流程缺陷:肝胆惧全、各自为战、等级森严、逐级上报,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,申请,1。收货 2。上架 3。取货 4。包装,（5天）,（5天）,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,1。包装 2。发运 3。结算,（1天）,邻市营销中心,急调（1天）,共需11天,共需2天 时间虽短， 但运费骤增,1,2,典型例子,等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！,久而久之，在市级站中会自发产生一个

3、为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！,出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：,典型案例,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心而牺牲公司整体利益,典型案例,新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以

4、上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品实际方案,专家逐个审阅,逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格， 考察，预付定金,病人实验,对药品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复， 共花费两年时间,获准上市,常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理,典型案例,福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造,重 组 的 类 型 范 例,可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。,许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的

5、工序，降低成本，提高效率，并大量采用IT手段,BPR - 业务流程重组的含义,以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程 （反应速度） 打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理 （流程组织） 根据企业的价值链（VALUE CHAIN）策略对核心资源的运作进行重新规划 剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序 建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系 （综合评估） 利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽 （放权和控制的统一） 远卓对BPR的理解 ： 不是一种突发式而是逐步改进式（improvement)的经营哲理。它的目标是通过重新设计

6、组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而获得经营绩效的改善。,重组的目的： 成本、质量、服务、反应速度、竞争优势,BPR的作用,专业化、层级制 僵化和官僚 金字塔状的组织结构 职能型组织结构（Function- Oriented Organization）,放权 扁平化和信息化 从满足客户的需求出发 过程型组织结构（ProcessOriented Organization）,改革,根据BPR经典的思想，整个BPR实施体系可以由观念重建、流程重组和组织重建三个层次构成。,观念的重建,流程的重建,组织的重建,流程设计理论 企业中实施流程设计的常见问题 中远房地产流程设计的实施步骤 附件：

7、对于中远房地产流程设计实施阶段的工作建议,目录,业务流程设计关键考虑因素是：效益、质量、速度和成本,速度,效益,成本,质量,流程设计的目的：,流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,满足客户,企业对流程设计的需求和准备程度直接影响流程设计的效果,流程设计的主要思考角度,清除,简化,整合,自动化,等待时间 加工（此步骤是否是增值活动） 失误（此步骤是否容易造成失误） 重复 检验,表格 程序 沟通 技术（低技术能满足要求时不要采用高技术） 工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来

8、流去） 问题区域,工作（把一些工作合二为一交由一个人处理） 团队（把一些团队合并处理同一类事务）,通过IT技术简化流程或加快流程周转速度,能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键,是否有流程主持人 流程设计中是否有互相推诿的现象？ 是否每项活动都落实到负责人？ 流程中是否有多余的环节或人员？ 流程中的不同人员是否可以协调工作？ 企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？ 流程是否随着企业生存环境的变化而变化？,确定流程主持人是设计流程的前提,设计： 流程的设计和文字说明 训练流程执行人员，使他们熟悉流程结构和操作 不断更新设计流程，使之适应情况的变化 指导 解决团队合作中出

9、现的问题 充分发挥每个执行环节的功能 提倡 创造学习的气氛 宣传以流程为中心的理念,流程主持人的责任,流程设计的四个实施矛盾：,既自上而下又自下而上,整体策略自上而下,创造顾客价值自下而上,既需不断沟通又要坚定不移,既需固定目标又需综合考虑调整,即要很快付诸实施又要不断变革,管理人员是合作者，因为他们推动流程,单个业务的流程都应该固定其自身的目标,企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的,管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式,单个业务流程的目标会出现偏差，需要综合平衡,设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施,更多不是流程重组而是流程的建设和梳理 全方位的

10、流程重组基本行不通，一次突破若干“管理瓶颈”的渐进方式较稳 充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观念 流程重组要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合 组织机构和流程不能太频繁的调整， 更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识 要学会借助外脑 把握好信息化 软件和个性化开发需求的平衡 考虑到未来发展的各种变化， 要选择能够将系统灵活升级的供应商和方案,远卓管理顾问对中国企业实施流程重组的若干看法,流程诊断阶段,企业定位 / 确定可开展的项目,选定一项，明确目的与范围,流程设计阶段,分析流程,界定新的流程备选方案,选取最相宜的方案,方案试行,调整与确定方案,流程实施阶

11、段,流程设计的主要步骤：,撰写流程图,8月底前将我们将初步完成重新设计流程的工作，但是中远房地产应将流程优化工作作为一项长期和业务活动,流程设计理论 企业中实施流程设计的常见问题 中远房地产流程设计的实施步骤 附件：对于中远房地产流程设计实施阶段的工作建议,目录,本次流程优化设计的目标:通过权衡流程的合理性、在组织范围内的可实施性和将采用的信息系统的可实现性等方面，最终设计出中远房地产的业务流程,现有状况描,述报告,来自各业务,实际客户的,需求,基于战略的,考虑,行业惯例/ 行,业典型模版,发展趋势,流程设计,业务流程参,考模型,将采用系统的可实现范围,优化后的流程描述,相关管理规范,信息系统

12、需求,组织上相应的调整和准备,确认现有状况,目标流程设计,设计,分析,相应的组织准备和调整,中远房地产流程优化的步骤及进度,2.1 准备工作 2.1.1 工作方式及计划确定 2.1.2 工具准备和培训 2.2 各业务的目标模式分析 2.2.1 住宅 2.2.2 写字楼 2.2.3 二手房 2.2.4 物业 2.2.5 业务组合的讨论 2.2.6 各业务模式主要控制点及控制原则（比如计划、成本控制） 2.3 现有业务的现状及问题调查与分析 2.3.1 现有业务的模式（直销、分销、连锁、仓储、交易市场等） 2.3.2 现有目标客户群 2.3.3 主流程及其与支持流程的关系 2.3.4 现有数据采集

13、和分析模型 2.3.5 现有业务运作存在问题及其分类 2.3.6 目前业务分工及部门设置,3.1 组织结构 3.1.1 组织图/汇报关系 3.1.2 责任中心 3.1.3 部门/岗位职责说明 3.1.4 权限定义 3.2 需求确定 3.2.1 业务模式设计及问题分析结果汇报 3.2.2 确定需求优先级 3.2.3 主要问题的解决 3.3 主流程分析与设计 3.3.1 各业务主流程 3.3.2 过程控制工具 3.3.3 主流程对支持流程接口要求 3.3.4 制度规范 3.4 支持流程 3.4.1 人力资源 3.4.2 财务/资金管理 3.5 主流程和支持流程接口的整合,1.1 战略细化 1.2

14、业务模式初步讨论 1.3 配合重组项目组工作 1.4 重组方案设计和论证*,4.1 分析优化后流程与业务模式的一致性 4.2 从公司整体分析优化后流程的整合性、可操作性 4.3 根据问题对各级流程进行必要调整 4.4 系统功能及技术实现可能性,5.1 功能需求 5.2 数据 结构 集成 5.3 权限 权限分类 权限管理 5.4 技术 硬件 软件 与外部接口 安全 5.5 开发及实施计划 5.6 制定信息开发及实施的监理计划 5.7 信息系统验收方案,6.1 系统开发监理 6.2系统实施监理 6.3 配合中远房地产系统各阶段验收,战略与重组,业务模式分析,组织结构和运营系统,系统整合和流程调整,

15、IT需求定义,流程调研与准备,信息化实施配合,业务流程优化,业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求,目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划,部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化 中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理 中远房地产没有建立有效的成本控制体系 对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主； 融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、经验不足也是主要原因,业务高速发展，没有固化流程可以

16、使项目知识技能、经验教训得到积累,计划预算,目标体系,业务流程,公司整体预算,项目预算,经营管理流程,开发主业,资产运营,资源配置,管理制度,支持体系,购并交易流程,各子公司运作,公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足,前期 决策,设计,施工,销售与 客户服务,访谈中听到的声音,总工办不参与产品开发，使得工程人员与市场有脱节，另外总工办的人员对市场的把握能力尚有欠缺； 国内外设计的接口不好 前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总工办负责，三条线衔接不畅,项目经验无法积累传递 市场的需求不能很快反应到工程部门 工程质量的控制主

17、要由监理公司负责，但监理公司是抽查，对质量控制不够严格，我们应更多的参与质量工作，但全面抽查需要考虑成本。,客户服务中心的定位不清楚 在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况 层高的问题主要是销售人员混淆了净高与层高的概念，层高当然比净高要高；但在同一房间中出现不同净高的问题，属于工程质量控制不严的结果,公司的市场调查一般是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺少连续的积累。 远嘉参与项目开发的全过程是正确的，但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场运作能力不足 需要加强项目前期的专业力量：项目的规划设计职能在总工部，但是该部门缺乏专业的技术人员，实际上规划设计由销售子

18、公司主导，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制，也无法建立产品研发方面的核心竞争力,在充分考虑原有问题的基础上，结合公司未来战略和核心流程，咨询工作小组提出了新的组织结构调整建议，并经董事会批准实施,从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺,市场平均水平,目标水平,评价图,项目研究,施工建造,设计规划,销售,物业管理,投资决策,最终市场表现,中远房地产运作能力,外包公司的运作能力,中远房地产项目研究过于依赖外包环节，自身缺乏判断能力,中远房地产领导核心的投资决策能力较强，历史上取得良好效益,有较领先的意识借助国外设计理念，但对外包管理能力不足,施工建

19、造公司能力在市场上差异不大，中远房地产自身管理能力应有提高,销售公司（远嘉）有一定的能力，但中远房地产自身缺乏控制管理能力,已经意识到物业的重要，公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足,房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力,经过与各层人员的沟通，明确了本次流程设计的原则,管理控制体系的原则,客户中心原则：公司管理控制应以最大化满足客户需求为中心。 系统控制原则：应从公司运营系统整体性出发，避免孤立片面的控制方法和手段。 流程管理原则：管理控制必须打破一些部门的隔阂，

20、以流程为中心实施管理。 例外原则：对于具有重复性质的程序性工作，都应制定出规则和程序进行运作，上级主要控制例外事项。 动态控制原则：房地产行业特点决定公司的管理控制体系应根据实际情况动态调整，避免因操作僵化、脱离市场或与实际情况不符而影响公司效益、形象、工作效率的情形出现。 创新原则：在动态调整的基础上，公司鼓励创新求变，不固守于原有流程、制度，建立能为公司创造更大价值的控制方式或手段。,中远房地产的流程体系,开发业务流程,中远房地产的流程体系包括： 公司整体经营流程 业务流程： 开发业务流程 经营业务流程 部门内部工作流程：主要为各部门内部工作制度， 参见各部门工作制度,字体为红色的流程为本

21、次建议稿中涉及的流程,本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流程部分， 对于部门工作内部流程以各部门制度文件的形式体现,开发项目确定流程 项目核心人员任免流程,前期 决策,公司整体经营流程,成本控制 资金管理 公司经营计划与预算调整流程 开发业务 经营业务,开发业务关键流程,开发业务流程,开发业务流程,项目资金预算流程 选择工程监理流程 选择施工单位流程 重大设备、材料采购流程 施工质量控制流程 供应商管理流程 洽商变更流程 项目整体验收流程 施工资金管理流程 单项工程结算流程 施工、销售进度配合流程 项目部专业人员调配流程,销售及客户服务,营销计划制定流程 售房流程 客户接待流程

22、 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 物业公司管理流程,项目实施,方案 设计,设计方案确定流程 规划设计确定流程 初步设计 扩初设计 施工图设计流程,经营业务关键流程,经营业务流程,公司 战略,经营调控,投资项目跟踪流程,经营投资决策流程 管理提升配合、实施流程 控股、参股公司投资管理流程 控股、参股公司日常管理流程 公司战略拟定流程 年度经营计划拟定流程 投资研究分析流程 开发项目监控流程,投资发展,资本运营,存量资产、控股，参股公司股权处置流程 董办事务处理流程 战略伙伴选择、引进流程 中介机构联络、选择、配合

23、流程,项目决策,开发项目确定,方案设计,项目实施,竣工销售 客户服务,项目核心 人员任免,规划方案设计,初步设计 扩初设计,施工图设计,确定营 销方案,施工、监 理招标,项目资金 预算,洽商 变更,进度 控制,资金 控制,质量 控制,竣工验收,售房,物业服务,一级流程,二级关键流程,部分三级流程,客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程,重大设备、材料采购流程 项目整体验收流程 项目部专业人员调配流程,开发项目业务关键流程层级划分,本次流程优化工作涉及的流程以红色标注,项目决策,开发项目确定,方案设计,项目

24、核心 人员任免,规划方案设计,一级流程,二级关键流程,关键流程输入输出重要信息描述,项目信息,开发项目可研建议书,董事会决策,开发项目可行性运作方案,确定营 销方案,进度要求 定价体系,营销方案,方案设计,规划方案设计,初步设计 扩初设计,施工图设计,确定营 销方案,施工、监 理招标,项目资 金预算,一级流程,二级关键流程,关键流程输入输出重要信息描述（续）,项目预算方案,节能、绿化手续 四源、电信、市政等手续,施工图方案 开工证 建设工程规划许可证,监理、施工合同 招投标手续,初步可研初步规划,规划要点规划条件,项目建议书 四源、市政、电信方案,审定方案通知书,建设用地规划许可证 规划方案

25、单体方案,工程预算,一级流程,二级关键流程,关键流程输入输出重要信息描述（续）,项目实施,洽商 变更,进度 控制,资金 控制,质量 控制,重大设备、材料采购流程 项目整体验收流程 项目部专业人员调配流程,竣工销售 客户服务,竣工验收,售房,物业服务,预售许可证 预售契约,立契 产权证,施工合同,验货证明和付款通知,流程图表达示例,过程,起点,离页符,文档,流,决策,示例：中远房地产开发项目确定流程,流程设计原则：为董事会投资决策做出有力判断依据，强化市场营销 部的决策支持功能 流程控制重点：市场营销部主导，相关职能部门配合，形成能够 为决策提供有力依据的分析报告 流程总负责人：总经理 流程输入

26、输出信息：,开发项目确定,项目信息,开发项目可研建议书,董事会决策,开发项目可行性运作方案,工程技术部,财务部,外部顾问,中远房地产开发有限责任公司,市场营销部,责任人,备注,中远房地产开发项目确定流程,董事会,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,本流程共3 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,1,项目机会 寻找、筛选,市场营销部总经理,初步论证,不通过,经营管理部,初步立项 分析,专家意见,项目初步 论证,审议,市场营销部总经理,各部门总经理,市场营销部总经理,总经理,通过,输入,活动,关键文档,评审，决策

27、,工程技术部,财务部,外部顾问,中远房地产开发有限责任公司,市场营销部,责任人,备注,中远房地产开发项目确定流程（续）,3,董事会,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,本流程共3 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,开发项目 可研建议书,2,市场营销部总经理,开发项目可 行性运作方案,经管部总经理,经营管理部,不通过,财务信 息支持,工程技术 分析,投资收 益分析,各项专业分析,项目机会 研究,审议,各部门总经理,市场营销部总经理,总经理,市场调研,项目投资 风险及操 作论证,项目谈判,项目机会寻找,通过,专

28、家意见,工程技术部,财务部,外部顾问,中远房地产开发有限责任公司,市场营销部,责任人,备注,中远房地产开发项目确定流程（续）,董事会,流程,开发项目确定流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：市场营销部,总责任人：总经理,本流程共3 页之第3 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,经营管理部,市场营销部总经理,董事长,项目机 会寻找,通过,审议,决策,通过,不通过,项目投资 风险及操 作论证,在董事会批准 的年度计划内,项目核心 人员确定,投资委员会,通过,不通过,总经理,经管部总经理,总经理,总经理,在董事会批准的年度计划内只需报董事会被案,不在董事会批准的年度计划内需

29、报投资委员会论证，董事会决策,否,是,备案,中远房地产流程优化下一步工作安排,4.1各个职能部门细化流程体系 4.2 根据问题对各级流程进行讨论必要调整 4.3 信息化公司提出技术实现可能性,5.1 功能需求 5.2 数据结构 5.3 权限分类与权限管理 5.4 技术 5.5 开发及实施计划 5.6 制定信息开发及实施的监理计划 5.7 信息系统验收方案,6.1 系统开发监理 6.2系统实施监理 6.3 配合中远房地产系统各阶段验收,战略与重组,业务模式分析,组织结构和运营系统,系统整合和流程调整,IT需求定义,流程调研与准备,信息化实施配合,业务流程优化,下一步流程优化设计阶段将主要通过不同

30、层级的研讨会展开,I.O. Order Fulfillment,1.1,Dynamic Orders,1.2 Risk,Orders,1.3 ?,Orders,2.0 Pricing,3.0,To Be Processes,现有状况描述,管理层研讨会,子流程设计研讨会,主流程设计研讨会,谢谢,流程设计理论 企业中实施流程设计的常见问题 中远房地产流程设计的实施步骤 附件：对于中远房地产流程设计实施阶段的工作建议,目录,建议中远房地产应成立流程优化小组作为流程实施工作的主体,总经理,副总经理,远卓管理咨询小组,MLS信息化实施小组,市场营销部,工程技术部,审计监督部,人力资源部,经营管理部,财务部,办公室,项目部,项目公司,讨论1：再次检查管理提升工作界定的流程体系是否合理、完整,开发业务流程,中远房地产的流程体系包括： 公司整体经营流程 业务流程： 开发业务流程 经营业务流程 部门内部工作流程：主要为各部门内部工作制度， 参见各部门工作制度,本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流