G-医药企业人力资源管理创新案例.ppt

1、医药企业人力资源管理创新,薛宪明简历,现任清华大学、中山大学、美国北弗吉尼亚大学、美国森坦那瑞大学、深圳紫星教育机构MBA客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，北京天维嘉成人力资源管理顾问总经理，中国购物在线副总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资公司人力资源总监、美国艾康公司人力资源高级顾问、鼎鑫人才产业公司总经理。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、

2、香港兴强线路板、香港久瑞医药、香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。,现代人的 心 态 学习篇,“二十一世纪的文盲并不是指没有上过学的人，而是指不懂学习的人”。,医药企业人力资源管理创新,人力资源管理的核心概念 医药企业人力资源战略规划的构架 （1）企业文化 （2）企业经理集团与智囊团的建设 （3）企业的发展策略与人力资源的战略规划 （4）实现企业经营目标的组织机构的设计 （5）医药企业销售队伍岗位素质模型的创新设计 （6）如何打造高绩效的销售团队 （7）医药企业绩效管理体系设计 （8）医药企业战略转型期、并购中的

3、人力资源管理及风险管理,三个核心概念,人力资源 人力资源管理 人力资源战略管理,人力资源之概念,人力资源的特性： 增值性 可合作性 不稳定性 可激活性 差异性,人力资源管理的涵义,？ 人力管理所解决的核心问题。鬼兔赛跑、三个和尚有水喝、自动自发。,人力资源的战略管理含义,以公司发展战略为依据，制定实现其战略的人力资源规划，使人力资源得到合理充分利用的过程，就叫人力资源的战略管理。,医药企业于人力资源管理方面困惑与陷阱,太严重了！,不能认清管理方法的差异,管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的管理方法。如，“360度考评”、薪酬体系、工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。这些技术性的方法在实

4、践中，其标准化特征和量化形式不断得到优化，就形成“管理工具”。 另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被抽象概括出来，形成“管理思想”。,不能正视管理文化的矛盾,在实际管理工作中，管理工具与管理思想两者是相辅相成，不能分离的。就如带兵打仗，工具性的方法是“如何杀敌”；而战略性的方法是整体“如何对阵”。而企业原本固有的企业文化，也必定体现某种管理思想。很多公司在管理中导入先进的管理方法，结果收效甚微，甚至适得其反，究其原因，主要是导入的模

5、式忽视了两者（特别是原有的管理工作文化）已经先行存在的事实，或是完全让其矛盾起来。很多职业经理人失败在这上面,其主要原因就是不会在原由企业文化的基础上进行变革。将管理工具与管理思想混做一谈。其关键就是要学会管理工具配合管理思想进行合理灵活使用。,切忌拔苗助长，盲目地躁动,如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工作思想，一夜之间提高工作效率。 急于求成，就是“管理大跃进”，如果见到别人开管理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死”。经理人必须懂得，管理模

6、式的导入不只是花货币资本，还要投入时间成本。欲速则不达。 尽力使管理思想与管理工具相匹配。 （河北一家集团管理一般，但要最好的。）,不能对症下药,对管理工具和管理思想的导入，就如给企业输血。对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你却不加判断地为他输入B型血，必然引起本能的排斥，如果你强行继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。对人如此，对企业也相同。 模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不要盲目拷贝模式。（扬子江的模式） 模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家是没有固定模式的。,忽视员工的隐性流失,所谓员工的隐性流失就是指，员工“在其位而不谋其政”，即出工不出力

7、。而离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失往往比显性流失所带来的危害更大。 人才流失严重的原因，不能使人力资源达到自动自发，是人力资源管理系统不健全所导致。,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,医药企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,制度

8、才为企业挣钱(制度公平性的体现：分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事99.9%） 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制、牵引机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系(安捷仑公司） 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源管理四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能

9、够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升

10、迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放

11、于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水(鲶鱼效应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件） （3）人才退出制度(轮岗制度、待岗制度、人员分流制度),人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,人力资源管理最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求

12、与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死的领导不是好领导）,医药企业人力资源管理的战略规划,企业文化以企业精神为核心，包括三个层次 最外层：VI.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水 平， 产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化） 中间层：BI企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经 营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介） 最内层：MI企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工 素质），也称企业软文化,医药企业人力资源管理的战略规划,企业文化类型 1）官僚式 (权力式） 2）发展式（责任式） 3）家族式（人

13、际关系式） 4）市场式（任务式）,文化类型,（官僚）权力,（市场）任务,（发展）责任,中国医药企业文化的四种主要类型：,（家族）人,文化：企业分析,然后分析你的企业并从四种文化样本中找出最适合的一种：,这将使你明了实施变革所需要移动的关键杠杆。注意：这只是一次简单的说明性的运用，在一份完整的变革计划中还需要更加详尽的分析。,医药企业经理集团与智囊团的建设,经理集团及智囊团在企业中的作用 经理集团与智囊团的组建 职业经理人的培养 企业如何营造职业经理人的生存环境 空降兵与子弟兵的融合,医药企业发展策略,企业三大经营战略：廉价战略、差异化战略、高科技战略 人力资源三大战略：吸引战略、投资战略、参与

14、战略,医药企业经营目标的制定,经营策略与经营目标 经营目标制定应考虑的因素 经营目标的种类,目标体系概述,每个员工都是企业的一分子，都是企业的整体运作中不可缺少的一环；同理，在目标管理制度内，经过协调，员工最后才提出正式的目标，该目标也是企业内众多目标之一。如何整合如此众多的目标并有效地加以执行，便是建立“目标体系”的目的。,目标体系的重要性,企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企业组织结构的层级串连起来，就形成了各个目标息息相关的目标体系图。任何问题具体具体再具体，将会迎韧而解。,形成目标体系,1,11,12,

15、13,111,112,113,121,122,123,131,132,133,总目标,单位目标,个别目标,目标体系图可产生下列好处,（1）可以一眼看清各阶层的目标，并增强对企业的整体责任感和职务意识。 （2）管理者全盘掌握部属的目标，才能较轻松地作重点平衡的管理。 （3）可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。 (4) 加大有效执行力度。,目标管理的含义,目标的定义 目标管理的定义 目标举例:1,五十岁之前,我当上国家主席; 2,今晚让老婆给烧碗粥喝. ?,用图形来增强计划的说服力,建立义务感 加大激励性 将注意力集中 为即将来临的行动做准备 大大增加目标在预算内按时保质完成

16、的可能性 日本人的经验,目标和行动计划的区别,目标=最终结果=做到什么程度？ 对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据， 行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？ 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划用于评价时提供参考,纵向目标体系的整合,目标的体系化必须依次由上而下制定，即依公司目标部门目标单位目标小组目标个人目标的顺序来设定。每一个人的目标都是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标，就无从设定个人的目标。,横向目标体系的整合,加强沟通与协调，形成部门之间必须相互有效的支

17、援，并整合企业的资源。部门之间必须加以联系、协调，形成公司的整体目标体系，因此必须进行横向的沟通。 例如“产品退货”问题，不仅限于某一部门，通常牵涉到很多单位：营业部接受订货过多，物料部采购计划有出入，产品发展部的开发不当，采购部原料迟交，以及制造部生产线失去平衡等。,建立目标体系的目标与计划,目标管理制度的目标承接，就意义而言，所谓由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标”。如果这样交待，就不是目标，而变成“配额”了。所谓由上而下的意思是，主管要亲自向部属公布单位的目标，并多次与部属商谈，以翻译找出适当目标，并且在执行时多加协助。 目标管理制度的目标承接，就实务程序而言，是

18、部属在体察上级目标之后，才能设定自己的目标，但部属必须明确把握目标和计划的关系。,案例：假定目标是“提高市场占有率3%”，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级的计划，订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“开发某某地区”的方针；你的更下一级单位秉承你的方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目标，并订出具体的计划是“每周增加拜访五次”。不只是目标往上承接，更要明确“目标”与“计划”是达成目标管理制度的关键。,建立目标体系的目标与计划,目标： 提高市场占有率3%,计划： 设定重点商品甲,目标： 商品甲的市场占有率提升5%,计划： 1、开拓某某地区营业额 2、营业员推销能力再加强,目标： 争

19、取某某地区经销商共七家,计划： 1、每周拜访次数增加五次 2、主管每周搭配部属拜访经销商三次 3、每个月应增加新经销商一家,具体化,具体化,案例：如何将大目标翻译转化为小目标 （实现成本降低6287万元/年的企业扬子江）,行政部： 维持原管理费用一千万不变,生产部： 降低制造成本3%，即3千万,市场部： 降低销售费用1%，即2千万,二车间： 降低司控制造费用0.5千万,一车间： 降低直接原料1.5千万,三车间： 降低直接人工1千万,岗位一： 节省电力费用0.3千万,岗位二： 采用技术革新节省加工费0.1千万,岗位三： 改善锅炉装置节省0.1千万,总经理： 降低成本或费用5%，即5千万,总目标的

20、重要性,总目标不但要适合于短期需要，同时也要适合于长期需要。因为企业的存续是永久性的，目标设定不但要顾及现在，同时也要考虑到未来的发展。另外一点，总目标也要注意到整体性，要站在全局的观点来设定，扮演“火车头”的角色。,总目标的种类,企业总目标的种类至少有下列数种： （1）利润目标：以增加盈余或减少亏损为目的。 （2）销售目标：以生产或库存数量全部出售为最终目的。 （3）产量目标：以机器设备的全部能量来生产为最终目的。 （4）成本目标：以降低生产、销售及管理方面可控制的费用为目的。 （5）研究发展目标：以开发新产品、新技术为目的。 （6）投资目标：以扩充生产规模、增设销售机构、收购其他事业达到企

21、业成长为目的。 （7）管理改进目标：以提高经营绩效或生产力为目的。,制定总目标考虑因素,总目标的设定不能只凭想象闭门造车，应就主观的需要配合客观的环境而为之。 设定总目标时应考虑的因素如下： （1）政治的因素。 （2）社会的因素。 （3）经济的因素。 （4）技术的因素。 （5）以往经营实绩。 （6）长短程经营计划、方针、政策。 （7）预期业务成长率及市场预测。 （8）环境变迁趋势。,由谁来制定总目标,1、最高级主管订立 由承担公司成败责任的董事长（或总经理）来制定企业的总目标。 2、企业所设立的专责部门订立 大型企业有专门制定该目标的参谋部门，其目标的设立必涉及较高的技巧，包括统计、分析、归纳

22、等，其数字可能较为理论化。 3、由各单位高层主管参与订立 所谓高层主管，必然代表企业所有主要业务的推动者。,实现经营目标的组织机构设计,（一）设计的原则： （1），动态化； （2），高效扁平化； （3），管理通路清晰化。 （二）组织机构设计应考虑的因素： （1），公司的规模； （2），公司的发展策略； （3），公司的营销目标； （4），公司的战略发展目标； （5），竞争对手情况； （6），社会环境、经济环境等外部原因。,医药企业组织机构的设置,组织结构类型 直线性 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司,直线制,领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构 最简单的集权式组织结构，又称军队

23、式结构。,直线制,优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉 缺点：缺乏分工、权力集中 适用范围：规模小、业务简单的企业,直线职能制,以直线制为基础，加上职能部门。,直线职能制,特点： 厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 职能部门只有建议权，没有直接领导权 与业务部门是指导关系，而非领导关系 适于：规模中等的企业,事业部制,总原则：“集中决策、分散经营” 集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。,事业部制,优点： 权力下放、“解放”高层 各分部主管自主性强，提高企业适应能力 各分部实现专业化 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩,缺点

24、： 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用,事业部制,直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制,由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 最大特点：具有“双道命令系统”,矩阵制,优点： 将企业横向、纵向很好地联合 集中不同部门的专业人员，不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 适于：任务活动比较多变的企业,子公司与分公司制,子公司的特点： 1、集团或母公司控股。 2、有自己的公司名称和董事会。 3、有独立的法人财产。 4、有限公司。 5、可以从事

25、各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司的特点： 1、母公司的分支机构或附属机构。 2、没有没有独立的公司名称和董事会。 3、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。,子,集团,组织结构的选择,部门职能说明书作用,部门的职能说明书规定了组织中的一个部门的使命和职能，而工作分析就是要部门的职能分解到下属的职位上去。仔细研究现有的部门职能说明，可以帮助我们将部门的职能全面有效地分解到部门的各个职位上。,部门职能说明书,人力资源部职能说明书,部门名称,人力资源部,部门负责人,人力资源部 经理,直接主管,行政副总,职位设置,人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员,部 门 使 命

26、,人力资源部负责建立和健全人力资源开发与管理体系，并确保其 得到持续、有效的实施与发展，为各部门提供人力资源管理服务 和支持,部 门 主 要 职 能,1、拟订人力资源管理规范 2、制定人力资源规划，进行人力资源供给与需求分析 3、实施工作分析，编写工作说明书 4、实施人员招聘、甄选、评估工作 5、组织实施集团的绩效考核工作 6、建立与调整薪酬福利体系 7、分析培训需求，拟订培训计划，组织实施培训,岗位分析主要的研究任务,1、岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。 2、岗位要求。通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅

27、历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。,工作岗位分析的主要内容,1、岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。 2、岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。 3、岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。 4、岗位关系的分析。 5、岗位劳动强度和劳动环境分析。 6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。,岗位设置的基本原则,“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，以“事”为中心设置的，而不是“因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就应设多少岗位，需要什么样的岗位，

28、就应设置什么样的岗位。 特殊情况下因人设岗。,医药企业规划与人力资源规划的关系,平衡规划（平衡积分卡）,企业总体发展战略规划,人力资源规划,技术设备规划,市场营销规划,资金财务规划,医药企业人力资源规划内容,1、战略发展规划。 2、组织人事规划。 3、制度建设规划。 4、员工开发规划。,医药企业员工素质模型研究-人力资源管理案例,假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排：一个是车间的高级技术员；另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位候选人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。 那么究竟谁更适合做生产部主

29、任，谁更适合做高级技术员呢？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备那些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？,问题的解答,优秀技术员 应具备的素质,创造能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 ,成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力,优秀生产部主任 应具备的素质,管理能力(领导、授 权、驾御资源、培养 下属等） 与人合作的能力 处理突发事件的能力 ,影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维,谁合适？ 做什么？,表现的,潜在的,不同职位素质示例,员工岗位素质模型,简而言之，素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的

30、组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。 通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,员工素质的五大现象,培训工作 忙而无效,用人标准 遭到质疑,“干一行，爱一行”的误区,高能力高绩效,战略“稀释,素质冰山模型,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,潜能,素质,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,表 象 的,潜 在 的,行为,素质模型,xx,动机要求,个性、品质 要

31、求,自我形象 要求,知识、技能 要求,素质构成要素的含义,动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。（如：试图表现得更出色） 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。（如：很外向，而且是团队的一分子） 态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。（如：认为自己应该对这个团队有所贡献；表现要让客户满意） 知识：指个人在某一个特定领域拥有的事实型与经验型信息。（如：大学文化水平） 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。（如：对人力资源管理具有一定的能力）,员工素质模型驱动企业战略目标达成,绩效目标 素质模型 行为,企

32、业 战略 目标,绩效目标 素质模型 行为,绩效目标 素质模型 行为,绩效目标 素质模型 行为,医药销售代表素质模型,面对客户特点分析 代表的素质要求,狄经理的烦恼（案例）,狄经理，33岁，某大型民营企业医药集团的市场部经理，手下有12个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。,续（案例）,狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的办

33、法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴”看，辞退一两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。 狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。 同学们，问题出在那？请您拿出解决方法。,高绩效销售团队建立,打造一只高绩效销售团队的意义 大雁与海豚习性对我们的启事 如何打造,（案例）,B公司是一家中小型医药公司，创业者先

34、在家乡完成了资本原始积累，后将公司总部搬到广州，并在短短的一年时间内在全国建立起5家分公司。随着公司迅速扩大，部门逐步增加，员工数量也开始增多，诸多管理问题频频出现：员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系；员工内部出现小利益团体；各部门的管理人员各自为政，意见不一；员工成批成批地跳槽，人力资源部变成了人才出纳部。公司决策层对此伤透了脑筋，花费了巨大的招聘成本不说，公司的管理更因员工频繁跳槽而“一团糟”。那么，如何才能招聘到不跳槽的员工呢？,员工的忠诚管理,人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；这一过程依时间先后可分为五个阶段；招聘

35、期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效果。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向。,注重稳定性考察,企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。,锁定价值标准,员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要

36、了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可朔性强的应届大学毕业生(日本企业用人观)。,“韦尔奇”的价值标准,被誉为全球第一CEO的前通用电气公司总裁杰克韦尔奇曾经把GE的员工分为三类：第一类是即能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用。第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。第三类是能够为

37、公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准的人，对于他们，只有开除掉。,巧借负位招聘,虽然每个公司都希望自己招来的雇员是最优秀的，但是最优秀的雇员往往也是最难留的。所以退而求其次，去招一些“二流”的雇员，让“二流”雇员获得工作、学习与提升的机会，用工作成绩来证明自己是一流员工。显然，这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会。,巧借负位招聘,人的实际能力低于他所处的职位，这就是所谓的“负位”。事物总是有两面性，“负位”常常会把事情干砸，但适当的“负位”却是一种较好的激励方式，因为对更“高位”的追求，可以实现目前的“归位”，对“升位”的追求，可以把手头的工作干得更

38、好。基于此，在人力资源管理中不妨适当地借鉴“负位”理论，探索有益的人力资源激励机制。,善用员工举荐,一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向社会进行招聘、通过员工或其他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。出乎人们意料之外的是，统计结果表明通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系进入公司，那么在做出离职决定时，他们也必须认真考虑这一因素。,员工的配置,（1）媒体招聘广告的设计技巧； （2）公司员工的招聘；,媒体招聘广告的设计,（1）格式要求； （2）内容要求； （3）语言表达技巧； （4）

39、不同媒体的广告设计技巧。,公司人员的招聘,公司最大的风险是“人”，招错一个人的代价高的惊人。不算不知道，一算吓一跳！,1，招聘的两个原则,（1）宁缺勿烂 （2）招最合适的人，不招最优秀的人。（所谓合适，是指岗位的激励点与本人的激励点相匹配。）,2，招聘的两个目标,（1）在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。是不是最经济、值得不值得、投入产出如何。 （2）填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。,3，确定公司的用人标准,在公司人力资源规划指导下，根据公司需求，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一步工作做准备。,招聘渠道确定,人才交流中

40、心 猎头公司 熟人介绍 媒体广告 广告词的拟定技巧直接影响所招人才的档次。,人材-人才-人财之管理,1，人材的管理及作用 2，人才的管理及作用 3，人财的管理及作用,评估简历,标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者。 假定简历中有些信息是不可信的。 注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类型、个人的特色等。 问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者流下好的印象。,1)评估简历（案例分析1）,1999年5月现在 就职于西安杨森制药有限公司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工作，年销售额80万人民币，2001年初被升为高级医药代表，并

41、授予优秀销售代表称号。 1997年7月1999年5月 就职于市二院，内科医生。 1976年6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，1997年毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名：李发财） 你如何评估李发财这位业务员？（2002年聘）,(2)评估简历（案例分析2）,陈平均， 男 1958年3月14日出生。 籍贯：江苏， 特长：围棋业余三段 ；钢琴业余二级。应聘职位：无锡地区医药代表 教育经历：1966年9月1971年8月于月亮弯小学 任小组副组长 1971年9月1975年8月于胜利中学任卫生委员 1978年9月1980年8月于华东教育学院任生活委员 工作经历：1980年10月1983年12月于三里村中

42、学任自然老师 1983年12月1996年8月于专瓦厂任综合计划科科员 1998年8月1999年12月于浙江好贝任医药代表 1999年8月2000年12月于江山制药任医药代表 2001年2月2001年4月于月舒医药公司任医药代表 你认为陈平均做医药代表如何？（2001年5月聘）,情景模拟测试例题,Xue Xian Ming,演讲,情景： 假设由于对市场信息把握不准，公司今年的销售业绩并不理想，公司出现了前所未有的亏损局面。假设你是公司的总经理，在年终总结大会上，请进行一段鼓舞士气的演讲。,两难问题,情景： 假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘

43、工作一拖再拖，这样下去，无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理回答工作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请处理此问题。,语言表达能力,情景一： 假设你是公司公共关系经理，有一些兄弟企业来公司参观，你不仅要热情回答参观者的提问，还要注意防止泄露公司机密。 情景二： 假设你是公司人力资源部经理，公司一位重要员工希望辞职，并你想办法了解辞职的原因，并进行规劝。,会议主持,情景一：假设你是公司总经理，由于各部门对公司明年经营计划反映不一，你需要召开部门经理层会议进行统一协调。请主持会议，并形成决策。 情景二：假设你是人力资源部经理，出于制定公司开发人员岗位职责的需要，你聘

44、请了几位专家进行讨论，但几位专家的意见很难统一，请主持该会议，并形成决策。,案例:根据下表中的数据结果,对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估,M 问题(1) 如果录取其中两人去岗位1，请通过计算确定应录取哪两人？ 问题（2）如果三人全部录取，且每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。,员工的约束机制,绩效管理,医药企业的员工绩效管理,现代企业的成功和业务的日益发展, 越来越多地依赖于每位员工的工作业绩和对企业卓有成效的贡献. 如何使企业每位员工的工作都卓有成效并为企业创造卓越的效益, 已成为所有现代企业成功发展必须解决的重要课题.这就是现代企业的员工绩效管理. 员工绩效管理是现代企业

45、人力资源管理的核心课题之一.,人力资源整合运作,愿景,使命,企业文化,企业战略,企业组织结构 (职能/人员/角色),人力资本要求,组织/人力资源开发,人员选拔/配置,员工激励回报,绩效管理,企业现实,规模/阶段 行业/产品,股东期望 学习能力 资源量,环境现实,市场竞争,经济状态,社会/政治,自然资源,基础设施,企业战 略目标,关键成 功指标,绩效衡 量指标,绩效 期望比,报酬 分配,员工绩效管理系统,目标 制定,约合 实施,绩效 评估,报酬 分配,部门/团队,企业层面,员工,财经面 运作面 行为面,为客户 为股东 为员工 为经营层 为供应商 为社区,创造价值,绩效管理体系的内容和运作四部曲,

46、员工绩效管理系统,目标 制定,约合 实施,绩效 评估,报酬 分配,员工绩效考评的内容,员工绩效考评应与员工业务目标相呼应, 业务目标的完成结果是绩效考评的主要内容. 无论什么类型的企业, 业务目标的考评应占总绩效的60%以上. 其他的考评内容应视企业的具体情形而定, 但是无论什么内容都应客观/可衡量/对绝大部分员工均能适用.,1.工作业绩,工作业绩指员工的工作效率及效果。主要包括员工完成工作量的大小（数量）、工作效果的好坏（质量）、对部下的指导教育作用、成本费用以及在本职工作中努力改进 与提高等创造性成果（见下图）。业绩是公司对员工的最终期望，是员工绩效评价中最重要的组成部分。,工作业绩构成图

47、,2.工作态度,工作态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，责任性，归属性，敬业精神，贡献意识，进取精神，开拓精神，使命感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，健康心态，良知与良心等。（见下图）,纪律性,协作性,积极性,自我开发精神,工作态度,工作态度构成图,业绩、能力、态度在绩效评价中的意义,医药企业常用绩效考评方法,硬性分布法 关键事件法 目标管理 末位淘汰法 经理人评估体系360度法 平衡计分法（Balance Scorecard, BSC） 行为管理法（交警管理法）,硬性分布法,是将员工按照优、良、中、中下、及格的比例进行硬性分布（举例）。,关键事件法,观察、书面记录员工有关工作成败

48、的“关键性”事实。包括三个重点： 第一：认真观察 第二：书面记录员工所做的事情 第三：有关工作成败的关键性的事实,关键事件案例,记录关键事件的（星星法）,STAR,行动,目标,情景,结果,关键事件法的优缺点,Wt:你是否采用过关键事件法？你认为是否比其他方法更可取？,目标管理的四个特征,特征一：符合SMART原则 特征二：共同参与制定 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果,以事先设定的目标评估绩效,目标与标准的区别,特征一：SMART原则,Specific 特定的、具体的 Measurable 可衡量的; Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的; Realistic(Result oriented) 可实现的; Timetable