全面生产管理TPM--经典培训教材.ppt

1、第一页，整个生产管理TPM，第二页，全体员工不知道公司的发展方向吗？不做重要的事而做紧急的事吗？“这里不好”、“那里不好”等缺点气氛不足吗？管理效率不高，浪费多吗？部门间、人与人之间的口角现象是多反射的吗？为什么大家都来学TPM？我们有这些问题吗？第3页，三星变化的诱惑日本索尼一直是海神的典范，但从今年开始，海神将三星调到师父，专心管理TPITPM。total productivity innovation(TPI)是“整体生产效率创新”的缩写。就是组织创新活动，大幅提高生产率。TPI的整数不是满足于改进，而是持续的创新。总体产品维护(TPM)是“保存电源生产”的简称，旨在在在所有部分不断改善

2、，积累小线，最终实现创新的整体飞跃。同时通过标准化活动创新保持取得的成果。海神做出这种决定的最直接原因来自韩国三星的TPITPM。三星引进TPITPM后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。实际上，在三星大力推进TPITPM之前，韩国前三大集团公司之间的差距并不大。但是1997年亚洲金融危机爆发，三星扩大了TPITPM，减少了30名重复人员。此后，他不仅成功进入了三星集团高速发展轨道，避免了危险，而且逐渐凌驾于其他集团之上，处于独联号的地位。据记者采访报道，共4页，中国企业联合会、中国企业家协会共同发表了2002年中国企业500强。中国500强到底有多强？与世界500强的差距到底有多大？与资产

3、相比，中国公司500大最后一个UT sdacon(中国)有限公司拥有资产只有世界企业500大最后一个韩国现代公司资产的2.74%。从零售业来看，我国第一华联集团2001年的营业收入为世界企业500比1，沃尔玛营业收入的1.06%，资产额的0.79%。占汽车行业第一位的中国第一集团公司的营业收入仅为美国通用汽车营业收入的3.53%，资产的2.04%。剩下的还有电子设备制造业、石油化工、通信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等几乎类似的情况。为什么呢？差距是中国企业实施TPM的原因！中国500大真正的差距，第5页，21世纪成功创新TPM概论，第6页，一流企业的必备要素是什么？绩效目标，体质目标

4、，选择战极限制，管理体系，(TPI)目标展开，(6)改善限制，T P M，提高人的体质：科学分析思维能力的体质3360理想状态的设备，Boom- 7页，TPM的起源，1950年以后，人们发现设备故障总是出现在特定部位，所以在维护时主要寻找和改良薄弱部位。1955年前后，发现设备的很多故障牙齿周期性出现，因此提出了这种故障的维护方法。1960年前后，随着工业技术的不断发展，人们开始需要没有故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。1960年左右，美国GE综合了这种安全方法，提出了系统的安全方案。TPM的前身是PM。、break down maintenance、corrective mainten

5、ance、preventive maintenance、maintenance prevention、productive maintenance亚洲地区(日本以外)韩国(现代汽车、三星、LG)台湾(中华英冠)新加坡(纳基工业)印度尼西亚(尤尼巴)马来西亚2。欧洲国家比利时(VOLVO EUROPA)德国(VW)波兰(FIATB-VALMET)法国(Solmet)荷兰葡萄牙3。美洲国家美国(FORD MOTOR、YAMAHA MOTOR、PG、ALCOA、CODAK)巴西(大学TPM课程)哥伦比亚，第9页，获得TPM奖的企业数量趋势，经营场所数量2、2、6汽车车辆(13)汽车部件(90)机器(

6、22)家电(6)半导体(17)木工(1)，11面，TPM Total productive maintenance，tottal包括设备计划、使用、保安等所有部门。4。总经理第一线职员的全体人员参加。5。授予员工动机管理，以团队的自主活动推动PM。第14页，集团展开全面TPM的意义，构建企业组织结构，追求最高，以生产体系的整个LC为对象，预防“灾难、故障、不良”等浪费体系。包括生产开发管理等所有部门。从总裁到一线职员，全体职员都参加。依赖于迭代器的活动浪费为零。(1)追求经济“赚钱的pm”，(2)整个系统“MP-pm-cm”，(3)员工的组自主管理活动，(4)改善所有部门参与的组活动专题，专业

7、安全，信息管理，第16页，目的是比设备、过程或工序更强的人员方法、阶段、阶段1(初期清洁)、阶段2(发生员/困难部对策)、阶段3(俊基开发)、阶段4(总分检查)自我管理TPM 7STEP系统、TPM的三大思想，TPM=PM ZD SG活动，预防哲学-设置预防条件(问题分析，预防)-消除物理和心理缺陷-追求0的目标在竞争中一定会胜利。同行也追求“0”-提高组织成员能力-激活提高热情的组织-最大化组织绩效，第22页，TQC与TPM比较，TPM，PM，ZD，G活动，=，第23页， 人员减少60%(S公司)减少50%(S公司)工作时间减少一半(A公司)重新发行率为1.3倍(I，T公司)直通率为60%(

8、T公司)，sapity安全，停产灾难0停产灾难0，母公司欺诈，母公司(对自己设备本身管理的信心，消除怪异的圆圈)上下内部信息交流顺畅。(动态企业周期，确保正确的决策)设备效率的提高加强了企业体质。改善能力提高了管理竞争力，能承受任何危险。提高了员工的成就感和满足感，实现了自我。明亮的现场打动了顾客。建立先进的企业管理文化。(快速连接国际，企业创新工具)，TPM 4大目标：将灾难归零，将故障归零，将不良归零，将浪费归零！第25页，TPM导入的第12步，分隔，阶段，要点，导入实施阶段，导入准备阶段，导入开始，1。首席执行官的TPM导入决议宣言，在公司全体会议上宣誓，内部出版，2 .TPM导入教育和

9、实践活动办公室，模范小组，4 .学习TPM的基本方针和目标设置、交流和预测目标效果，5 .制作TPM推进计划，从准备引进到实施，6。TPM启动，关系单位邀请，辅助单位，7 .生产部门效率化体系建设易于使用的设备，9 .构建质量保障体系，不做不良条件设置和维护，10 .构建管理间接部门的效率化体系，支持生产，本部门的效率化，设备的效率化，11。构建安全、卫生、环境管理体制，构建灾害“0”。7.1重点改善，7.2自主管理，7.3专业保护，7.4教育训练，实施阶段，具体实施方法参考TPM实施实践，第26页，TOP的决心是成功的关键。得到TOP的理解和支持是成功的关键。制定和实施目标(原来=未来形象)

10、成功的关键各界积极履行职责是成功的关键。重点改善是成功的关键。健康的优良产品制造是成功的关键。明确的自主管理是成功的关键。全员参与在一个方向上形成是成功的关键。彻底的持续改善是成功的关键。有特色的展开是成功的关键。案例1。TPM创新成功的“10茄子关键”，第27页，生产中心，自主管理TPM的展开1。分工要求传统的生产分工：我管理生产，你管理维护！设备坏了是维修部门的事！2.合作要求丰田徐璐竞争，渔夫获得三茄子利益。3.学习要求单个功能危机一般是由于操作员或管理员不知道操作员的潜力和可能性，所以倾向于低估他们的倾向。因此，即使让我一辈子做简单的反复作业，我也没有感到任何痛苦。提供想做的想法、想做的技术时发挥的力量和成果，在牙齿书的改进事例等方面也可以充分理解。第二次求职难，人身体不适，身体的使用者，也就是自己最清楚。第29页，自主管理活动是以制造部门为中心的经营者的活动。维持设备的基本条件(清洁、注油、固定)，遵守使用条件，根据总分检查进行劣化恢复，以“培养熟悉设备的工程师”为目标，按照7个阶段的程序开展教育、培训、实践，通过PDCA循环，操