ERP系统中MRP_概论及重点讲解（PPT129页).ppt

1、MRP 概 论,一、制造经济 二、生产力低落的七个现象 三、什么是生产力 四、排程问题 五、几个观念 六、MRP发展延革 七、MRP有关的神话与问题 八、MRP的逻辑,MRP 概 论,九、CRP产能需求规划的逻辑 十、生产计划 十一、总生产日程计划 十二、MRP 到 MRP 十三、MRP使用者ABCD等级分类 十四、人工作业的物料需求 十五、MRP概述 十六、名词解释,制造经济,* 服务业愈来愈发达,从事服务业的人也 愈来愈多.* 服务业占国民总生产额的比率也愈来愈 多.* 也好像处於开发国家之林的国家,其服 务业也愈发达.,制造经济,但是: 经济的基本原则是生产是财富的主要 资源.并不是说服

2、务业不重要,亦不是说他 们对生产无贡献,但是我们要说他们创造 不了财富.财富是由生产者所创造,没有 生产者将无人创造服务业据以生存的服 务空间,当然服务业的发展环境就受到绝 大的限制.,制造经济,让我们回首看看,这只生金蛋的鹅 制造 业今天的地位如何?我们和服务业一比是每 况愈下了. 我们每况愈下,原因是: 1.我们未认识制造业在我们的经济所 地位何其重要. 2.我们一再经历繁荣/衰退的周期,但 我们大家都未察觉比一商业周期的 真正的主因.,制造经济,3.生产力未能持续提升,以致创造附加 价值的主力未能有效的被控制. 生产力的成长直接来自每一个人,也直 接影响到每一个人,因为附加价值的取得 （

3、P-C）*N可自生产力,也可得自通货膨胀, 生产力提高了,每一个人都有可能会得到实 得的利益,但通货膨胀所得的利益却会让只 有固定收入的人,降低其生活品质.,制造经济,原因一:我们未认识制造业在我们的经济所 占地位何其重要.日本显然显示了 制造才能有效地创造财富.有那些 日本人知道而我们不知道的:,制造经济,1.他们有一个制造经济,他们不以为 ,他们 使它发育状大. 2.万事以人为本,他们认为经营工厂,教育训 练是最基本而且须继续不断的. 3.竞争在公司外面,日本人体认到必须以团 队精神来应付竞争. 4.竞争在国外. 5.管理是项长期课题.,制造经济,综此,我们明确的可以归纳为三点: 1.他们

4、知道必须制造始能生存,也只有如 此,才可以透过服务延展生存空间. 2.他们以专精,长期的方式管理他们的制 造事业. 3.他们知道生产力的真正关键在於人,人 们以团队精神配合清晰的同一竞争标 的而共同工作,且在他们心里牢记着的 公司的目标.,制造经济,原因二： * 有人以更好,更有效的生产设备来解决. * 有人建议使用更多的电脑技术如CADCAM来解决. * 有人倾向於将注意力转向更灵活,更具效 能的管理作为.,制造经济,* 有人以提倡第一次就生产好产品或让工 人直接参与调整问题的原因来达到品质 的要求. * 有人大力倡导目标管理以澈底的解决. * 也有人认为制造业存在的所有问题点中, 提纲之点

5、在於排程无法进行.,制造经济,并非有效的排程就是万灵丹,我们应采取全 部能用在生产力的好观念,并将它溶合为一 综合的解决方法,但是我们仍要说,如果排 程无法使用在制造公司,其它好的方法更无 法获得有效的结果. 返回 接下一個,生产力低落的七个现象,1.产销量较低 当规模相近的两家企业,其产销量差距却很 大时,我们可以肯定的说,产销量较低的那 一家,生产力一定比较低,同样的,如果一家 公司拥有两座工厂或两条生产线,规模相同 ,资源相似,而产销量却有显著的差别,则其 中较差的生产力一定比较差,许多人会把产 销量的情形,归咎於许多的因素,但生产力 低落的事实仍是事实.,生产力低落的七个现象,2.交货

6、期不定 交货期不确定,经常延期出货,也是典型 型的生产力低落的表徵.,生产力低落的七个现象,3.组织资源闲置 如果公司内部有机器设备,办公设备,或人员 闲置或有太多没有出路的资金,或太多原料, 制成品等存货都代表组织所拥有的资源有闲 置现象.,生产力低落的七个现象,4.过分重视关系 有些企业过分重视对外关系,也就是公共关 系,有些企业过分重视对内关系,不考虑能 力,即内举不避亲,或只要忠心耿耿就能位 居要职.,生产力低落的七个现象,5.推责任给员工 有些企业管理人员,认为生产力纯粹是生产工人的事,因而造成生产力低落.以往在谈生产力如何提高都编重於直接人工,而忽略了直接人员只占制造业总成本的一小

7、部分,这并不是说不必关心直接人工的生产力,而是我们必须从更大的范畴来正视生产力.,生产力低落的七个现象,6.员工不了解生产力的意义。 7.管理阶层不了解生产力低落的代价有多高。 * 企业要推动提高生产力,有时会感到难 以推行,处处碰壁,最主要的原因,乃是经 营者,管理者或员工三方面都难免会错误 地对生产力产生疑惧.,生产力低落的七个现象,企业主的疑惧： 生产力提高了以后,产量也跟着增加了,如 果大家的生产力都提高了,那不是会造成供 给量大於需求量,因而沦为杀价竞争了吗？,生产力低落的七个现象,1.生产力在提高后,如果企业所投入的设备,人力资金不变,则产量自可增加,不过我们也可以生产力提高之后减

8、少设备、人力、资金之投入,而维护原来的产量. 2.同业的生产力并不一定每家都会等量的提高. 3.企业在提高生产力时如果能开发新产品,则生产力不仅能提高,而且可避开价格竞争.,生产力低落的七个现象,管理者的疑惧： 假如我们都不去管生产力,只要大家埋头苦干,通 力合作,日子不是好过得多?没错,在短期内,任何 人的日子都很好过.但是长期而言,企业能不能继续 生存下去,将是很大的问号. 其实,身为一个管理者,都只想管别人, 而最怕由别人来管自己,尤其自己的制度来 管自己,但问题是:身为管理者,别人把一大 堆资源交到我们手上,我们能够对这此运用 资源的结果,不做任何交待吗?,生产力低落的七个现象,员工的

9、疑惧： 事情很快的做完，会不会上司又交待一大堆 工作下来，在固定的薪给基础下，上级要求 的日常工作量会不会因生产力提高而提高？ 会不会因工作量不足而被遣散？ 返回 接下一個,什么是生产力,首先我们要了解,生产力是一种系统观念下 的产物,所谓系统,乃是由许多份子（又称 子系统）所组成,各份子之间彼此相关连又 相互作业. 狭义地说:生产力是指一系统在某一期间（ 如一年）的产出水准与投入资源 之比. 广义地说:则生产力是指一系统的整体效率.,什么是生产力,一系统从其外界环境中引入资源,经过加工 处理然后制成产品或服务等产出,这种转换 过程的效率就称为生产力.从以上说明中, 就能知道,生产力系针对某一

10、系统而言.其 次我们也了解到,生产力乃是某一产出与某 一投入之比率.,什么是生产力,生产力以企业为例,企业从外界取得人力、 材料、设备、能源、资金等资源,这此资源 就是企业的投入,而企业提供给外界的产品 或服务就是企业的产出,从这些解释中,我 们可以了解到,企业在经营时,应该设法去 提高生产力也就是以相同投入去获得更多 的产出,或以较少的投入去获得相同的产出, 甚至以较少的投入去获得更多的产出.,什么是生产力,生产力所反映的,是产出与投入的实体量的 比率,而非产出与投入的金额比.由於一般 的企业所拥有的会计记录,主要是以当期金 额表示的价值,因此衡量生产力时,必须将 价值分为单价与数量,然后根

11、据投入与产出 之数量求算生产力,以了解在不同时期（或 不同企业）,为了生产单一单位的产出所需 投入数量之变动情形.,什么是生产力,举例来说:我们想计算劳动生产力,首先我 们找到某（A）期产出的数量,假设是800单 位,每单位价格为1千元,其次员工人数80人, 平均月薪1千6百元,因此劳动生产力: 800/80 = 10单位/人,到了下一期,产出是增为1000单位,单价降为9百,员工增加为90人,月薪仍为1600则劳动生产力为:1000/90=11单位/人.,什么是生产力,两相比较,劳动生产力提高了11% 如果我们不将价格因素分开则各为: 800*1000/80*1600=6.25 1000*9

12、00/90*1600=6.25 似乎生产力不变,但员工人数增加了12.5%, 但产出量提高了25%,因此生产力的确有上 升的现象,而不可谓之不变.,什么是生产力,生产力是一种绩效指标,大家都知道,企 业(或其它系统)所利用的投入资源很多,必 须将这些资源有效的组合起来,并好好的运 用每一项资源,才能获得更多的产出,因此 我们可以将生产力当做企业(或其他系统) 经营绩效的指标.,什么是生产力,总之,生产力一词真正涵义,乃是产出 量/投入量之比率,是一个中性绩效指标,而 提高生产力则是每一个系统努力追求的目 标.错误的说法: * 生产力就是产量 * 生产力只有一个 生产力不分层次 返回 接下一個,

13、排程问题,我们可以在各种场合,书刊上(经常,甚 或一而再)的告诉我们制造业的各种问题, 以及如何事先防范,或如何处理等方法,或 理论基础.但如果我们换个角度来说,它们 的出发点均设定在工厂是处於正常状况下 操作时所发生的问题,而忽略了,假若制造 工厂最基本的问题排程都未能规划好时,是 否它们所提出的各种解决方案均尚有效.,排程问题,排程为何行不通,会影响到排程的因素有: 1.规格不符或变更. 2.工令调换. 3报废、重作、返工、机器故障 4.请假等等. 由於制造环境一直在变,所以若未能事先予 以防范与规划的,也就只能让排程跟着变了.,排程问题,排程上的两个关键性问题: 1.何时我们真正的需要材

14、料. 2.多少量是我们真正需要的. 我们什么时候真正需要多少量的什么材料.,排程问题,排程的重要原则: 不跟催与跟催同样地重要,因为需要的材料 应在需要之前即应收到,而不是等需要时再 设法. 如果不了解问题,即不知如何解决. 差劲的排程,显现在加班上.,排程问题,一项排程之所以公布,一定经过协调,经 各级主管认可过,但接到排程的单位,或多或 少均将因排程之执行,而有问题显示出来,但 是若大家都不去关心它,都没有想尽办法,誓 死达成它,则每个单位,每个人都似乎可以找 个小藉口,来推说排程有问题,或达成排程有 困难,将一切的问题推向死板板的排程，如 此排程怎么能维护下去,如此各单位间的力 量无法因

15、排程的制作而拟聚,反而各个分散 了,有了排程反而更绑手绑脚.,排程问题,事实上,排程是种事前的规划,事件发生 时调整的准则以及事后评估的依据,因此每 个人均应以排程为方向为纲领,如此公司的 力量，资源才会一致. 一个公司如果实际上使用非正式系统来 管理,一般来说,就无法以正确的数字来衡量 其执行效果.,排程问题,因为： 在非正式的系统上,真正可靠的数字乃在出货,一个公司的管理数据若只剩下销货是正确的,那这个公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了.,几个观念,假积压与繁荣、衰退的经济的因果,衰退期,成长期,谷底,几个观念,假积压之现象: 1)前置时间愈来愈长. 2)目前手上的工作均已是

16、过期的排程(订单). 3)积欠的订单愈来愈多. 假积压绝大部分均发生在成长期,只要经济环境过了成长期,而处於衰退期此种现象即会渐渐消失.,几个观念,处於成长期的企业活动逐渐的面临须要 大量补库存或需求大於供给,利率逐渐的提 高,缺货的现象导致许多工厂只收到他们所 订货的50%,於是会因此而按照实际的需求 而订了两次,但当经济走一坡时,却将之取 消,因而导致不景气更糟糕.,几个观念,订单的发出其前置时间愈长时,则往往会因真正的需求日期经常在变动,而导致: 资金的积压 货回来时 ,已没订单 排程不正确 在实务上,前置时间可能是任何时间,但绝对不会是已知且固定的.,几个观念,2.采购人员的难题:适当

17、的前置时间掌握并 适时的避开假积压的漩涡,假如供应商积 压的订单逐渐的增加时,供应商就会提报 更长的前置时间,相对的,客户因前置时 间被加长,就会下更多的订单来满足其本 身的需求,如此假积压的毛病就逐一跑出 来.,几个观念,解决前置时间的方法: 事前给供应商一个有非常充裕时间的排程表, 观念: 差劲的排程 产生差劲的交货 愈加责备供应商. 良好的排程 准时、适量的交货 绩效优良的供应商.,几个观念,3.催料背后的隐形杀手 机会成本的概念 什么是机会成本,举例来说,今天我有100万元的闲置现金,就会面临了这一100万元如何利用的选择？ 今天拿了100万元去投资因操作方式之决策不同,其利得也就不同

18、，其差异谓之机会利得.,几个观念,万一操作之结果不赚反赔呢？本来有的 变没有了,或本来可以小赚的,变成蚀本,则 其差异谓之机会成本. 机会成本乃指基於不同的决策下,无可避 免的因操作方式之不同而所产生无可替代的 成本.谓之.成本与费用,一体两面,随观点, 时空之转移而变动,最主要的乃在於做决策 时之观念要对.,MRP发展延革,1. Lot Materials Planning 批次材料计划 LRP 2. Material Resource Planning 材料需求计划 MRP 3. Manufacturing Resource Planning 制造业资源规划 MRP ,MRP发展延革,Cl

19、osed-loop MRP闭环式MRP 以总生产日程计划(我们将生产什么) 为起点,展开BOM(需要什么另件以备生产), 比较在库量及已订未交量(我们有那些零件) 决定材料需求(我们需要再取得什么零件).,MRP发展延革,MRP除了具备Closed-loop MRP之功能外, 尚包括: 财务规划 预算 模拟,MRP发展延革,MRP发展延革,MRP发展延革,MRP有关的神话与问题,1.著名的报单杂志、及投资者很少讨论MRP,如果讨论此主题时,大都认为是一种电脑系统,对下列事件的讨论也很少提到MRP. 若公司没发生缺料,其净利应如何修正 需要较高的生产力 公司现金流量问题CASH FLOW PRO

20、BLEM 提高竞争能力及对顾客服务,MRP有关的神话与问题,很显然的,他们只注意制造业经营结果 的表面,而未能深入探讨其因与果.管理较佳 的大公司也很少提到他们早已使用MRP这种 工具.因早期的MRP只是一种订购技术,先展 开用料清表BOM,然后计算未来4个月的物料 需求,作为采购的依据.,MRP有关的神话与问题,当时的制造环境相当稳定,变动很小,可用 人工作业方式计算物料需求.目前的制造环境, 不但变动频繁且相当复杂,加上电脑成本愈来 愈低,就以电脑化作业替代人员作业.,MRP有关的神话与问题,2电脑公司的业务代表,通常强调MRP对使 用者的贡献.有此公司的主管时常提出使 用MRP,该公司能

21、否就可自动的取得MRP效 果的问题.MRP是一种有用的工具,公司所 有部门必须发挥团队的精神,才能有效的 使用这种工具. 以降低存货为例说明如下:存货种类有四: (1)在途存货 (2)原料零组件 (3)在制品 (4)制成品,MRP有关的神话与问题,在途存货系指向国外采购,并依付款条件所 有权归属本公司所有的运送中的原料与零组 件.一家公司的存货包含收货点至发货点中所 有零组件、原料、半制品及制品. 要降低存货必须降低每一阶段持有的存 货.MRP系统可提供每一阶段的存货资料,若 利用电脑处理,可编制一些帮助分析的表报, 如存货过多的料号,呆滞或不常用的料号及 其存货,那一制造部门持有较多的半制品

22、,及 呆滞或没人买的成品.,MRP有关的神话与问题,我们可依据这些“例外”的分析报表,解决 过多的存货.我们亦可令有关部门研究缩短 存货在每一阶段的停留期间,重新输入MRP系 统,就会产生新的标准存量,即较低的存货, 再研究与控制过多的存货,使存货达到新的 目标水准.,MRP有关的神话与问题,3何谓MRP？ 简单的说，我们只要有可用的： 1）主生产表 MASTER PRODUCTION SCHEDULE 2）用料清表或产品结构表 BILL OF MATERIAL OR PRODUCT STRUCTORE DATA。 3）存货记录卡 INVENTORY CARD,MRP有关的神话与问题,就可计算

23、物料需求.利用电脑作业,我们 可随时计算物料需求.物料需求是一种模拟 器SIMULATOR,计算未来应购买的原物料,故 称之为物料需求计划.,MRP有关的神话与问题,MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING 簡稱為MRP 上述的MRP属於最基本的型式,可改称为MRP I. 若加上产能需求计划 CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING(CRP),就称为 CLOSED-LOOP MRP; 若再加上财务及模拟的功能就称为 MRP II;英文全名为:MANUFACTURING RESOURCE PLAN.,生 产 计 划,主生产计划表,物料需求计划,产能需求计划

24、,实际可行,执行产能需求计划,执行物料需求计划,MRP有关的神话与问题,MRP有关的神话与问题,MRP II 系用来计划及管制一家制造业公司所持有的全部资源,并可用来产生财务数字,可说是一套相当有力的工具.由於需处理相当多的资料且其计算的逻辑相当繁杂,不用电脑,根本无法操作.,MRP有关的神话与问题,4.听说使用MRP的公司,均获得相当大的好处. 使用MRP很好的公司才能获得下列的好处. 1）降低存货 2）提高顾客服务 3）提高间接人工的生产力 4）减少采购成本（非进货本身的成本） 5）减少运送成本（避免空运）,MRP有关的神话与问题,6）减少呆料 7）减少加班 8）得到财务数字供企业决策用

25、9）提高完成计划的可 信赖度 10）改善生活品质（工 作品质 、环境品质,MRP有关的神话与问题,总之,使用MRP的公司可全面提高生产力.对上述8、9与1）简单说明如下: 使用MRP相当成功的公司,很容易自MRP系统中取得下列计划 期间的数字资料: 销货收入及销货成本 进 货 制造成本 存 货,MRP有关的神话与问题,此时财务部门与制造物料/行销均用一套计划，便利分析与控制.若使用不同的计划与系统，则容易产生冲突,不能充分发挥团队合作,拟定的计划目标就无法达成. 因此,成功的运用MRP,可提高管理人员的可信赖度,计划一旦定案,除非发生重大且无法控制的偶发事故,大家均相信这家公司必能完成计划.即

26、提高公司的可信赖度.,MRP有关的神话与问题,5使用MRP的结果极富诱惑,公司应在那一种情况下采用MRP最恰当？在公司发生危机时,采用MRP可解决公司的危机？当公司发生危机时才想到采用MRP,已经太迟了.因MRP的成功运用,至少需18个月的时间.系统的设计、人员的训练与实施、与实施的的修正与考核等,需相当长的时间,整个MRP系统才能达到可用的阶段.,MRP的逻辑,总生产日程计划 MPS 在库 BOM 库存记录 在途 已订未交 材料需求计划,MRP的逻辑,半成品: 预计毛需求量:来自总生产日程计划加上服务性需求另件 (相依需求 + 独立需求) 计划入库存量: 已在生产中+已订未交 + 在途量 预

27、计可用余额：在库可用量+计划入库-毛需求量,MRP的逻辑,零件: 净需求量:毛需求量-在库可用量-已订未交量-在途量 净需求量是指能实际满足需求的量 由净需求量考虑 订购批量 前置时间 得到计划发出之订购量,CRP产能需求规划的逻辑,制造工令单 途程 工作中心 产能需求规划,CRP产能需求规划的逻辑,将未完成的制造工令单和预排的制造工令单,展开至每个制程(相单於作业的标准表),对应在各个工作站(相当於产能的库存),其结果就是产能需求规划,显示出各工作业站与材料需求计划配合的标准工时. 产能需求规划指出要执行总生产日程计划所需求的产能.,生产计划,1.生产计划不是MPS,生产计划控制MPS. M

28、PS来自生产计划,MPS之总和必须等於生产计划之总和. 2.由於生产计划依工厂的生产速率水准做基础来决定生产、销售、库存水准,因此生产计划在转换成MPS时,须透过不断的模拟,除非各种事前的作业都准备的非常理想,否则多次的模拟是免不掉的.,生产计划,3.生产计划它是一项调节器,它透过MPS.MRP.CRP来调节,计划什么时候出什么东西,多少量,什么时候买入什么材料，什么时候工厂完成什么成品、半成品,由於透过上述的控制功能,它也就能调节现金流量.,生产计划,4.正由於生产计划它是一项调节器,因此它会反应出一切因计划之执行可能产生的问题,事前告诉困难,而不事后找藉口是一种最好的选择.,生产计划,5.

29、由於生产计划给予最高管理者高度清晰可见的控制,可让高阶人员更多的讯息,以做为施政的参考,或做为事前规划,防患的指标.,总生产日程计划,MPS不是: 1.完全的销售预测:MPS须随时间区隔而改变,愈接近目前的应完全已接单,在区隔时间外的,是预测而随时间的改变而逐渐成为已接单之数量. 2.生产计划:生产计划是产品组合,是产品系列的生产比率,而MPS是依生产计划之预定且特定来描述最终产品的需求.,总生产日程计划,3.装配排程:装配排程描述产品最后结构,而MPS尚须包含计划量,实际需要量,可承接量. 4.电脑按某些规则自动产生:MPS需要好的管理,而好的管理却无法全部写成程式,因为事实上可行的MPS必

30、须投入相当多的决定因素,所以试图将MPS自动化的人将会自动地毁灭MPS的责任感.,总生产日程计划,电脑可以提示实际销售状况与预测的差距给排程人员重新排定MPS的讯息,但绝大部分,MPS的排定与维护还是人们的责任,没有理由将这么重要的事情推诿给电脑. 5.希望的清单:MPS不能含有过期的项目,MPS应是实际的,事实的,按规则来的,而不应将已过期或明知不能达成的还不修正,而抱着希望它能改正过来.可能需要克服的主要心理障碍是:保持压力的观念,生管与销售人员不愿意让工厂失去掌握.,总生产日程计划,当工厂无法依计划进度生产时,他们为了保持压力,就比较不愿去修正MPS,而宁愿在MPS保有大量积压未完成的工

31、作,他们可能会认为将大量积压的MPS重订,只是让工厂重新排程以避免麻烦,但很不幸的,大量过期的积压却会扰乱掉优先顺序并破坏掉正常排程的能力.保持MPS的真实性是实施MRP的主要挑战,正如业务人员要对自己的年度计划,倾全力以达成是一样的,因为MPS本身就是业务年度计划.,总生产日程计划,在行销上与MRP关连的第一道手续就是: 1.MPS是行销的资产,因为它指出我们在什么时间,在为客户制造什么产品,其量有多少. 2.MPS告诉业务在MPS的排程上,还有那些项目,数量是F(预测)的,尚可接单,或尚待努力把它变成D(实际).,MRP到MRP,1.MRP的演进可以分成下列四个步骤: A. 较完善的订购方

32、法. B. 计划优先顺序. C. 完成closed-loop系统. D. MRP .,MRP到MRP,订购材料有两种基本方法: 订购点法及材料需求计划,任何其它方法都源自这两种方法. 订购点法:预计前置期间内之平均用量加上安全库存以防需求量超过平均用量,据此决定何时订购.,MRP到MRP,2. MRP:依使用某一材料的上一阶项目之生产计划来决定何时订购. MRP是从闭环式系统演进而来:具有下列特点: 1.日常作业系统和财务系统合而为一. 2.具备IFTHEN或WHAT IF如果 就会.的能力.,MRP到MRP,3.系统功能涵盖全公司,它是全公司共用的系统. 4.MPR使管理阶层有一套数据来经营

33、事业,而且每一个人都是使用同一套完整的,正确的数字,更重要的MRP变成全公司的策略规则.,MRP到MRP,MRP到MRP,如果有人问那么,到底是什么？就技术上来讲它和closed loop 没有多大不同,但是它比closed loop 多了财务数字,也有模拟的能力.,MRP到MRP,制造业的基本公式： 1. 我们已有什么？ 计划生产:以库存量表示 订单生产:以已订未交表示 2.我们要卖什么？ 3.我们要做些什么？,MRP到MRP,缺料表（MRP）之公式： 1.我们要做些什么？ 2.要用那些材料去做 ？ 3.已有那些材料？ 4.还欠些什么？,MRP到MRP,MRP在RUN时,给供应商是一段时间内

34、,於何时要交些什么东西进来,遇工厂计划改变时（除特定区间不可变动外）MRP之需求要重排,相对的,供应商之交货时间,数量亦跟随变更,而缺料表系那一个工令要上线尚缺那些东西,两者在时间,在管理意识上截然不同,MRP属计划,跑在缺料之前,因此属防患未然之成份大於事实的反映！,MRP到MRP,MRP可以克服欠料表之难题： 1.计划期间可以依需要延长为一年或两年. 2.计划可以分割为一周，一天或一小时. 3.系统极具弹性,可以随时模拟（时间区隔内除外）.,MRP到MRP,计划与模拟: 任何事务均以人为根本,谈任何管理,就是在谈用那些人去管理那些人,而能有效地达成设定的目标. 测试假设以观察结论,才真正的

35、符合计划,模拟的目的,因为MRP具有模拟的功能,我们才能去假设,去演算可能的结果,并从此一过程中,来找出真正或可能的变异因素,而达到计划的目的.,MRP使用者ABCD等级分类,1. A 级使用者： 1）使用闭路式的MRP的系统. 2）管理阶层用MRP系统来经营. 3）公司所有部门皆用MRP系统 来工作. 4）使用MRP来模拟企业的经营.,MRP使用者ABCD等级分类,2. B 级使用者: 1）使用物料需求计划系统,产能规划和现场管理系统 2）视MRP为生产与物料管理和工具.。 3）使用MRP作现场生产的排程. 4）仍有较高的库存. 5）仍有催料单在跟催. 6）未能获得较低采购成本或改善生产力利

36、益.,MRP使用者ABCD等级分类,3. C 级使用者： 1）仍使用传统的订购技术而不用排程的技术来订购. 2）用缺料表未安排生产排程 3）主生产日程表被忽视. 4）未使用闭环式的MRP. 5）仍可获得降低库存的利益.,MRP使用者ABCD等级分类,4. D 级使用者： 1）MRP系统只使用在电脑中心或生管中心. 2）库存资料正确率低於80%. 3）主生产日程不受重视与使用. 4）无法自MRP系统中获得正确的结果.,MRP II 概述,1.公司所有部门运用MRP II建立一个完善的沟通网络. 各部门使用相同的资料库,并非个别建立,然后相互对立与批评,资料的输入责任必须划分清楚,并确保其准确性及

37、随时改正,各部门分享这些资料.,MRP II 概述,行 销,顾客服务,经 营 计 划,工 时,财 务,会 计,整 合 的 资料库存,制 造,采 购,存 货,生 产,仓 库,MRP II 概述,2MRP II 使行销与生产过程相联结 行销与生产联结,以相连贯的计划为准,便利分析/比较/控制与稽核.财务单位可依据相同计划计算财务数字供决策用.,MRP II 概述,行 销 计 划,经营计划（预算）,产 生 主 表,物 料 需 求 计 划,存货管理,用量清表,资 源 需 求 计 划,工作中心（产能）,制程（人工）,资 源 需 求 计 划,产能,生产单位控制,顾 客 订 单,否,是,MRP II 概述,

38、最高管理当局批准的经常计划,可利用MRP II系统,使经营计划有效的进行上下全面沟通,以避免下列的浪费与问题: 1）销售量与生产量不配合 2）销售预测不符合实际 3）工程部设计产品不受顾客的欢迎或生产困难及成本太高,MRP II 概述,4）财务部要求降低成本,常导致资本支出的增加. 5）物料采购不配合生产与销售. 6）以低价购入的物料可以需要数年才能用完,反而得不偿失.,MRP II 概述,3MRP II 采用模组化（MODULES）的系统设计,例如: 行销 - 订单处理 财务 - 会 计 工程 - 用量清表（产品结构） 制造 - 主生产表 物料需求计划 生产单位控制 仓库 采购/收料 这种设

39、计的目的在便利MRP II 的实施以替换人工作业.,MRP II 概述,存 货 仓库,计划项目 整批发料 项 目 费用项目,WIP 生产线,最终终 装配线,WIP生产线,成 品,费 用,MRP II 概述,原物料仓库及成品仓的控制比较容易,生产单位的W1P在制品存货就很难控制,必须花费较大的努力及处理大量的单据资料才能作有效的控制,故需要较长的时间才能实施.,MRP II 概述,5.每一单位负责的资料的准确度要非常高,MRP才能有效的实施.例如有四个部门,其精确度分别为0.80,0.75,0.90及 0.85,则整个系统的精确度只有 0.80 x 0.75 x 0.90 x 0.85 = 0.

40、46 而非(0.80 + 0.75 + 0.90 + 0.85） 4 = 0.83 因此,每部门的精确度应达99%以上,除了主生产表较难达到上述精度外,对其他各部门均应要求理高精确度.,MRP II 概述,6主生产表的精确度想办法提高或采取弹性的制造/采购,否则整个系统会受到严重的损害.例如: . 允许对第一个月的误差在5%以 上,其他期间在10%, . 设计弹性制造系统 . 设计弹性订单规定可要求提早 或延迟交货.,MRP II 概述,工令优先次序(Order Priority) 一、依到期日（Due Date）判断 工 令A 工 令B 到期日 475 到期日 480 （相对於工作历） 结论

41、：工令A较优先派工 经由合理的标准建立之后 工 令 A B 到 期 日 475 480 今天日期 470 470 剩下可用的工作天数 5天 10天 操作时间（Run Time） 剩下制程的完工时间 1 天 5 天 (Stadndard Time x Qty) 2等候时间（Queue Time） 3 天 20 天 剩下制程每一工作站计划等候 时间之总合 二、所需要的工作天（1+2） 4 天 25天 、紧要比（Critical Ratio） 可用时间 需要时间 结论：工令B较优先派工,A 5 = 1.25 4,B 10 = 0.4 25,MRP II 概述,名词解释,1.BOM （Bill of

42、Material）标准材料 以产品结构之格式来表示制造某一产品所需要的元件清单.标准材料表通常以锯齿状格式来表示,它表示了一项产品如何制造及如何装配之顺序外,它还表示了原料做成原件,原件组成半成品,半成品组成成品之关系与数量,但不包含组立之方法.,名词解释,2.CRP （Capacity Requirements Planning）产能需求规划 时程化的MRP系统不但发放订单,同时它也会产生计划订单,计划订单用来产生下阶层的材料需求,料的需求有了,但为了完成订单所存在的未交制令及计划中的制令所需之工作时数,则由CRP依制令之要求,按工作中心别与时间段落别分别求得.,名词解释,3.Closed

43、loop MRP 闭环式MRP 依材料需求计划建立过程中的术语,它包括了生产计划,总生产日程计划,产能规划,执行产能规划的工具,如投入/产出报表,执行材料计划的工具,如派工单及供应商排程,名词解释,4.Cycle Account 循环盘点 每天定期的依管理的需求去盘点在仓库中之料品,基本上依ABC之分类法A类每月须盘乙次,B类每半年乙次,C类每年乙次,其主要目的不是去更正有错误的库存记录,而是在监视抽样的过程是否正确有效,同时达到库存正确之目的.,名词解释,5.DEPENDENT DEMAND 相依需求 当一个项目能够自制造件的需求中带出来的,或是为了更高阶层项目之制造而需买入零件的谓之相依需求,如果某零件是以备用材料的方式要卖给客户,或某半成品是制造好之后系要直接售给客户的,谓之独立需求.,名词解释,6.DISPATCHING LIST 派工单 工作中心的排程,通常由电脑产生,且每天或每周发布,表示在工作中心必须在指定时间内完成工作的优先顺序,派工单上的优先顺序系存在电脑的材料需求计划系统内最新的资料.,名词解释,7.FINAL ASSEMBLY SCHEDULE 最终装配排程 真正将产品装配组立成最后组合的排程,有别於MPS,