第10章 供应链管理绩效评价.ppt

1、第十章供应链企业绩效评价，牙齿章节分析和讨论了供应链绩效评价原则、供应链绩效评价指标体系和供应链主要绩效指标的最优化方法。第一节一般企业绩效评价和供应链绩效评价，第一节一般企业绩效评价(主要特征)，第一节评价对象一般企业绩效指标集中在单一企业上，评价对象是特定企业内部职能部门或职员个人，不反映整个链的节点企业的综合情况。2)数据源数据主要来自企业财务计算结果，数据本身具有延迟性，不能及时反映企业运营的动态情况。3)评价指标单个一般企业评价的指标主要是财务会计的成本、产值或利润指标，不能反映灵活性、产品质量和业务质量、交货期限、合作水平等，因此，指标单一性往往准确、全面地反映企业运营的实际情况和

2、内部原因。第二，供应链绩效评估(主要特征)，1)反映供应链的整体运营状况，评估链中集团企业的整体运营状况，而不是衡量部门或节点企业的运营状况。2)综合评价指标，考虑“交替损益”现象，多考虑综合指标，而不是单纯考虑一个指标的好坏。考虑成本的话，还要考虑时间、交货期、破损率、方便性等。3)侧重于实时分析和评估，考虑财务指标，但更侧重于反映实时运营情况(如物流和信息的实时和全面监控)的指标。4)构建和分析经济和合作指标、供应商、制造商、用户之间的关系以及供应链中的所有相关企业和组织。一般企业和供应链绩效指标(主要差异)、价钱质量交货期限、成本效益产量、现有库存周期、仓库面积、周期JIT供应质量、周期

3、订单交货、质量、周期字典销售、后服务客户满意度、功能绩效评估、业务流程绩效评估、3、供应链绩效评估的一般指标资产管理，库存周期人均设备费到期库存水平供应天数净资产收益率投资收益率、成本、全部成本/单位成本销售百分比成本入站运输费用仓库成本管理成本直接人工成本退钱费用表：黄色表示外部绩效衡量标准。 白色是内部绩效度量。红色是综合绩效度量。还可以通过供应链的竞争力、用户满意度等制定评价指标。4，供应链绩效的“诊断”，1，关键绩效指标计算检查确定，纵向和横向比较，2，构建预测模型，定量和定性预测，诊断指标趋势分析，3，3 5、一、供应链流程的业务绩效评估、供应链整体绩效评估、业务绩效评估、节点企业合

4、作关系、供应链运营总成本、供应链库存总成本、供应链节点企业间运输总成本、通信费用、系统开发费保管费用等每个节点企业WIP、成品生产、在途库存、供应链通信费用、二，第三节供应链绩效“基准”管理、供应链绩效评价和管理过程中不能很好解决的问题之一是如何开发科学的绩效管理指标体系。比较好的方法是实施追击战略，模仿和追赶先进企业。这种有效的方法是开发竞争性的“基准绩效”管理。投标法：以优秀企业为测量目标，进行定量分析，比较和改善自己公司的现状及其差异。投标法，20世纪70年代末，杰洛克斯首次革新并使用，取得了好成绩。(在访问L.L.Bean后学习)美国生产力和品质管制中心已经系统化和标准化。第一篇基准测

5、试文章发表在哈佛商业评论上。标杆管理已成为美国物流管理协会的年度论文，受到了人们的重视和关注，并得到了广泛的开展。第一，对“标的法”的解释，第二，标杆的类型，虽然是被动的学习和追赶方法，但一旦通过标杆管理找到了竞争对手的优点，企业就可以创造出多种方法来追上和超过对方。基本做法：选定企业；寻找获得基准决定实现标准的理由。制定实现标准的措施。从工作应用程序的角度看，基准可以分为四种。内部基准测试，高级设置；统一的想法，理解；规范程序和方法。竞争标杆，赶上对手；抓住市场，搞好产品和服务质量。如何学习和标准化部门功能或功能基准评估、部门或功能功能。工作流栏，质量，成本，一般工作流等，第三，基准测试的基本过程，第一。确定计划、哪些产品、流程或功能需要基准测试，确定实施基准测试的目标。确定信息数据的要求。如何更好地创造标杆的目标；如何将标杆企业的实践应用于我国企业，确定未来的趋势和绩效水平。2 .分析，3 .整合，主要负责人交换基准实施的新情况。设定营运层级的工作目标和拥有的职能目标。4 .行动，5。正常运营，继续坚持企业各级的标杆活动。坚持业绩持续改善。确认特定行动的负责人。制定审查和修改基准计划和目标的程序。建立标杆管理过程的沟通机制。工作内容、阶段、Jon Hughe