采购与供应链管理

1、采购与供应链管理,一个实践者的角度（第2版）,采购与供应链管理,供应链管理要有全局观,供应链管理全局观,供应链管理是从采购管理、运营管理和物流管理这三者的基础上发展起来的。 供应链管理是对产品流、资金流和信息流这三条流的集成管理。 复杂度的概念产品、组织和流程的复杂度是供应链成本的驱动器。成熟的行业谁能控制复杂度，谁就更有可能生存下来。 供应链设计就是理顺供应链伙伴/职能之间的关系、改善产品/信息、资金流和降低复杂度。下面会主要着眼供应链的推拉结合、一级供应商的选取和下级供应商的管理。还会重点阐述牛鞭效应和供应链库存控制两个困扰业界多年的话题。库存管理为供应链管理提供了独特的视角供应链的种种问

2、题，最后都或多或少地以库存的方式反映出来。 供应链降本三台阶是应对成本挑战的根本措施，它超越常见的谈判降价（台阶一），导入精益生产以降低生产成本、借助电子商务以降低交易成本（台阶二），并上升到价值工程、价值分析以降低设计决定的成本（台阶三）。跨越供应链降本三台阶需要跨职能的协作。供应链的根本思路也是部门壁垒，从局部优化上升到全局优化。,供应链管理全局观,供应链管理,供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理思想，试图摆脱单个公司、单个职能层的局部优化，实现供应链领域的全局优化。在实践

3、操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。它们由计划职能驱动也可以说计划是供应链的第四大领域，计划是供应链的引擎。,供应链管理,采购与供应管理 作为管理外来资源的采购部门，其主要任务是围绕订单处理日常交易。常言道，卖得好不如买得好：采购每节省一块钱，利润就增加一块钱；销售增加一块钱的销售，利润增加一毛左右。随着企业对供应商的依赖越来越高，采购的重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，过渡到供应管理。采购要对内管理需求（新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来

4、理顺供应。 物流管理：从A点到B点 是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及仓储。 物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。 运营管理：千遍万遍不走样 运营管理是供应链管理的三个组成之一，当然也可以说供应链是运营管理的延伸。 美国运营管理经典教科书定义：“运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和服务”。 运营管理都是些琐碎繁杂的事，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。背后没有成套的系统、流程、培训、监控是不可

5、能的。运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。,供应链管理,供应链是产品类、信息流和资金流的集成 产品是从供应商的供应商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。 产品流是产品的物理流动，设计采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如：对零售巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。,供应链管理,信息流与产品流和资金流结伴而行，可以说是供应链的神经系统，支配产品流和资金流的运作。例如在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而

6、是信息问题，如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错等。 资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活一个供应链的关键。资金流是企业和供应链的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。 必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。这就是供应链管理。如果要解决供应链的系统问题，也得从这三条流系统出发。,复杂度是应链管理的大敌,复杂度是供应链管理的大敌。一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。 设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品

7、线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。 部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。 复杂度是一个累计的过程，它来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策。每个部门、每个人都在以不同的方式增加复杂度：营销人员接下非标准的业务、设计人员开发出非标件、生产线人员开发独特的生产工艺、财务人员制定各种各样的财务制度、采购人员导入一个又一个的供应商，这些都增加了公司和供应链的复杂度。 复杂度难以控制的原因： 1.复杂度是由行家增加的（他们是行家、权威，别人很难来挑战其决策）。 2.复杂度是出于善意、为了满足合理的诉求增加的。 3.复杂度难以度量。例：一个杯子、一个型号、一个销售点，

8、其成本为1元。现在要生产 4种杯子、6种颜色、20个销售点，单位成本应该是多少？ 传统的成本核算与公司会计没法反应这点，复杂度没法在公司报表中显示出来。西方管理学中有一句话，说没法度量的没法管理，这是复杂度没法得到控制的根本原因。 必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。这就是供应链管理。如果要解决供应链的系统问题，也得从这三条流系统出发。,复杂度是应链管理的大敌,复杂度的控制 复杂度控制就如减肥，决心比技巧更重要。减肥的根本方法是少吃。复杂度也是：你不要制造那么多的复杂度就行了。 1.独特需求如何处理。 营销人员要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要与想要如何区分？

9、试金石就是个钱字：客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是想要而可有可无的，是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。 公司内部要让设计、营销、客户尽早知道非标设计的成本。内外客户越早理解成本，就越可能做出更好的决策。 2.谈创新 创新与标准化并不排斥，就如优秀的面点师傅，面点可以做上百种，但基本原料就是面粉。 举例：到一个公司去，采购抱怨设计创新过度，设计回复，客户要求的。采购指着货架上一堆小螺丝说，那个客户要求20多种螺丝钉？设计哑然。种类多，采购量分散，供应商都不愿做VMI(vendor managed inventory，供应商库存管理).对比thin

10、kpad笔记本据说只有一种螺丝钉，iphone和ipad也类似，而且不同产品共用螺丝钉。,复杂度是应链管理的大敌,螺丝钉是小，反应的是大问题，即无谓的创新，或者说没有约束的创新，就如没有绝对的自由：真正的自由都是戴着某种镣铐跳舞。 3.供应链运营 独特的需求和无约束的创新主要来自前端，作为后端的供应链运营也是制造复杂度的高手，主要表现在纳入过多的供应商。供应商泛滥，采购分散，规模效应下降，采购成本高。供应商太少，竞争不充分，价格谈判，供应商绩效管理困难。是个两难，需要权衡。 供应商泛滥反映的是公司在供应商、供应链管理上的能力不足。没能力管理，只能依赖市场机制，导入更多的供应商。 对于复杂度来说

11、，供应链部门经常以受害者的身份出现，比如需求的多样化，太多的非标件；同时供应链也是施害者，比如导入太多供应商。既然大家都是问题的一部分，那么大家都应该是解决方案的一部分。,复杂度是应链管理的大敌,总结3点： 1.复杂度是供应链管理的大敌，是供应链成本的驱动器。 要提高供应链的绩效、降低成本，需要从降低复杂度出发。 2.部门、职能不同，对复杂度的认识也不同。 要针对不同的部门。不同职能的切身利益，制定不同的策略，让员工理解复杂度的危害。也只有理解了，才能有决心来控制复杂度的控制技巧重要，决心更重要。 3.每个职能、每个人都在增加复杂度。 每个职能、每个人都即使受害者，也是施害者。大家要冲着共同的

12、目标去，每个人都做出自己的贡献，复杂度才能降低，供应链才能出成绩。,供应链设计,产品、信息和资金流的优化 产品流设计 产品流从供应商的供应商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和存储。在宏观层次，它涉及厂房、仓库、配送中心、门店等的设置；在微观层次它涉及供应链的推拉结合等（按照预测生产为推，按照订单生产为拉）。 信息流和资金流的设计 信息流是供应链设计的重要一环。信息流是供应链的神经，它支配产品流和资金流。资金流的神经往往伴随着产品流和信息流。我们常常讲的付款条件其实就是资金流设计的一部分。 供应链设计中的一级供应商选择 理顺供应链伙伴之间的关系，从而提高供应链的绩效。供应链管理

13、有个基本定律，就是对于一件事，哪个供应链伙伴处于最合适的地位来做，就应该做，以期综合成本最低。比如：选定合适的一级供应商，让它们承担二三级供应商的管理责任。 一级供应商的选择是供应链设计的重要考量。关键的二级、三级甚至四级供应商也是。对于这些关键下级供应商的选择权和管理权，很大程度上决定了对供应链的控制权，也在很大程度上决定了供应链绩效。大多数公司，供应链管理往往止步于一级供应商，即跟公司有直接交易的供应商。而下级供应商采购方认为应该归一级供应商管理，而一级供应商因为缺乏技术和管理能力，往往没法行之有效的管理下级供应商。下级供应商之所以存在是因为其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果。在下级

14、供应商管理上很多公司没有意识到自己的责任。下级供应商由一级供应商管理这在技术含量低的情况下没有问题，但放在技术难度大的情况下，一级供应商没能力管理，采购方最终是要吃苦头的。,供应链设计,供应链的末端 供应链的末端，就像快递行业的最后一公里。往往是管理最不完善，设施最落后、人员培训最差，有的规模也很小。供应链的能力是由其最薄弱的环节决定的。 如何对付供应链的最末端问题呢？ 1.对于重要的下级供应商要有选择、有针对性地直接管理。 2.要建立供应商管理系统，确保供应商寻源和供应商绩效管理。 3.找到合适的供应商后，要督促、帮助他们系统地管理下级供应商。,供应链设计,控制牛鞭效应，控制供应链的波动 在

15、供应链上，需求的微小变化会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫做牛鞭效应。 举例：假设全球消费者对计算机需求的预测增长2%，转化到联想（制造商）就可能是5%，传递到英特尔（一级供应商）可能是10%，而到了英特尔的设备商则可能是20%。 牛鞭效应导致对市场的变化的过激反应。,供应链设计,从上图可以看出，越是处于供应链后端，企业的响应速度越慢响应幅度也最大。结果是市场需求增加时，供应商往往产能不足，无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商往往会过量生产，造成库存积压。 牛鞭效应四大成因 1.多重需求预测。处于不同供应链位置的企业预测需求时都会包括一定的安全库存。 2.批量生产、订购。为

16、了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定的库存为代价。 3.价格浮动和促销。厂家为了促销往往推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进进而导致部分积压。 4.理性预期。如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递了虚假需求。 介绍3中应对措施 1.跨行。不同的行业往往周期不同，一个行业低迷，另一个行业可能上升。 2.外包。原来内部做的转到外部，内部协调变成外部协调。相应要提高供应链管理能力。外包的另一个好长是轻资产经营，对资产回报率有好处。外包队供应商的好处：它们是专业经营，规模效

17、益大，资产利用率高。 3.信息共享。牛鞭效应的主要原因是信息不对称，即采购方知道的供应商不知道，供应商知道的采购方不知道。信息共享来解决如：协同计划、预测和补货（CPFR）,供应链设计,专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪” 从库存的角度来着眼供应链管理，这里的主要逻辑是：造成库存的原因，往往也造成成本的上升、速度的下降；如果系统降低库存，成本也可以降低，速度就会做上去。,供应链设计,专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪” 一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也越成熟。 三大类库存： 1.维持正常运转的库存叫周转库存。比如生产周期是4周，那就

18、意味着有4周的过程库存；运输过程是2周，那就注定有2周的在途库存。 2.应对不确定因素的库存叫安全库存。比如需求波动、补货延迟、质量问题等。 3.既不支持正常运转，又不是应对不确定因素的库存叫做多余库存。比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存。,供应链设计,专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪” 应对措施： 1.缩短周转周期，降低周转库存： a)缩短供应商的采购前置期； b)全面缩短生产、调试、安装周期。 C)优化流程、系统，缩短信息周转周期。 2.控制不确定因素，降低安全库存 a)信息不对称造成不确定性：通过商务手段，比如合约、绩效指标，解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿意共享信息；

19、通过IT信息系统，解决连接问题，即更容易的共享信息。 b)执行不力造成不确定性 3.管理需求，管好供应链库存。改善需求管理流程，把需求变动及早通知采购与供应商。理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。需求理顺了，短缺和呆滞库存就到达了有效控制，团队就有更多的时间来做库存计划，全面调整周转慢、货值高的料号的库存计划水位（当初由于种种原因，这些料号通常设置的安全库存过高）。,供应链设计,治标治本？ 治标就是管理噪声，管理噪声的结果就是给系统注入更多的噪声，注入更多的噪声导致系统更加不稳定，更加不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉导致系统更加不稳定。这就造成了恶性循环。在企

20、业管理上，把噪声与模式区分出来是个能力。噪声是标，能有系统自己纠正；模式时本，必须通过改进系统、流程来解决。不触及系统和流程，你注定是在管理噪声。,供应链设计,推动工艺和设计优化，跨越供应链降本三台阶 1、通过谈判来降低价格。 2、流程改进是供应链降本的第二个台阶，即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务链降低交易成本。 3.价值工程/价值分析（VA/VE）是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的7080%取决于设计，比如材料选择、技术规范、公差精度等。跨越降本三台阶就是跨部门、跨公司协助的过程，采购扮演领袖角色，这是由于其介于公司于供应商之间的窗口决定的。,采购与供

21、应链管理,管好供应商，才能管好供应链,管好供应商，才能管好供应链,供应商管理三大任务 1、选择合适的供应商，也叫寻源或者战略寻源，相当于生一个健康的宝宝； 2、管好供应商绩效，也叫供应商的后评估，相当于对孩子的后天教育； 3、督促、帮助供应商，让供应商绩效更上层楼，也叫供应商开发，这是让孩子真正成才 。这三项任务可以细化成供应商管理的五步流程，如下图：,管好供应商，才能管好供应链,为什么要管理供应商 1、在制造业高达70%的产品成本来自供应商，意味着高达7成的增值活动发生在供应商处，管理供应商也就是管理这七成增值活动。供应商的绩效直接决定了公司能否把成本降下来，把速度和质量做上去； 2、供应商

22、的全球化，要求管理供应商。供应链跨度增大、长度在增加，可见度和可控性在下降，受自然灾害、政治危机、金融风暴的影响更大；,管好供应商，才能管好供应链,为什么要管理供应商 3、供应商管理是保持和提高供应商绩效的关键。,管好供应商，才能管好供应链,为什么要管理供应商,管好供应商，才能管好供应链,你们公司有供应商管理吗？ 1、公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理？ 2、公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？ 3、公司有没有统一的供应商管理KPI体系和知识系统？,管好供应商，才能管好供应链,有章可循的供应商管理,管好供应商，才能管好供应链,有章可循的供应商管理

23、有章可循的供应商管理从供应商分类开始。分类的目的就是针对采购项摸清家底有多大采购额、有多少供应商。供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提都得要知道好坏，这就需要供应商评估。在评估的基础上，根据公司需求选择合适的供应商，成为未来的合作伙伴，这就是供应商选择。供应商选择的关键是既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。供应商绩效管理就如考试，供应商有了具体的考核目标，才能更努力地满足客户的需求。针对关键供应商，要把他们尽早纳入设计阶段，优化设计来降低成本；把他们的流程与公司的对接，以降低交易成本；帮助他们提供生产工艺控制，已降低生产成本，这就是供应商

24、集成，让关键供应商成为公司的延伸。 五步流程的成功实施取决于结构清晰、职责清晰的供应商管理组织。供应商管理是夸职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成合力，已制定统一的供应商战略、选择和管理供应商，以及与强势供应商抗衡。而统一的信息平台则为供应商有关决策和绩效提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理流程。,管好供应商，才能管好供应链,供应商分类：区别对待，重点管理,管好供应商，才能管好供应链,供应商分类：区别对待，重点管理 供应商可分为以下几类： 1、战略供应商（高采购额、高风险、替代困难）； 2、优选供应商（采购额可观、风险可观、供应商绩效好，有替代供应商）； 3、自

25、个未定供应商（例新技术、新供应商、或者降级的优选/战略供应商）； 4、淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）。,管好供应商，才能管好供应链,供应商分类：区别对待，重点管理 大公司为什么要强调和什么样的供应商做生意呢？ 因为对于采购方来说，公司最大的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章，已选择为核心，通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值。二流的公司在现有生意上做文章，例：把生意从供应商A移到B，以淘汰为主，花掉太多精力，导致癌新品寻源上工作不到位，注定后续绩效问题忙不完。,管好供应商，才能管好供应链,供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系,管好供应商，

26、才能管好供应链,供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 供应商的财务分析从清偿能力开始。公司破产的最大原因不是资不抵债，而是资金断流，即丧失清偿能力。清偿能力取决于流动资产，严格说是流动资产扣除库存，即现金和变现很容易的资产。总体来说，同行业公司相比，库存周转率越低，表名库存周转周期越长，效率越低，公司经营也越差。 清偿能力取决于盈利能力，体现为资产回报率和净利润。 盈利水平是财务结果，取决于公司的周转能力，包括应付账款、应收账款和库存。运作良好的公司这三个数据都低。 最后，要理解供应商的资本结构，因为这是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。,管好供应商，才能管好供应链,供应商评估：历

27、史绩效与质量、生产和物料管理体系 下面案例中一个制造商从质量、成本、交期等8个方面来评估现有供应商，决定哪个是优选供应商，哪些应该淘汰掉。针对每一个指标，该公司都有具体的评分标准和专门的职能人员来评分。为什么需要专职的职能部门来评估？一个原因是机台参与：这些职能部门参与了，是决策过程的一部分，对决策的执行更有利。供应商管理是跨职能任务，供应商评估也是。没有别的部门参与，最后别的部门不认可评估结果，这样评估就变成自娱自乐了。这么多指标，权重如何划分？不同的公司，不同的发展阶段，对供应商的侧重点都不相同。重要的权重一样，这样可比性就好。 这个案例中，一个供应商3.2分，一个是3.3分。难以从打分上

28、决定究 竟该选哪个。这就需要在分析的基础上加上职业判 断。清晰分析每种方案的优缺点，理解风险，承担 “经过计算的风险”。这个案例，如果成本压力很 大、技术比较成熟，可以选供应商2.低成本的供应 商潜在风险是质量技术。质量和技术部门一起做的 决定。以后出了问题两个部门肯定要帮助供应商改 善。反之选择了技术好的供应商1，价格谈判困难 需要技术部门协助，更多通过VA/VE来降本，而不 是在谈判降价上逼采购，从双赢到双输。这就是经 过计算的风险。,管好供应商，才能管好供应链,供应商评估：与关键供应商建立长期关系 在供应商评估的基础上，选择合适的供应商，作为未来的合作伙伴，这就是供应商选择。,管好供应商

29、，才能管好供应链,供应商评估：与关键供应商建立长期关系 在人类社会，婚姻关系是最经济、最有效的繁衍后代、延续生命的方法不管是亚洲、非洲还是欧洲，人们都迟早会认识到这点；在关键供应商的关系上，长期合作也是最稳当、成本最低的伙伴关系。遗憾的是，并不是所有的公司都能认识到这点。 年度降本与长期合同 很多公司都有年度降本目标，每到第四季度就开始下一年度的降本谈判，顺利的几个星期，不顺利的拖一两个季度也很正常。管过供应商的人都有同感：供应商什么都好谈，就是钱不好谈。每年的年度降本，使得和关键供应商的互信很难建立。长期合同是应对年度降本的有效手段：与其每年打一次仗，不如打一次打仗，把未来几年都谈好，长痛不

30、如短痛，以后也可以专心搞建设了。长期合同是为双方未来几年的合作定基调：我给你几年的业务，你给我承诺更多的降本、更换的质量和更全面的支持。 这样的合同签订和维护需要很多精力，得按照一定的流程有条不紊的进行。下面介绍一个高科技公司采用的六步骤：,管好供应商，才能管好供应链,供应商评估：与关键供应商建立长期关系,管好供应商，才能管好供应链,供应商评估：与关键供应商建立长期关系 “猎人模式”与“牧人模式” 看到一篇文章，说美国汽车供应商由了新技术，最想卖给丰田、本田，然后是日产，再不济也是福特和克莱斯勒，最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一，通用为什么沦落到这种地步？ 答案在供应商关系上，

31、连续多年，美日六大汽车巨头跟一级供应商的关系，通用都是垫底。通用、克莱斯勒历来奉行“猎人模式”，注重短期利益，严重损害了与供应商的关系。,管好供应商，才能管好供应链,供应商评估：与关键供应商建立长期关系 “猎人模式”与“牧人模式”,管好供应商，才能管好供应链,供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼 合同签好了，就进入五步供应商管理流程的第四个环节：后续绩效管理，或者说后评估。,管好供应商，才能管好供应链,供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼 供应商绩效管理就如考试，它传递了一个非常重要的信息：我们在关注你的绩效。就如两组人打球，一旦开始计分，大家马上就认真起来了。 我们来看一些常见的供应商绩效指标：

32、,管好供应商，才能管好供应链,供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼 质量指标 常用的是百万次品率（PPM,或DPM）.优点是简单易行，缺点是5分钱一个的螺丝钉和一万元发动机所占的比例一样。 质量成本（cost of poor quality,COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的影响程度也不相同；同一次品，出现在供应链的不同位置，影响也不一样。例如：次品出现在验货处，退会供应商即可，发现在生产线，则可能影响生产线停顿；如果发生在客户处，那成本就更高了：保修、退货、丧失信誉、失去以后生意的风险等。这个指标有助于促使把问题解决在源头，因为那儿质量成本最低。 成本指标

33、常用的有年度降价指标。 采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的折扣。 付款条件也可作为一种指标，包括账期和提前付款折扣。 按时交货率 概念很简单，但计算方法很多。例如：按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。你还可以按照报价时供应商的订货前置期来统计。有位老总曾说过，供应商（绩效）管理就难在两件事：（1）拿不到供应商的承诺；（2）拿到了，但供应商没有兑现。第二种情况比第一种更糟糕。前一种情况是前端问题，我们还有办法对付，比如寻求更高管理层支持；一旦承诺了但到时没兑现，我们的补救措施就很有限。,管好供应商，才能管好供应链,供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼 服务指标 服

34、务很难直接统计。但是，服务是供应商的价值的重要组成。服务在价格上看不出，价值上却不容忽视。例如：同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方提出合理化建议；另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。 技术指标 对于技术要求高的行业，供应商的价值往往在于他们有独到的技术。供应商管理部门的任务之一就是协助设计部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商，并协调供应商与公司的技术开发。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该是供应商管理部门的一项指标，定期评价。 技术蓝图对战略供应商尤其重要。战略关系下，采购方对供应商的依赖度很高，很多核心技术往往依赖供应商开发，而这需要时间和投资。技术蓝图可以帮助供应商

35、获取资源，及时准备。,管好供应商，才能管好供应链,供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼 信息技术能把人力资源从琐碎的杂物中解放出来，以做更有价值的事情。在信息化程度低的公司里，员工的大部分时间用在处理琐碎的杂务上，比如订单处理从需求产生到订单生成、发送给供应商、确认交期和价格、跟单、催单、收货、付款，整个订单周期有很多任务，你能想象要费多少人力资源。人力资源花在低附加值的琐碎任务上，花在高附加值的任务上就不足，导致需求管理、战略寻源、供应商绩效管理等重要但不紧急的任务得不到足够重视；这些做不好，时间长了又会导致更多订单层面的问题，于是就陷入恶性循环。 供应商管理任务可分为两层： 供应商层面和订单

36、层面。供应 商层面在战略寻源选择合适供 应商。在量产阶段管好供应商 总体绩效，并把关键供应商公 司集成起来，让他们的系统、 流程对接，简化产品流、资金 流和信息流。订单层面的任务 大多可以通过信息系统来实现 自动化。,管好供应商，才能管好供应链,供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼 资产管理 供应商管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。这包括几方式：供应商管理库存（VMI）等方式转移库存给供应商；通过谈判取得更长期的账期戴尔计算机的现金周期为负，就是因为先拿到消费者的钱，后付给供应商；通过信息共享，协助供应商更换地预测执行，降低整条供应链的库存。 员工与流程 员工素质直接影响到整个

37、部门的绩效，也是获得别的部门尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。 流程管理是优化与采购和供应商管理的有关流程，比如：战略寻源、绩效管理、合同管理、订单处理、预测计划、库存控制等。 流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时的效果，当时不改变流程及其背后的规则，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程，确定责任人并定期评估。在此基础上开发一系列指标，确保流程按既定的方式运作。这样从流程懂啊绩效，在由绩效反馈都流程，形成闭环的管理圈。流程的改进更多是渐进而非革命，因为每个公司总有现有的流程，不太可能推倒重来，要通过不断微调来优化

38、。 具体指标要减少人为因素影响，增加指标公信力。简单是指计算方法要简明扼要，利用公司内部沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，就没有意义了。如果管理层抱着自己制定指标、别人实现指标的想法的话，那指标注定要流于形式。管理层该流的汗一定要流，缺少自上而下的推动，任何指标体系注定达不到预期的效果。,管好供应商，才能管好供应链,供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼 价格值多少钱？ 对于供应商管理，价格只是七大目标之一。质量、交货、服务、技术、资产管理、人员、和流程管理也必须全面考虑。采购方的决策部分也觉定了供应商的人员与流程管理。赤裸裸的价格竞争势必降低利润率，导致供应商无法负担、吸引高质量的员工，导致

39、关键员工跳槽、整体员工素质降低。于是质量问题接踵而至，其他绩效也大幅下降。恶性的价格竞争往往把整个行业推入万劫不复的深渊，而采购方的唯利是图难辞其咎。很多价格策略，其负面影响往往在短时间内无法得知。但几年后，当人们意识到的时候，已经为时已晚。价格究竟值多少钱，恐怕谁也说不清楚。唯一能肯定的是，价格确实值很多钱。如果只看到钱的话，最终的代价会很高。,管好供应商，才能管好供应链,供应商集成：供应商管理的最高层次 供应商集成，就是把关键供应商集成到公司的供应链里，让他们成为公司的有机延伸，在设计阶段让供应商早期介入产品开发；在生产阶段，就是通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流。,

40、管好供应商，才能管好供应链,供应商集成：供应商管理的最高层次 供应商早期介入设计 产品设计与工艺互为反馈、互相优化：研发人员设计好图纸、指定好技术规范，这些都是纸上的，需要拿到生产线上打样，根据生产线的反馈进一步优化设计。这在竖向集成的年代比较容易，在外包盛行的年代，设计在采购方，生产发生在供应商，两者之间往往沟通比较困难，因此，设计与生产的交互就成了问题。拿建筑行业为例，传统做法是先设计，再采购，最后施工。这种模式下供应商、承包商很少介入设计阶段。等都发包阶段，供应商的最低报价也比目标成本高20%。怎么办？有经验的供应商会说，你把电梯由圆形改为方形我给你4%降本；这些柱子由三角形改为圆形，我

41、给你2%降本。此时设计已经定型，牵一发而动全身，设计变更几无可能。只能逼着采购去谈判降价，把成本转嫁给供应商、承包商。设计阶段对造价影响最大： 把战略供应商在设计阶段就纳入项目， 及早利用供应商的经验、技术来降低 项目总成本。,管好供应商，才能管好供应链,供应商集成：供应商管理的最高层次 生产阶段 供应商集成就是通过JIT、VMI等把供应商与公司的生产系统对接起来，简化了供应链的产品流、信息流和资金流。在实施这些之前，从供应商到采购方的物料流动是由订单驱动的，需求不平稳，供应商的生产排程就困难；每个需求都对应一张订单，而围绕订单的生命周期有一系列的操作，以及相应的成本。实施之后，订单数量大减，

42、相应的交易成本更低，问题就更容易暴露，也更适合于持续改进。 在实施JIT、VMI时，要力求全局化，因为根本上讲，这些会降低整个供应链的成本。 电子商务 主要从连接的角度简化交易流程、降低双方的交易成本。仔细观察订单、料号层次的信息，从图纸到规范到设计变更，从订单生成到发送给供应商，再到价格、数量、规格确认，然后跟单、递送、和付款，很少有不能通过电子商务传递的。所以要建立电子商务，自动化这些业务，把人力节省下来做更重要、附加值更高的事。,管好供应商，才能管好供应链,供应商集成：供应商管理的最高层次,管好供应商，才能管好供应链,供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 20世纪九十年代以来，在美

43、国，供应商整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越少，采购额越来越集中，从而取得了更好 的议价优势和规模效益。 要整合供应商，首先越好弄清楚为什么有这么多供应商。只有解决供应商数量增加的根本原因，供应商数量才能降下来，达到整合目的。总体来看，供应商过多有三个原因：分散采购、多样化设计、公司兼并。 对策很多，这里讲3个： 1.集中采购，是为了对付分散采购的弊端，即在公司层面选择供应商、谈判价格、签订协议，然后由各分部去执行合同。集中采购有个度的问题，不能一条道走到黑。很多公司采用混合模式，对有些产品采用集中采购，而另外一些采取分散采购。不能为了集中采购而集中采购。 2.设计标准化，减少不必要

44、的设计多样化、采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。解铃还须系铃人。设计多元化必须由设计来解决。但这基本是奢望：设计要么整天被新品最后期限赶着，要么被产品质量问题追着，哪里有精力重新标准化设计？所以对于此类问题一定要预防为主，一次性做对。在产品设计时就考虑工艺上如何生产，供应链如何供应，通过后两者来优化前者。 3.合格供应商清单，就是供应商的准入制度。单子上的供应商，公司各部门可以自由选择；但是如果要采用单子外的供应商，就得有最够的理由。,管好供应商，才能管好供应链,供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 要解决问题，而不是光靠制定政策 1.不管在那个行业，那个公司，供应商群整合都是牵一

45、发而动全身，一定要权衡各方利益，通过满足各方正当需求来缩减供应商数量。 2.千里之行，始于足下。看上去动辄千百万，甚至上亿元的供应商整合方案，其实都是落实到一个个具体的零件。每个零件都不能忽视，否则只是一个空洞的战略一个，注定要失败。 3.供应商整合后，就是与优选供应商建立长期合作关系。,管好供应商，才能管好供应链,不要热衷于淘汰供应商 1.存在的就有其原因：之前所以没能动此类供应商，大都是有隐情，要么是供应商具备垄断性，要么是换新供应商成本太高。不了解这些就大动干戈，往往会闹个灰头土脸，给公司带来更大损失。 2.淘汰供应商看上去是一件事，其实是两件事：淘汰老的，资格化新的，需要花两倍的资源。

46、热衷于淘汰供应商，必定造成供应商选择上投入不足。陷入恶性循环。 3.淘汰供应商其实挺容易：不要给新生意就得了。产品更新换代快，新产品上线，旧产品下马，该淘汰的供应商就自然淘汰了。,管好供应商，才能管好供应链,海外大供应商的管理 很多海外供应商有一定的垄断或寡头性质。多是知识、资金密集型公司，规模大，关键海外供应商“不听话”国内公司要对付海外供应商，还真需费点周折。 对策1：区别对待，对待境内供应商的做法，不一定适合于这些海外供应商。海外供应商能提供的产品和服务，往往是境内供应商没法做到的。更换供应商的念头最好还是不要起，既然换不掉，就得想办法管理。这种供应商就是你的战略供应商，战略关系要讲战略

47、、看长远、看双赢。 对策2：客户总是客户，面对这类海外战略供应商，采购方自然做不了爷，但也用不着自认孙子。跨国公司很大，但跟你打交道的分部却未必；你的订单对于整个公司无足轻重，但对本地分部却未必，至少对相关销售人员来说很重要。要看到自己的影响因素，充分利用这些来影响供应商的对策，而不被表面现象吓倒。 对策3：人才先行，外语流利必不可少，商务能力、工科背景同样重要，供应链方面的培训、经历最好。,采购与供应链管理,从小采购到大采购，影响总成本,从小采购到大采购，影响总成本,从小采购到大采购，影响总成本,采购管理发展的五个阶段 哈克特集团有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为5个发展阶段：供料、价格

48、、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从小采购到大采购的发展路径：,从小采购到大采购，影响总成本,采购管理发展的五个阶段 1.供料阶段就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员、做的是典型的文秘工作。 2.价格阶段。采购的角色是谈判员，节支是采购的主要指标（交期和质量是理所当然的）。与供料阶段相比，处于几个阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支 3.考虑总成本。采购部门很便宜地买了台设备，此案够部门得到嘉奖，但使用、维修成本太高，最终由使用部门买单，这就要考虑总成本。总成本的次优化也比不优化要强。这跟很多商业问题一样，你可能永远达不到最优化，但追求最优化，即使只达到次优化也为企业增值或节支

49、不少。 4.有效介入需求确定阶段。百分之七八十的成本是设计阶段决定的，如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、计划工作。关键供应商早期介入是其一，把供应商的好点子尽早纳入设计。内部客户管理是其二，把综合绩效最好的供应商推荐给客户部门，尽量减少需求变动，控制牛鞭效应。,从小采购到大采购，影响总成本,采购管理发展的五个阶段 5.全面增值阶段。卖得好不如买的好。例如在合同制造业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。在生产制造业动辄50%，有些甚至高达80%的成本来自供应商，这就是说百分之七八十的增值活动发生在供应商处。采购对公司过半的增值活动负责，把

50、公司的产品成本做下来、响应速度做上去，采购扮演的 是全面增值的角色。 作为公司与供应商 界面，采购来理顺 产品流、信息流和 资金流，从单一谈 判降价走向流程、 设计优化来降本， 都是为公司全面增 值。,从小采购到大采购，影响总成本,采购管理发展的五个阶段 5.全面增值阶段。另一个视角：一个公司要生存，需做好三件事，即开发出好产品（产品管理）、卖个好价钱（需求管理）、以适当的成本生产出来（供应管理），如下图： 如果采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势的做法转移问题和成本到供应商处。采购注定没办法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链之间的竞争中脱颖而出。,

51、从小采购到大采购，影响总成本,小采购和大采购有何不同,从小采购到大采购，影响总成本,小采购和大采购有何不同 从三个方面来阐述： 其一：两者的工作对象不同：小采购围绕订单转，大采购围绕供应商转。对采购来说有两个层面的任务：订单层面、供应商层面。订单层面：下单、跟单、催单、交货、验货、收货，主要是文秘类任务；供应商层面：评价、筛选和管理供应商，提供它们的绩效，并及早纳入产品开发，尽早发挥供应商优势。这两层的关系是：如果供应商层面的问题不解决，订单层面的问题就会更多。 其二：两者的层次不同：小采购是行政文秘，不是平等的业务伙伴；大采购管理战略资源，也不是平等的业务伙伴。小采购地位不高，没办法吸引一流

52、的员工，就沦为一个人在公司的最后落脚点。大采购为公司管理供应商这一战略资源，供应商是企业价值链的重要组成，制造企业50%70%的增值活动发生在供应商处。行政文秘的小采购主要把精力花在交易过程中，特点是跟ERP操作紧密相连；而战略资源管理的大采购则把精力花在关系层面，代表公司开发和维护供应商关系，跟ERP的操作相关甚少。相反，他们依赖各种报表、指标和分析来支持供应商选择、管理供应商的整体绩效，是数据的使用者。这其实有普遍意义：判断一个职位对公司的战略重要性，看它是数据的制作者，还是数据的使用者就可有个大致概念。,从小采购到大采购，影响总成本,小采购和大采购有何不同 从三个方面来阐述： 其三：两者

53、的导向不同：小采购是供给导向，需求管理不足；大采购兼顾需求管理，通过理顺需求而理顺供给。小采购的活从需求落地开始，对于内部客户来说，是执行者的角色。在制造业，采购有两大内部客户：设计和生产。需求落地意味着图纸设计完了，规范制定好了，或者订单/请购单生成了。这时候小采购找到合适的供应商，能够按图和规范加工，按时交货。存在的问题是，一旦需求产生了，留给执行的时间往往不够，采购就不得不花大量精力来催货，浪费精力，也干扰了整个供应链运作，成本高昂。所谓供给导向，就是他们认为自己的任务是跟供应商打交道；内部需求怎么产生，什么时候产生，跟自己无关。 大采购的需求导向是力图在需求产生前介入，正面地影响需求，

54、尽早获知需求信息，给供应商更多的时间来准备。任何需求都如十月怀胎，有个酝酿的过程。介入越早，就有越多的时间来准备。很多供应商的问题，其实根源都在需求上：要么需求定义不清楚，要么是需求一落地就成了紧急需求。而需求导向的大采购正式增进与内部客户的沟通俩更有效地管理需求。需求理顺了，供应商的很多问题就解决了。,从小采购到大采购，影响总成本,小采购和大采购有何不同 需求管理 管理需求首先得理解需求。理解需求其实是一个分析问题根源的过程。只有理解了根源，才能更容易地找出最佳的解决方案来。 正面影响需求。这就是把采购所熟悉的市场、供应商信息提供给设计，帮助他们更好第定义需求。例如:设计想设计一个三角形的瓶

55、盖，吸引人眼球。供应商说能做出了，但是成本比圆形的高30%。采购把这个信息沟通给设计，让他们权衡。 放在需求与供应想平衡的大框架里，需求和供应管理没有明显的界线，而有相当多的搭接面。供应管理越早介入到需求管理，后续的供应链执行就越容易；介入越晚，后续执行就越困难。我们要意识到需求管理其实是计划，计划落后一步，执行可能得多走十步来弥补。大采购和小采购的区别就在于是否积极管理需求。对于公司来说，要打建需求导向的公司文化，避免陷入供应导向的泥淖。,从小采购到大采购，影响总成本,小采购和大采购有何不同 需求预测 简单的三个规则： 规则1：即便所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强。 规则2：预测需要

56、多职能参与，每个部门都各尽其责。 规则3：预测不是一锤子买卖，需循环预测，逐渐逼近。,从小采购到大采购，影响总成本,小采购和大采购有何不同 大采购做三大领域的事管理需求（需求规划）、找到合适的供应商（战略寻源）和管理总体供应绩效（管理供应商）,从小采购到大采购，影响总成本,小采购和大采购有何不同 在这个生命周期里，你根本看不到订单层面的多少事情。这也容易理解：需求理顺了，供应商层面的问题解决了，订单层面的绝大多数问题就自然解决了，剩下的可以通过电子商务自动化，或者由采购员、质检员、催货员等作为例外来处理。 我们知道，企业运营离不开三件事（1）研发设计好的产品；（2）营销卖个好价钱；（3）供应链运营已合适的成本生产出来（采购是供应链的一部分）。价值的驱动器是营销和研发，他们设计不出好产品、卖不掉，别的都是白搭。宁可选择由设计或营销主导一家公司，也不要选择由采购和供应链运营。设计和营销会以销售额和利润最大化为驱动，这样问题多多，因为有成本和库存的问题没考量；但是如果让采购和供应链运营