某集团绩效管理手册(原创)

1、某集团的绩效管理手册。关于本手册。一组业绩管理手册旨在为一组各级管理者和人才管理部门专家提供业绩管理的系统指导。 本手册由以下三部分组成：绩效管理系统概述绩效管理系统运行指南解决性能管理问题理解业绩管理的目的、运营方法以及在这个过程中的责任是非常重要的。 因为可以保证集团业绩管理系统改善经营结果，促进员工个人发展。每个员工的需求：理解对公司业务的贡献可以有效地安排工作计划，制定明确的目标，努力实现目标有一个标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期的进步知道表演是如何被评价的.可以设计并实施个人的改进和发展计划。每个管理员都需要：理解公司的计划，把公司的计划变成下级的工作计划和行动计划与下级共同

2、确定下级计划，通过持续的双向沟通，促进下级能力的提高，实现企业的持续增长评价员工的业绩和核心能力，为业绩奖金、报酬调整、员工发展和职业规划、组织优化提供客观依据。本手册有助于理解上述问题。如果有什么问题，请咨询集团人事管理中心。你的成功是某个团体的成功！目录第一部分绩效管理系统概要1一、绩效管理的基本知识11 .绩效管理和绩效评价12 .绩效管理周期1二、绩效管理的目的二三、绩效管理系统的适用范围2四、绩效管理的周期2五、审查权限3六、业绩管理方面的责任3第二部分绩效管理系统运行指南4步骤1 :制定绩效计划4一、什么是表演计划4二、表演计划的准备4三、确定表演计划5四、绩效计划编制检查清单9步

3、骤2 :绩效实施和指导10一、表演指导的目的10二、绩效指导的类型10三、绩效指导的方法和工具10四、用于表演指导的表12五、业绩指导检查清单12第三步：绩效评估和绩效反馈13一、步骤13二、评价等级和奖惩13三、业绩评价应避免的误区14四、绩效结果反馈15五、用于业绩评价的表16六、绩效评价检验清单16步骤4 :性能采访：诊断、改进、提高17一、业绩面谈顺序17二、如何进行绩效反馈17三、如何进行业绩面谈19四、用于业绩面谈的表21五、业绩面谈高级自我检查清单21第三部分绩效管理问题解决22一、如何管理业绩不好的员工/业绩改善计划22二、绩效评价结果如何运用23三、为什么以上的评价作为主要的

4、评价方式？ 25第一部分绩效管理系统概述一、绩效管理的基本知识1 .绩效管理和绩效评价业绩管理简单来说，是一个监督和发展组织、员工业绩的过程，同时业绩管理的结果一般与员工报酬相结合，业绩管理也是管理员工贡献的一种方法。更重要的是，业绩管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某集团战略实施的管理过程。 传统的业绩管理往往侧重于评估员工的业绩，采取报酬和处罚。 现代企业业绩管理越来越把对这一“历史”的评价转变为重视向前发展的管理机制。 员工通过业绩管理来提高技能，企业通过提高员工业绩来实现整体目标。今天业绩管理的概念是从业绩评价中发展起来的。 绩效管理和绩效评估的差异可以用下图表示绩效评价绩效

5、管理负责人管理层管理员和员工程序的归属人力资源管理流程管理流程设计重点与报酬结合起来结合公司的战略和商业计划基础根据过去的业绩基于未来的表演应用。待会儿结账解决问题交流，交流。事后的评价事前的沟通和约定侧点球以判断为重点的评价重点是信息的交流和性能的提高.关注点重视结果重视结果和过程出现时期只在特定时期出现管理过程环节管理过程的一部分和手段完整的管理流程2 .绩效管理周期绩效管理是一个持续、持续的管理过程，不仅仅是评价绩效结果。 绩效管理的重点之一是把管理的想法和理念贯穿到整个绩效管理过程中。绩效管理流程创建了绩效规划、绩效指导和实施、绩效评估评估和反馈、绩效诊断和提高、绩效结果的应用。 五个

6、阶段构成了完整的绩效管理周期。制定表演计划性能诊断和提高绩效指导和实施绩效评估和反馈绩效管理性能结果的应用二、绩效管理的目的1 .以业绩管理为管理工具寻找企业经营的短板，不断改进2 .管理者运用业绩管理，鼓励员工积极行动，改善负面行为，帮助员工提高价值创造能力和个人业绩水平3、通过员工业绩评价，衡量员工的贡献度，区分，为价值分配提供依据。三、绩效管理系统的适用范围整个集团的员工(以下员工除外)(1)没有正转的工作人员(2)年度审查期间内累计工作期间在3个月以下(包括休假和其他各种原因)的员工不参加年度审查四、绩效管理周期总部子公司评价周期审查日期月评季节审查年度审查董事级别以上的人员和总经理直

7、属的部门经理第一负责人日日一、每月评估在每月五日前完成2、季度审查将在4月10日、7月10日、10月10日及次年1月10日前完成3、年度审查在翌年1月20日之前完成。部门经理、部门经理、经理助理、总监、员工董事、部门经理、董事、员工日日五、审查权限评委受审查者绩效管理委员会集团总监级以上人员和社长直属的部门经理天相园总部、配送中心事中心、食品营销事业部、某集团酒店、全晋会馆社长直属上司除绩效管理委员会评审员外的所有员工六、业绩管理方面的责任某集团的业绩管理不是人事部主导的管理，也不是业务部门经理自己完成的管理。 有效的绩效管理需要各方的支持、参与和合作。 我们在此强调各方面的责任，期待各方面的

8、合作。业绩管理委员会：确定集团业绩管理的重要内容绩效方案的确认审查高级管理人员。人力资源中心：制度/方案制定、流程管理和运营、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。受审查者：制定工作目标，总结自我评价，提出自己的训练和发展计划。评委：员工直接负责上级。 决定员工的工作目标、培训和发展建议、沟通。讨论人：由部门负责人负责。 负责员工异议的联络和部门评价结果的平衡。各方在绩效管理体系中的责任如下：绩效管理委员会人事部员工直属上司表演计划年度绩效计划的批准确定各期间的绩效计划掌握目标达成情况根据需要提出解决方案，或调整目标对各期业绩实现结果进行评价反馈在绩效会议上进行了偏差分析，结合整体计划提出了新的要

9、求根据制度作出决定明确本职工作的重点分解工作重点，决定下属的表演计划制定下级的审查标准掌握目标达成情况及时分析目标达成偏差提出解决方案，调整目标。对各期业绩实现结果进行评价反馈通过业绩面谈，分析员工的业绩差距，提出改进意见，纳入新计划根据审查结果制定内部培训计划。理解这个单位的工作重点制定本人的表演计划阶段性的目标完成总结原因分析总结记录解决方案或调整目标对各期业绩实现结果进行自我评价在业绩面谈中提出资源需求，与上司合作分析业绩偏差根据业绩结果进行下期工作的改进审查各级的绩效计划的决定。书面提交业绩管理委员会评审员的业绩计划性能日常通信日志的检查.日语怎么说？绩效评价.合规性检查收集绩效评估表

10、调查业绩面试的实施情况根据结果来应用绩效指导和实施绩效评估和反馈性能结果的应用提高和提高性能42第二部分绩效管理系统运行指南步骤1 :制定绩效计划一、什么是表演计划绩效计划是员工与上司共同研究，确定员工下一阶段要完成的工作，定义绩效评价的方法，分析克服工作障碍的准备，就工作达成协议的过程。表演计划的目的是上司和员工达成协议。 以下是这个过程中使用的一些原则。1、员工本人通常是最了解他工作的人，所以在计划过程中上司和员工之间有比较平等的伙伴关系。 他们共同协商。2、员工本人是他从事的工作领域的专家，一般需要上司介入，制定员工自身衡量成功的标准。3、上司在大目标、员工应该如何与其他员工合作、员工应

11、该如何适应组织和职场需求方面有可能是专家。 这是上级必须发挥作用的主要场所。4、因为是上级引进的业绩计划，上级有义务在会见时创造真正的对话和团队工作气氛。二、表演计划的准备上司和员工制定业绩计划时，需要整理并回顾公司经营计划、部门计划、上次的业绩评价和改善计划、员工的最新职场说明书等四个内容。业绩管理具有战略传播作用的理由是，通过业绩管理可以把公司的战略目标逐步分解为个人工作目标。 公司的战略和经营计划是部门计划的来源，部门计划也是个人计划的指导方向。 因此，回顾公司战略、经营计划和部门计划和目标，是为了消除工作设定的盲目性，确保个人工作计划的制定以公司战略为指导方向，以部门目标为基础。绩效审

12、查和绩效计划总是合作或同时进行。 因此，需要准备员工上次的绩效考核资料和相关文件。准备各员工的职场说明书，即职场的责任、工作任务和授权水平的说明。 设计好的工作说明是一个好的起点，可以用其中的责任条款来制定表演的工作目标和期待。 但是，因为工作的变化速度很快，工作的说明一会儿就有可能过时。 因此，在绩效规划过程之前，必须审查和改进员工的工作，使其能实际反映出来。三、确定表演计划(1)决定绩效计划的过程要确定绩效计划，请执行以下四个步骤1 .直接上级和员工沟通部门的目标和重要责任沟通部门的主要工作任务是为了确保总体目标的实现从职场的主要职责，确认选定的目标领域复盖了该职场应承担的重要职责。2、员

13、工制定考核期间的考核指标、指标标准、得分方法和权重根据岗位职责和部门/小组工作重点，分解自己岗位的评价指标和工作任务，制定各自的指标和任务指标标准。 指标标准应遵循SMART原则。 特别是目标管理要求的指标标准。指标的标准，从做什么这一点来看，可以考虑的对象是什么？做了多少？有什么好处？根据工作目标的重要度和展开时间进行排序，确定各项目的目标的权重，各目标的权重的合计为100%。3 .直接上司和员工联系确认工作目标直属上司与员工进行双向交流，确认并一致上述所有内容。4、填写表格签字确认(2)确定绩效计划的工作过程1 .回顾相关信息在和员工讨论具体工作职责之前，上司必须掌握部门的职能、目标、发展

14、方向以及员工的具体工作职责等对制定计划有意义的信息。2 .确定工作目标目标是期待员工创造或达成的具体结果的记述。 上司全面理解必要的信息后，可以写具体的工作目标。 有些目标具体而难，有些目标听起来像结果，有些像行动命令，常常分不清。 但是，最重要的是上司和员工的相互理解。设定目标需要遵守具体的、可测量的、可实现的、现实的、时间限制的目标，即SMART原则。 而且，在制定目标时，要尽量注意结果。智能策略：S表示具体，绩效评价应该重视特定的工作指标，不能一概而论M表示可测量性，其中性能指示被量化或行动以验证这些性能指示的数据或信息是否可获得。A表示可行，意味着业绩指标在努力的情况下可以实现，同时，

15、必须努力实现，不要设定过高或过低的目标R表示真实性，意味着性能指标是现实的，可以证明和观察T表示有期限，重视完成业绩指标的特定期限工作目标设定的注意事项：经营(管理) KPI、集团部门以上的单位、各经营单位、通常KPI为27个的KPI通常改进为7个以下。其他人的KPI指标一般在7个以下。目标管理要求从年、季度、月计划范围中选择。 设定目标时，必须具体记述达成的时间、标准。 经营部门的目标管理项目通常在5个项目以下，部门的目标管理项目通常在7个项目以下。无法确定的工作任务用“临时任务”表示，临时任务包含多个项目的情况下，可以在“审查基准”中具体列举。权重设定的注意事项：根据绩效管理制度规定的原则

16、进行评价项目的权重设定。确认各职责的重要性，重要权重越大，权重的合计必须为100%。 其中“临时任务”不得超过10%。3 .确定测量标准绩效标准是评估员工是否达到目标和标准的文件。 标准必须是1、具体的。 2、通过努力就能达成。 3、尽可能客观方便的测量。 “什么时候？ 应该可以回答“”的问题“怎么样？ ”“你有多少错误？ ”“你让谁满意？ ”等等。业绩标准一般从责任完成的数量、质量、时间、成本、上司(顾客)的评价等方面来决定。评分方法：根据每个性能标准设置评分宽度，以便于测量性能标准。各评价标准的评分幅度是由上司和部下评价员工的工作实际情况，并预先设定的。设定基本原则：最低减分为1分的工作发生错误，导致公司损失，减分标准被统一为与重要评价项目对应的加权值