华硕合并亚旭

1、值得投资超过十年，包括鸿海、TSMC、华硕、统一、台塑、统一、富邦、广信、国泰金融控股。传下来的菜单：“台湾企业24强”。国宝厨师：真理大学。主顾问：徐、徐。专业鉴赏：杜序姚梦碧。消费者战略，他们被称为鸿海战略，管理流程，四个增长曲线，创造力(书)，李昌钰，洞察力)1，理论2，实践3，写作能力4，创造力，感谢杨荣川，陈吴杰，林施能，司徒大仙，庄春，谢正勋，杨李政，蔡耀杰，柯惠玲，林信祥，谢增进，第一章，理解华硕，石崇堂自动收费、“坚如磐石”。记者周方圆。华硕的股价高达999元。2005年，华硕的收入为3578亿元，成为继鸿海和广达之后年收入超过100亿美元的第三大科技公司。其中，无限网通是世界

2、第一和第二大准系统。手机和数字家电等剩余产品仍处于初级阶段。从原始设备制造商到经营品牌的宏碁。亿元，表1-1 2005年收入前10名的公司：1亿元。华硕本质上只是一个个人电脑行业，不足以称之为3C行业的初创企业史崇棠出资60%的资金。洪硕计算机公司于1990年4月正式成立，并于7月更名为华硕。史崇棠因病前往美国栽培，并于1992年11月正式加入华硕，担任董事长兼总经理。谢伟琪批评史崇棠“任用亲戚”，史崇棠的妹夫曾锵声被重用，成为李康荣、谢伟琪等人离开华硕的引爆点。四大创始人之一的廖在成功后退休了。2003年12月底，华硕创始人兼董事、华硕最大股东谢伟琪辞职。谢伟琪的离职是因为史崇棠与他在华硕苏

3、州工厂的管理理念不一致，很多事情都没有告知谢伟琪。因此，谢伟琪非常生气。石崇棠也和他沟通了3天3夜，但仍无法改变谢伟琪的想法。首先，这位同学把接替谢伟琪的萧伦一送到了台湾大学电机工程系。他曾短期担任祁鸣电通。最长的服务公司是康柏电脑公司，他在康柏工作不到两年。第二，亲属代表是石崇棠的妹夫曾锵声。1997年，华硕笔记本电脑在台湾只占不到1%。增强声音的严格性在华硕是众所周知的，它的表演风格是严谨的。增强的声音经常使用“内部规则”来制定工作规则。然而，微软前总裁范却有另一种解释。李坤耀-石崇棠的大学同学。杜-(点评)石崇棠在做决定前会三思而后行，深思熟虑后再实施。范-石崇棠的大学同学愿意向尊贵的文

4、人致敬李坤耀的毒舌派，华硕公司第二章，职业战略五阶段成长曲线，将基本功推上一个台阶。十级(例如柔道)，但也输给了一级。石崇棠是典型的董事长，对宏观市场趋势、旁观者的技术和规格高度敏感。对产品和技术有“长而不短”的洞察力。“严格”意味着能够“执行到底”，而“真诚”意味着“考虑周全”。2.使命宣言石崇棠期望笔记本电脑成为中国的第一品牌。2.成长方向当老板只需要做好两件事。1.做正确的事。“站在山上，胜于拳头(即执行)”对于企业家来说，正确的做法是“选择正确的路线”。商业投资组合。2003年7月，华硕推出了自己的品牌手机。2005年12月，它推出了自己的品牌液晶电视。手机，在时间上完全落后了4年。第

5、一，多元化的巨人狮子：主板，显卡，自2004年以来，全球市场份额是第一和第二，和事业。激烈的战斗局面只能用“血流成河”来形容，主板已经成为一个低利润行业。上海南汇场，第三和第二条增长曲线：复合多元化，Wistron贴牌生产，闫硕，徐亚，收购国际联盟，并收购打印机读写头技术，第四和第三条增长曲线：垂直多元化，王光达，笔记本电脑贴牌生产。如果梦想成真，这将成为一个“良性循环”。第五条和第四条增长曲线：横向多元化与鸿海的中低价主板直接冲突。此时，华硕士兵分为两种方式(巨狮计划)。1.推出一个为低价主板市场而战的战斗品牌成立华清科技，销售低价主板。2.降低成本在零部件领域建立工厂，扩大组装厂，并在上海

6、南汇场复制富士康深圳龙华工业园和微处理器。主要是“轻资本”的日本面板公司可能会投资集成电路设计。2005年，广汇被严重亏损拖累。Leopard也已升级为lion，而lion group战略的第六和第五条增长曲线：垂直多元化，甚至连接器都是从鸿海收购的。华硕还于2005年与研华科技合作，开始进行工业电脑设计OEM。1.鸿海走在前面。2.华硕逆转了最后，它是上游连接器。7.华硕集团有超过50家地区子公司，超过10家公司进行了再投资。(1)华北子公司=负责销售华清和低价主板，其中大部分是华硕制造的。凌志：底盘(2)朔望子公司=负责制造和制造本公司。如果连接器是英文的，就把康硕的名字拿出来，出示案例。

7、1.李硕电源的董事长是华硕的董事沈振来，华硕主要为3C产品开发电源。台湾两大电力供应公司是TSMC和广宝。2.合资企业和被收购的公司拱座(3)不得不延长它们的真实名称。秦时华信精密。国际联盟，徐亚，人参。表2-5华硕1990-2006年收入及盈余单位：1亿元。第一，初始生长阶段：变成“长”的成年人，第二个生长曲线。从1995年到1999年的五年可以说是华硕的“黄金五年”。第二，成熟期(高原期):老年的“老”，第三个增长曲线阵营。，3。后期生长阶段：第四条生长曲线“巨狮工程”，银豹4号工程。进步太慢意味着落后。手机(2003年7月)和液晶电视(2005年12月)都落后了。金文衡，成长模式，内部成

8、长模式。鸿海三分之一的增长动力来自企业并购(主要是购买技术，如鲜花)，这是鸿海最大的收购案例。首先，华硕愿意花钱购买订单。它斥资31亿元收购了精英中利工厂。目的不是厂房，而是苹果电脑公司的笔记本电脑，这是它的铸造厂。第二，钱不是问题。李祖尧是首席财务官。“钱满了。”1.继续垂直集成印刷电路板、连接器和机箱等。并且还投资更多的上游集成电路设计。2.品牌在过去的两年里，渠道市场占据了主导地位。3.华硕M&A评论：太少，太慢，太低。华硕和鸿海分别以96.95亿元和792.71亿元的价格向M&A和鸿海支付了约11笔款项。华硕与鸿海相比只有1比8。表2-6华硕与鸿海公司M&A金额对比：1亿元，“防御性M

9、&A”。鉴于鸿海在2003年10月先后发生了三起M&A案件：摩托罗拉墨西哥手机厂；11月：与郭琦电子合并)华硕终于在2005年10月5日宣布了与徐亚的合并。表2-7网通电子五兄弟合并案例。第四，问题在于经营者的概念和两个人的商业假设石崇棠的商业假设如果你想自己做，你不要考虑郭琦电子。时效性非常强。首席投资官苏计算得太好了。1.金融买家。2.战略买家。“购买未来”。因此，为了达到综合效果，它将支付比卖方股票的市场价格更高的溢价。“康迪欧溢价”。在美国，M&A的股票价格比M&A便宜，后者在公告日高出40%。泰俊，表2-8，华硕参与的两个可能的概念障碍，吴和华硕的公司组织结构，新生管理，波特的价值链

10、，战略管理大师，以及基于价值链的组织结构。财务助理：“部门”主管是副总经理。有大部门负责人和小部门负责人，而“大”部门负责人是副经理张；“小”部的主任是经理黄华雨。表2-10华硕主管部门名称及职称；第三，可以设立华硕总经理办公室。2005年初，约有20人，各有所长，兼容互补，避免了少数人管理的盲点。16楼，也就是大楼的顶层，是石崇棠的办公室所在，主席的“总参谋部”的“参军”也在这里工作。(1)华硕员工总部有能力担当中层战略策划总监(2)华硕总经理办公室也担当中层和高层战略管理总监人才库的角色。1.威斯通总经理郑定群来到华硕服务。:他从战略主管开始，随即成为卫铄电脑公司的总经理。2.威士通全球运

11、营总监姚德喜来到华硕，开始担任战略副总监。2006年5月，他成为华硕上海南汇区总经理。(3)首席投资官苏和苏作为“猎人”帮助华硕子公司寻找合适的总经理或董事长人选。在苏的领导下，华硕投资了一家美国集成电路设计公司、一家大陆模具厂以及一家网络电话和射频模块公司。1.运用SWOT分析法。优势在于趋势。2.华硕的成功公式M:营销基于质量、速度、服务和创新。第三，营销中的“价值价格比”主要通过营销策略(4P)让顾客感觉“物有所值”。也就是说，价值价格比非常高，尤其是产品的价值被重重塑造，这属于“蓝海战略”。价值m，q，s，I，s=w价格C(成本):成本，第三章华硕研发管理，“依靠R&D谋生”1。华硕的

12、技术战略研发支出(主要是R&D的业务支出，-作为英特尔的研发合作伙伴，英特尔介入了规格的开发，比一般的铸造公司早了6个多月。首先，加深对研发重要性的理解，打造一个难忘的华硕核心资产“华硕研发团队”。其中，R&D积累了5638项个人电脑设计经验。华硕在过去10年的核心竞争力是掌握自己的技术，并迅速进入批量生产。始终追求新技术的领先地位将成为华硕在同行中取得卓越业绩的关键。华硕的核心能力在于掌握自己的技术。由于3C产品的生命周期短，而且产品的初始价格太高，因此，率先研发和快速测量生产的能力确保了产品的高盈利能力。这种“技术营销”模式：以技术创造差异，以技术驱动营销，是华硕四位创始人和石崇棠的一贯理

13、念。第二，技术领先战略R&D是基本技能。石崇棠认为，要做到这一点，就必须成为世界最高峰。华硕主板采用“技术领先”。(1)主板时效性1。国产炼钢，1990年5月生产的486主板。1990年芯片组行业尚未形成，除了IBM有自己的生产芯片组，只有CT是一家专业的芯片公司，而美国公司Micronics有优先购买权。更糟糕的是，与英特尔微处理器匹配的同阶芯片组J通常比处理器上市时间晚半年到一年。486主板由150个芯片组成独立的电路。这是当时主板技术领先的台湾主板公司和IBM、ALR首次同时推出新规格的主板，这是台湾信息产业跃上国际舞台的一件大事。华硕成为英特尔外包的测试实验，另一方面，它提前获得了英特

14、尔新产品的规格，从而加快了主板上市的速度。2.自1990年以来主板的获奖成就。经过德国专业杂志的评估，甚至可以断定华硕主板在兼容性和内存性能方面优于英特尔。华硕推出了双奔腾主板，成为世界上唯一一家能够开发这种高端主板的公司。今年，华硕用这款产品极大地发挥了它的“旗舰效用”，创造了高增长和高利润。1995年，华硕成功开发了奔腾主板、服务器和工作站。3.技术获取方法的独立研究和开发。1.业绩突出的核心竞争力技术。华硕非常重视“内部技能(技术能力)”的培养和框架的建立，加上“外部技能”(如品牌、渠道等)的配合。)，以培养竞争优势。R&D人才采取“大师团队”的精英政策：一方面，R&D系培养了专业能力，

15、另一方面，技术研究中心开发了先进技术。技术开发过程是以R&D团队的形式进行的。史崇棠提到公司对R&D人事的管理：“我们R&D的单位注重效率，而不是效率。例如，R&D员工可以随时在公司地下室的游泳池里游泳，因为他们经常工作到晚上12点钟。”，1。作为英特尔、UMC、Winbond、Silicone等芯片公司的测试公司，华硕的合作研发。2.技术授权华硕从奖励获得技术授权，并与宏碁互动授权。3.参加研讨会，并经常参加微软和英特尔等公司的产品演示。(2) R&D和华硕的整合方法经常与下游公司合作开发，从而了解上游和下游的技术开发，甚至帮助这些公司改进。(3)组件技术华硕可以自己编写基本输入输出系统和设

16、计专用集成电路。由于考虑到效益和成本，这些晶片通过外包获得。此外，华硕还多次帮助上游的静态随机存取存储器、基本输入输出系统和芯片组公司发现组件设计中的错误。技术性能华硕似乎能够持续开发具有深度R&D能力的新产品。5.华硕的研发战略需要改进。公司正在做这件事，而学者们正在观看.华硕的主要改进来自国家政治科学大学科技学院教授吴凤祥发表的论文。有必要关注自1996年以来变得流行的知识管理如何应用于研发管理。在这一部分，华硕已经到了R&D日志的阶段。华硕将要求R&D工程师将相关内容输入其特定的信息系统。这有点像跟踪系统。华硕不要求R&D工程师写得正式和详细。取而代之的是，它可以以“运行账户”、关键词和规则的形式记录。对于高级或复杂的产品开发，您可以通过该系统与其他人交流。华硕需要改进的地方“记录R&D过程”；2.R&D部核心技术研究中心的组织设计负责研究，