战略管理 第3版 第4章 外部环境分析 教案【第三版】

第4章外部环境分析第一部分本章概要1.1重要概念一般环境因素：由政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境等五大类构成。任务环境因素：指能够直接影响企业经营活动的外部因素，主要包括供应商、顾客、股东、竞争者、政府、地方社团、公众等相关利益群体。波特五力模型：一个产业内部的竞争状况取决于五种基本竞争力量的相互作用，即潜在进入者的威胁、替代品厂商的威胁、顾客的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力和行业中现有竞争者之间的抗衡。战略群组：由资源和战略两个方面都具有相似性的一组企业构成，组内企业由于资源和战略的相似性而产生正面对冲，因此，这些企业之间往往是直接的竞争者关系。企业生态系统：企业与企业生态环境形成的相互作用、相互影响的系统，企业生态系统超越了传统的价值链、生产链、管理链、资金链，涉及了包括供应商、经销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商、竞争对手、客户和监管机构与媒体等在内的相关利益相关者。1.2关键知识点1.一般环境分析框架政治环境（P）。政治环境是指对企业的经营活动具有一定影响作用的各种政治与法律因素的总和，包括企业经营所在地的政治制度、政治形势，执政党的路线、方针与政策，以及所在国家与地区的法律、法规等。经济环境（E）。经济环境是指影响企业生存与发展的社会经济状况与经济政策，一般包括所在国家或地区的经济体制、经济结构、经济政策、经济发展状况、国民消费水平等方面，关键的经济指标涉及利率、汇率、经济增长速度、股市指数、失业率水平、通货膨胀等。社会文化环境（S）。社会文化环境是指企业所处国家或地区的社会结构、社会风俗与习惯、信仰与价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成与变动，具体包括家庭数量增长状况、人口规模、人口地理分布、人口迁移、出生率、死亡率、工作态度、教育水平、道德观念、社会责任等。技术环境（T）。技术环境由企业所在国家或地区的技术水平、技术体制、技术政策与技术发展趋势等因素构成。自然环境（N）。自然环境是指企业所在国家或地区的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、矿产、能源、水源等。人口环境（P）。对人口的重视对企业发展而言尤为重要。一方面，人口的规模性指标代表了市场容量，为企业发展提供了参考；另一方面有关人口的结构性和发展性指标更具战略意义。全球化环境（G）。全球化不仅是经济层面的，也涉及制度、文化等方面的输入和变化，对企业竞争环境带来了新的不确定性，同时，也可能酝酿着更多新的机会。2.任务环境分析框架顾客。顾客是最重要的利益相关者，他们的消费行为正在发生重大变化。顾客越来越从关注产品的价格与质量，转向关注企业提供产品与服务的速度与新颖性，再到产品或服务满足个性化需求的程度。供应商。一个组织的供应商是指向该组织提供资源的个人或组织，包括原材料、资金、设备、人力、技术与服务等。股东。股东可以对企业的经营决策施加重大的影响，例如，通过股东大会更换经营管理层，甚至出售持有的股票。竞争者。企业竞争者是指那些与其争夺关键资源与试图满足相同顾客的需求，且提供相同或类似的产品或服务的个人或组织。社会。企业的经营战略必须兼顾顾客期望与长期社会福利之间的潜在冲突，综合平衡企业利润、顾客期望与社会利益。政府。政府可利用行政手段与政策法规对供应者与购买者进行限制，从而影响企业的成本结构和经营利润。3．产业竞争环境分析框架行业竞争环境分析最有影响力的工具是波特的五力模型。一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争力量的相互作用，即潜在进入者的威胁、替代品厂商的威胁、顾客的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力和行业中现有竞争者之间的抗衡（图1）。潜在进入者威胁。一个行业的新进入者在为市场带来生产能力与资源的同时，试图在当前的市场中获得相应的市场份额。替代品厂商威胁。替代品厂商威胁主要源于三个方面：一是替代品与现有企业产品对顾客的价值；二是顾客转向替代品厂商的转换成本；三是替代品厂商所采取的竞争战略。现有企业之间竞争。竞争的激烈程度取决于：市场增长率、竞争者数量及力量对比、固定成本与库存成本状况、产品的差异性与顾客的转换成本、整个行业生产能力、退出障碍等。供应商的讨价还价能力。供应商力量的强弱主要取决于：供应商所在行业的集中度、产品的差异化优势、前向一体化的能力、所提供的投入要素在买主总成本中的比例、买主是否为供应商的重要顾客等。顾客的讨价还价能力。顾客具有较强的讨价还价能力：顾客购买量非常巨大；从企业购买的产品是标准化的或是非差异化的；顾客所在行业利润低，是价格敏感者；该企业的产品对于顾客来说，产品或服务的质量不重要；顾客具有后向一体化的能力；顾客非常了解企业产品的成本结构；顾客的转换成本低。4.价值网分析模型价值网模型（图2）表明，顾客、替代者、互补者、供应者都被看作企业价值创造活动的参与者，而不仅仅是与企业进行直接对抗的竞争力量。该模型中的垂直方向是企业的顾客与供应商，原材料、劳动力等生产要素从供应商流入企业，产品或服务由企业流向顾客。货币则沿相反方向流动，从顾客到企业，再由企业到供应商。价值网模型的垂直方向存在合作与竞争的混合状况：当供应商、企业、顾客一起创造价值的时候，他们之间是合作关系；当他们进行利益分配时，更多地表现为竞争关系。水平方向上是与企业会发生相互作用的替代者与互补者。沿水平方向，企业也存在与替代者和互补者之间的合作与竞争关系。顾客顾客企业供应者互补者替代者图2价值网模型5.竞争环境分析框架战略群组(Strategicgroup)是解释和识别竞争者的重要概念和分析工具。企业必须将这些具有相同或相似战略导向和行为的企业视作竞争者。企业间战略相似性主要体现在如下几个方面：专业化程度。企业为了提高专业技能水平和运作效率，往往专注于产业链的某个特定环节，形成专业致胜的战略理念和行为方案。产品品质和品牌。企业间竞争往往会将焦点置于企业品牌上，通过品牌塑造和推广来锁定客户，形成更为紧密的客户关系和粘性，创造更大的客户价值。技术领先性。企业间竞争也往往将技术先进性作为竞争焦点，技术领先性可以作为区分同行的有效手段，因为短期内模仿一项具有较高科技含量的技术是困难的。规模经济。规模经济意味着一家企业的生产经营活动成本会随着规模的扩张而降低，当达到规模经济点之后，规模不经济的特点也会显现出来。资本需求。由于有些行业具有典型的资本密集型特征，高资本密集型可以成为行业进入的一大障碍或壁垒，成为企业竞争优势的一大来源。政府政策。由于一些行业的发展与政府政策导向高度相关，企业的发展若能得到政府政策的支持，就可能塑造出独特的竞争优势。地理范围。地理因素包括丰富复杂的内涵，如特定制度文化、创新氛围、消费习惯、竞争合作态度等。地理范围一般可分为区域、国家和国际三个层次。通常，战略群组分析会采用两个最为重要的战略维度（具体根据企业的实际竞争导向来定），将这两个战略维度进行组合，形成图3所示的一个矩阵。

产品品质高端⊙⊙⊙®®®®ξξξξξξξξξ中端⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕θθθθθθθθθθΘΘΘΘΘΘΘΘΘΘ低端ΩΩΩΩΩΩΩΩΩΩΔΔΔΔΔΔΔΔПППППППП省内国内国际地理范围图3战略群组示意图6.生态环境分析框架随着数字技术的广泛应用，行业的边界日益模糊。企业突破传统的行业边界，与利益相关者构成一个复杂、动态的企业生态系统。在这个生态系统中，对每一个企业来说，存在于它周围的其他企业、组织和社会经济环境构成了其生存的外部环境，企业与外部环境通过物质、能量和信息的交换，构成一个相互作用、相互依赖、共同发展的整体。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应了解整个生态体系状况及公司在系统中扮演的角色。基于生态体系的战略不仅使公司自身得利，而且使所有体系成员共同受益，形成生态链上的良性循环。与传统行业分析模型不同，利益相关者分析模型可以用来分析企业生态系统。企业的利益相关者总体上包括了企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义组织等，甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。对于利益相关者识别的方法，比较主流的是美国学者Mitchell和Wood于1997年提出的米切尔评分法（见表1），从三方面重要性进行评分，根据评分大小来划分利益相关者的类型。利益相关者一般包括三种类型：（1）确定型利益相关者。这类利益相关者需要同时拥有合法性、权力性和紧迫性，主要包括股东、员工和顾客。（2）预期型利益相关者。这类利益相关者在三种属性中任意两个方面都有较高的评分，主要包括投资者、政府部门、媒体、社会组织等。（3）潜在型利益相关者。这类利益相关者往往在三种属性中其中一种表现出较高的评分。

表1米切尔平分法示例合法性权利性紧迫性很不重要一般非常重要很不重要一般非常重要很不重要一般非常重要股东√√√顾客√√√供应商√√√大学√√√政府部门√√√本地社区√√√宗教团体√√√其他√√√第二部分章后练习参考答案2.1复习思考题1.企业所处的外部环境纷繁复杂，这些外部环境一般具有什么样的结构特征？答：外部环境主要包括：一是一般环境或宏观环境，可以用PESTNPG等分析框架加以分析；二是行业环境，主要采用波特五力模型、行业价值链模型、行业生命周期模型等进行组合分析，因为单一模型都有其优劣势；三是竞争环境，主要采用战略群组模型来分析，重点是识别出真正的竞争者及其行为特征。三者环境分析层次不同，构成一个总体性外部环境分析框架，可以识别出外部环境结构性特征。2.外部环境越来越变得动态和复杂，企业能够较为系统和深入的把握住外部环境吗？为什么？答：外部环境变化给企业发展带来了机遇和挑战，外部环境分析需要系统分析，重点从宏观环境、行业环境和竞争者环境三个方面加以整合性分析，层次递进。尽管环境动态变化，但具体环境特征变量具有相对稳定性，可以客观理性的分析。3.一般环境和行业环境哪个对于企业发展更为重要？为什么？答：一般环境是企业经营的外围环境，经济、制度、社会文化、技术等环境要素影响了企业发展。相对于外部的一般环境，行业环境只涉及同行企业，对企业经营影响更加直接，所以，行业环境的重要性更加大。4.利益相关者的重要性正在不断提升，但不同利益相关者的利益要求可能不相同，更有可能相互冲突，此时，企业应该如何平衡不同利益相关者的需求？答：企业的利益相关者很多，对企业发展的重要性程度不同，所以，需要首先识别出：确定型利益相关者、预期型利益相关者、潜在型利益相关者。在此基础上，分析三大类不同利益相关者的特定利益需求，在利益需求冲突的情况下，重点满足确定型利益相关者的利益。2.2案例分析参考一、案例简介本案例描述了化纤邦作为化纤产业的边缘发起者，如何构建化纤产业互联网平台。化纤邦起于产业纵向交易服务平台，首先基于高效率交易服务连接了产业大量的客户企业；其次通过识别客户企业的共同痛点进行数字化管理工具创新，推动产业链企业的数字化升级；最后贯通产业链场景多维度数据，通过产业数字化与数字产业化的双向赋能，基于标准化模块建设打造了开放、共享的化纤产业互联网平台。本案例为产业边缘发起者构建产业互联网平台推动产业变革升级提供了一定启示。二、案例分析要点讨论问题：1. 相较于工业龙头企业、互联网企业、政府及其代理组织等产业互联网平台发起者，处于产业链边缘位置的B2B企业在搭建产业互联网平台初始阶段，存在哪些初始限制，化纤邦是如何突破这些限制的？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。该题考察学生对企业所在产业位置和能力基础等对其战略路径选择影响、以及独特资源对企业行为的影响的理解。对不同发起主体构建产业互联网平台的优劣势问题，可以从组织性质（特征、属性、产业链地位）、组织文化两大方面进行分析。对不同发起主体构建产业互联网平台的路径分析，可以引导学生学会结合企业现实产业位置、竞争优势对企业战略路径进行解释。对于行业环境的分析，主要采用波特五力模型、行业价值链模型、行业生命周期模型等进行组合分析，重点关注化纤邦所处的产业链位置对其战略路径的影响；对于竞争者环境的分析，主要采用战略群组模型来分别，重点是识别出化纤邦真正的竞争者及其行为特征。2. 产业数字化是产业互联网平台的潜在要求，面向产业数字化水平不足的外部困境，化纤邦是如何赋能化纤产业的数字化升级的？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。该题意在引导学生形成对于平台企业通过数字赋能使传统企业突破外部困境的理解。平台是介于市场和企业中间的新兴产业组织结构，其赋能企业数字化转型关键机制的本质在于其有别于企业和市场的特征属性和优势，表现为平台合法性优势、平台数据优势以及平台连接优势，并通过市场、技术、过程与合法性赋能传统企业克服外部环境限制。3. 你认为化纤邦下一步打通消费互联网与产业互联网的战略是否合适，你有何建议？答案思路：本题属于开放性问题，意在引导学生形成以产业发展趋势的眼光审视企业发展。合适：互联网发展的趋势从消费互联网到产业互联网，未来必然是消费互联网与产业互联网融合的产业生态，根据“自由意志论”导向的战略更新模式，企业可以面向其战略目标，提前布局有助于其掌握先发优势，同时也更能吸引资本的青睐。不合适：化纤邦目前尚未构建形成成熟的产业互联网平台，将战略瞄准消费互联网和产业互联网融合的产业生态意味着实现战略跳级，这要求企业有更丰富的资源支撑。根据“环境决定论”导向的战略更新模式，企业经营是环境压力下的适应性行为。目前，化纤邦作为边缘切入者，其资源基础相对有限，应该将资源聚焦在响应环境压力上，盲目地进行战略性布局、跨级发展可能造成资源分散，而导致产业互联网平台根基不牢固，最终遭遇后来者的颠覆。第三部分教学拓展3.1阅读材料1未来20年，中国产业增长机会何在？来源：秦朔朋友圈水晶/文/s/IcA9glThluDZ_QcO0-avRw今年全国两会，李强总理在《政府工作报告》中指出，我们既要正视困难问题，更要坚定发展信心。讲好中国经济增长逻辑，具有现实意义。信心如炬，才能笃行致远。本文简要评述疫情和地缘政治冲击下中国经济的强韧增长，重点探讨未来20年中国经济高质量持续增长的机会、障碍和破解之道。一、中国经济增长现状2024年，中国GDP（国内生产总值）135万亿人民币、出口总额25万亿人民币、社会消费品零售总额49万亿人民币，以2019年为基值，5年复合增长率分别为6.0%、7.9%和3.6%。｜中国国内生产总值、出口及消费，数据来源：行业报告及硬球咨询分析2019年中国新建商品房零售总额15万亿人民币，2024年降至9.7万亿人民币，对GDP复合增长率影响为负0.9%。在对冲房地产重大不利影响下，中国GDP实现了6%复合增长率，扣除通胀后实际增长率为4.8%。同期，世界GDP实际增长率为2.5%，美国为2.4%，欧洲为1.1%，日本为0.3%。中国出口，实现了7.9%的复合增长，中国出口占世界贸易比重由2019年13.1%升至2024年14.5%。尤为重要的，中国实现了出口商品结构和出口市场结构的双重优化，汽车、船舶、集成电路出口成为新增长驱动，东盟跃升为第一大贸易伙伴，“一带一路”国家出口占比由2019年30%升至2024年48%。投资、消费、出口，是经济增长的三大驱动。2005～2019年，居民消费增长持续高于GDP增长，为经济增长提供有力支撑。但疫情以来，消费低迷，复合增长率仅为3.6%，导致一方面产能过剩投资收益率降低，另一方面依赖外需贸易波动风险敞口变大，引发了对中国经济的担忧。要实现经济稳定持续增长，GDP中消费占比多少才合理呢？｜2019年主要经济体人均GDP及居民消费占GDP比重，数据来源：行业报告及硬球咨询分析。附注：疫情、战争、贸易冲突，导致通货膨胀和消费行为调整，故选取最近的正常值2019年数据。GDP中消费占比，中国为39%，同一区间的主要经济体包括沙特、挪威、新加坡和卢森堡；韩国为44%，同一区间包括土耳其、捷克、荷兰和瑞士；日本为53%，同一区间包括印尼、泰国、法国、加拿大、德国和澳大利亚；英国为61%，同一区间包括印度、南非、巴西、墨西哥和马来西亚；美国为70%，同一区间包括埃塞俄比亚、越南、菲律宾和埃及。鲜少发达经济体消费占比超65%，美国是少数例外。考虑购买力平价差异和房产消费支出统计方法差异，中国实际消费占比要高于39%，但尚有进一步提升的合理空间。地缘政治、贸易冲突、产业转型及结构调整、新技术冲击，一方面影响了部分居民收入，另一方面不确定性影响了消费信心，因此，疫情结束后消费并未出现强劲反弹。内需低迷是当下经济增长的主要挑战，也限制了未来增长潜力，提振内需的确是当务之急。未来增长机会将如何改善居民收入提振消费信心？什么样的模式更有助于实现投资、消费和出口的最优比，从而推动经济高质量可持续增长？二、成熟产业未来增长机会中国经济，新兴产业和成熟产业，都蕴藏着众多增长机会，足以支持未来20年持续高于世界经济平均增速。成熟产业，市场、产品、产业结构，中国企业都具备可观的增长动能。2024年中，中国规模企业海外营收占比约15%，而美日欧企业分别为28%、47%和55%。以快消品、医药及医疗器械、互联网及电商、汽车及零部件、消费电子及通信为例，中外领军企业在营收和海外占比存在显著差距，国际化有望驱动中国企业强劲增长。｜2023年中外领军企业营收及海外占比，数据来源：行业报告及硬球咨询分析全球快消品领军企业2023年营收为590～910亿美元，海外营收占比为43%～96%。中国领军企业营收为9～60亿美元，海外营收占比为0%～24%（上海家化：24%）。中外领军企业，日用消费品营收相差超60倍，饮料啤酒相差超10倍。全球医药和医疗器械领军企业2023年营收分别为510～550亿美元和230～310亿美元，海外营收占比为46%～95%。中国领军企业营收分别为16～50亿美元和370亿美元，海外营收占比为1%～39%（迈瑞：39%）。中外领军企业，医药营收相差1.5倍，医疗器械相差超6倍。全球互联网和电商领军企业2023年营收分别为1300～3100亿美元和5700亿美元，海外营收占比为31%～65%。中国领军企业营收分别为190～860亿美元和1300～1500亿美元，海外营收占比为0%～11%（腾讯：11%）。中外领军企业在同一时期创立，但营收相差超4倍。全球汽车和零部件领军企业2023年营收分别为3100～3500亿美元和990亿美元，海外营收占比为77%～81%。中国领军企业营收分别为850亿美元和240～570亿美元，海外营收占比为20%～33%（宁德时代：33%）。中外领军企业，整车营收相差超4倍，零部件相差近2倍。全球消费电子及通信领军企业2023年营收为2000～3800亿美元，海外营收占比为64%～82%。中国领军企业营收为380～990亿美元，海外营收占比为33%～45%（小米：45%）。中外领军企业，营收相差4倍左右。是差距，也是潜力。中国领军企业，借助国际化，有望成长为几倍于当前规模的企业。不同产业，不同国际化模式，企业营收增长转化为母国GDP的比例也不同。一般而言，附加值高物流成本不敏感的产品，研发生产等活动更多留在母国，GDP转化比例更高。固然存在国际化模式差异，但普遍而言，跨国企业70%以上的战略规划、新技术研发、新产品设计和开发、母工厂、制度流程和标准制定，都留在母国，欧美日企业概莫能外。而且，跨国企业各海外子公司，通常10%以上关键岗位由总部人员派驻。高附加值活动，贡献了本国GDP、培育了高技能人才、提升了国家产业竞争力、壮大了中产群体，对一国经济举足轻重。市场端，中企领军企业过于依赖国内市场。产品端，则太多企业匍匐在中低端，热衷价格战。｜2019年中国大陆居民奢侈品消费全球占比VS中国奢侈品企业全球占比数据来源：行业报告及硬球咨询分析。附注：疫情、战争、贸易冲突，导致通货膨胀和消费行为调整，故选取最近的正常值2019年数据2019年，中国大陆居民奢侈品消费占全球33%，且60%以上为境外消费。同期，全球奢侈品百强企业中，中国企业数量和营收占比都不到10%。一方面，中国人是高端市场的消费主力，另一方面，中国企业却热衷于在中低端市场价格厮杀，而非技术向上、品牌向上、攻占溢价丰厚的高端市场。2023年，全球高端智能手机中国企业销量占比不到10%，豪华车销量占比不到5%。全球高端服饰美妆食品饮品、高端家具及家居用品、高端咨询法律财务服务、星级酒店，百强中中国企业寥寥无几。2011年，中航收购了全球前十大私人飞机制造商美国Cirrus公司。2013年万达收购了全球私人游艇领军英国Sunseeker公司，但2024年迫于财务压力将其售予美国私募基金。迄今为止，尚无中国品牌跻身私人飞机和私人游艇十强。2024年，高端彩电海信全球销量第二，TCL第三，有望挑战三星的领军地位。海尔高端品牌卡萨帝，2016年至今连续霸榜中国高端冰箱和洗衣机市场。即便如此，中国企业在高端家电市场尚有可观的增长空间。高端市场，除了推动企业营收和国家GDP增长之外，既能显著提升企业盈利能力，又能大幅增加高技能人才需求，尤其营销设计研发人才需求，更能加速新技术的商业化应用。高端产品，通常会率先应用新技术，因而对国家创新生态影响重大。市场端和产品端之外，产业结构端同样蕴藏众多增长机会。芯片、基础软件、工具软件、操作系统、专用特种生产设备、高性能材料、精密测量仪器，这些底层基础技术和关键使能技术（enablingtechnology），纵然是发展成熟了数十年的产业，但对产业链安全可控至关重要。国家战略优先级向关键技术控制点倾斜，产业结构势必相应调整。强链补链的国产替代，为中国经济持续增长提供了众多机会。国产替代的故事，大家耳熟能详，不再赘述。三、新兴产业未来增长机会成熟产业，是经济发展的压舱石。新兴产业，则是经济增长的火车头。三次科技革命，书写了过往250年产业变迁，每一次都催生了无数新兴产业。蒸汽时代，纺织、采矿、冶金、机械制造业兴起；电气时代，电力、石化、医药及医疗器械、汽车、家电、航空业兴起；信息时代，半导体和集成电路、计算机、手机及数码产品、互联网、电商、社交媒体兴起。新一轮绿色和智能革命，关乎未来50年经济增长和竞争格局。新兴产业，正为中国经济提供强劲增长动能，新能源无疑是最亮眼的名片。中国光伏，用20年演绎了追赶、超越、引领的精彩故事。2004年，全球光伏新装机量首次超过1GW，迈入规模商业化阶段。彼时，中国领军企业无锡尚德排名全球第十。2023年，晶科能源登顶全球销冠，全球前十大皆为中国企业。2024～2030年，全球可再生能源预计新增装机量5500GW，其中80%为光伏。光伏企业，虽因产能扩张节奏不当而短期承压，但中长期增长前景乐观。｜2023年光伏组件和动力电池全球前十大企业及市占率，数据来源：行业报告及硬球咨询分析中国动力电池，仅用10年就成长为全球市场领导者和技术领导者。2008年，松下携手特斯拉实现车用锂电池量产，LG和三星迅速跟进。2017年，宁德时代登顶全球销冠，连续称冠至今。2023年，动力电池全球前十大，6家企业来自中国。2024～2030年，动力电池预计复合增长率超20%。2040年，市场规模预计万亿美元。不止光伏和动力电池，风电、生物能源、储能、新能源汽车，中国企业在绿色能源全面领先，且构建全产业链竞争力，为中国经济长期持续增长提供强劲动力。新能源，步入大规模商业化阶段，加速增长。而智能化，正迎来初始商业化。|通用人工智能和自动驾驶中国领先企业；数据来源：行业报告及硬球咨询分析。智能化，关键核心技术是人工智能，代表性产品为自主机器（autonomousmachine）。通用人工智能，是人工智能的终极目标，也是大国技术竞争的主战场。2024年12月，Deepseek发布开源模型V3，凭借技术和成本双重领先优势，成为全球最具竞争力的开源模型，一战成名。不止Deepseek，阿里通义千问、字节跳动豆包、月之暗面Kimi，中国涌现了一批世界水准的大模型。算力围剿下，中国人工智能企业仍跻身世界第一梯队，势必激励更多产业奋发图强。数字化，已经影响了千行百业。智能化，是更为深远的变革，2040年人工智能软件预计市场规模数万亿美元。自动驾驶，是人工智能的代表性应用，也是有望率先商业化的规模市场，预计2040年市场规模万亿美元。科技巨头大疆、华为、百度，初创企业Momenta、文远知行、小马智行，车企新势力小鹏、蔚来、理想，在自动驾驶方面代表中国在全球竞争中赢取了可观的份额。不止道路车辆，工程机械和农业机械也正在步入自动驾驶，都是规模可观的市场。从低阶智能的自动驾驶，到高阶的自主机器，尚有赖于通用人工智能和仿生科技的突破。如果机器人指代的是一切自主机器，规模超越想象。初始商业化及大规模商业化阶段的新兴产业之外，决定更远未来产业的关键前沿技术，核聚变，超导材料、深空深海深地技术，中国领先的领域不胜枚举。正身处科技和产业大爆发的黄金时代，新兴产业层出不穷，增长机会源源不断。只要保持战略定力，未来20年中国经济持续强劲增长动能充沛。四、高质量增长的障碍和破解之道身处千载难逢的科技和产业浪潮，中国企业和中国经济，如何抓住机遇，实现高质量可持续增长，为世界贡献更多商业文明、技术文明？第一，产业战略明晰、资源配置高效，是中国经济高质量持续增长的宏观制度保障。从2010年国务院发布七大战略性新兴产业，到2012～2021年3个五年规划接续推进国家战略性新兴产业发展规划，为科研院所、企业实体、投资机构清晰指明了战略方向。2013年“一带一路”国际经济合作倡议，可谓审时度势。这些经得起时间检验的高质量规划，是中国在新一轮科技和产业浪潮全面领先、在地缘政治冲击下保持经济韧性的底层密码。中国产业战略明晰，但资源配置却不够高效。光伏、P2P、共享单车、动力电池、造车新势力、自动驾驶，动辄上百家上千家企业涌入一个产业，相似故事一再上演。资源配置低效，导致产业集中度低、规模不经济、供大于求、产能过剩、恶性竞争、盈利低下，资源浪费严重。要实现高质量可持续增长，解决资源配置低效，刻不容缓。宏观上，首先要确保各参与主体准确理解国家产业战略，做好产业政策的一致性、专家解读的权威性、媒体传播的专业性、政企沟通的及时高效性；其次，国有资本须明确产业分工，严格投向市场化资本无法有效覆盖的战略性产业，统筹规划动态管理；再次，鼓励市场化资本与国家产业战略相向而行；最后，建立投资过热预警系统，严禁国有资本流向过热产业。资源配置高效，在源头上解决产能过剩盈利低下问题，中国企业和中国经济才能实现可持续的高质量增长。第二，企业战略规划科学、运营管理高效，才能实现可持续营利性增长。相比欧美日企业，中国企业在运营管理效率上具备显著优势，但战略规划是短板。数据来源：硬球咨询分析光伏、P2P、共享单车、动力电池、造车新势力、自动驾驶，无视竞争格局，上百家企业涌向同一产业，反映了企业战略规划中业务吸引力评价体系的缺失。房地产企业，无视行业生命周期，在成熟期疯狂扩张，反映了业务组合战略的缺失。快消品、医药及医疗器械、互联网及电商、汽车及零部件、消费电子及通信，中国领军企业海外业务和中高端产品占比普遍双低，反映了增长战略的缺失。从基础的客户战略增长战略，到高阶的业务组合战略并购战略，包括领军企业在内的中国企业，多数尚未建立科学的战略管理体系，也鲜少开发决策管理工具，普遍存在战略上懒惰、战术上勤奋的问题。战略短板，是中国企业无法实现高质量营利性增长的根本症结。中国企业过于推崇试错（trial-and-error）文化，惯于一知半解就大干快上，频繁推倒重来，欲速则不达，且资源浪费巨大。创新，伴随着未知和不确定性，但不应成为战略和管理粗放的借口。过去40年，中国企业是追随者，国际领先企业制定了战略，中国企业比照着执行。未来20年，在众多领域中国企业将成为引领者，补上战略短板，尤为关键。锐始者必图其终，成功者先计于始。要成为世界领军企业，需要谋定而动。第三，高质量增长，有赖于政府和企业的高效协同。中国特色的社会主义市场经济，以市场机制为主，政府干预和调节为辅。实践中，政企协同不够高效，制约了中国经济高质量增长。以房地产为例，政府准确识别了风险，却未能有效引导企业控制风险。比较而言，日本在政企协同方面堪称典范，一方面，以经济产业省为代表的政府机构、以三井物产为代表的大型商社、以丰田为代表的领军企业，以及相关行业协会，情报共享紧密合作，协作制定国家产业战略及政策；另一方面，大型商社和领军企业率先垂范，积极推行国家战略和产业政策，担当国家战略的中流砥柱。政企协同之外，行业协会和商社对日企的情报和资源支持，企业之间的联合创新和自发性业务整合，有效提升了日企的全球竞争力。力出一孔高效协同，成就了日本的成功。不止日本，法国德国韩国等多数发达经济体都是协调市场经济（coordinatedmarketeconomy），强调政府、企业及各利益群体的协作。政企高效协同，需要双向奔赴。一方面，企业应令行禁止，做到合规先于监管、高于监管，主动提升企业自律、行业自律，守正出奇，追求长期可持续的业务增长；另一方面，政府要完善风险预警体系、预防为主治理为辅，政策制定要充分考虑后果，必须干预时要及时果断。美国是自由市场经济，但同样重视政企协同。得益于健全的政企协同体系，美国在新技术商业化和新产业培育方面世界领先。科技和管理大师范内瓦·布什（VannevarBush），1940～1941年先后创立了美国国防研究委员会和科学管理研究局，建立了产学研在军工领域的高效协同体系，美国一跃成为军事强国，军工科技的溢出进一步推动美国在医药、半导体、通信、航空航天、计算机、互联网领域领先世界。1945年，范内瓦·布什向时任总统罗斯福提交了美国科研政策建议报告《科学：无尽的前沿》，1950年代先后推动设立了美国国家科学基金会和国防部高级研究计划局（DARPA前身），为美国建立了高效的政企协同体系。美国国家科学基金会、国防部高级研究计划局、国立卫生研究院、航空航天局以及能源部所属国家实验室和研究中心，与各大学、科研机构和企业紧密合作，系统性推动新技术突破和新产业兴起，成就美国在尖端科技和新兴产业长期领先世界。中国，虽然起步较晚，但已经建立了较为完整的国家实验室和研究中心，基础科研协同创新渐入佳境，但技术商业化是短板。欧美日企业，新产业培育经验丰富，积累了大量新产品定义、设计、研发和营销人才。中国企业，积累经验和培育人才尚需时间，可以考虑引入国际人才为我所用。新兴产业培育，节奏尤为关键，要匹配增长速度和降本速度，以确保技术投入获得合理的商业回报，而非一味追求速度，否则极易发生因技术更替而资本搁浅（strandedcapital）。光伏企业长期依赖补贴，新能源汽车渗透率超过30%却普遍无法盈利，都揭示了商业化节奏问题。商业，不是慈善。营利性增长，是商业可持续发展的根本，也是高质量增长的体现。节奏问题，要重视。五、结语中国在能源、交通、通信、产业配套基础设施的比较优势，为企业发展提供了坚实的基础。政府在基础设施的投入，是中国的特色优势，要坚定在大实验装置、智算中心等新基础设施的投入，夯实未来比较优势。中国企业，保持成本和速度优势，提升战略和管理能力，坚定技术和品牌自信，有勇有谋，必将迎来高质量增长的新篇章。14亿消费者，追求质量，就推动品牌向上；热爱原创，就推动技术向上，是高质量增长最重要的力量。勇者无畏、智者无惑，为者常成、行则将至。

3.2阅读材料2杭州“六小龙”的崛起密码与未来启示文章来源于睿华创新管理研究院，作者：郭斌，/s/AoXq-yu7_CcdYTOW0fDS-A引言硬科技浪潮下的杭州现象2025年伊始，杭州凭借其在硬科技领域的创新突破，持续引发全球科技界瞩目：深度求索（DeepSeek）开源大模型DeepSeek-V3性能比肩国际巨头、宇树科技四足机器人实现载人越障并批量出口海外、强脑科技的脑机接口技术进入医疗康复场景……这些企业的共同标签是“硬科技”——聚焦人工智能、机器人、脑机接口等高壁垒领域，以垂直场景为切口，打破技术封锁，重塑产业逻辑，引发了更大范围对中国高科技企业创新路径的深度思考。杭州硬科技企业如何实现从“技术跟随”到“场景定义”的跨越？其创新模式对中国科技产业的未来发展有何启示？本期特别邀请到浙江大学管理学院郭斌教授，从多个维度剖析杭州“六小龙”的创新实践及其背后的逻辑与启示，尝试多角度解构这一现象，发现杭州“六小龙”硬科技突围的崛起密码。01时空共振：硬科技爆发的集聚效应杭州“六小龙”的集中爆发并非偶然，本质上是技术成熟度、市场需求和地域生态，在时间与空间上的双重集聚的结果。时间维度上，过去五年的强调硬科技的政策引导和领域技术自身的迭代式发展为这些企业的爆发创造了有利的外部条件，企业自身对硬科技的持续投入开始逐步进入成果转化期。硬科技的发展需要长期积累，无论是AI大模型还是机器人运动控制技术，其底层研发在一定程度上都跨越了可用性拐点，而杭州企业恰好在技术成熟度与市场需求同步到达临界点时抓住机遇。空间维度上，杭州的独特生态为初创企业提供了低成本试错与协作创新的土壤。杭州对青年人友好，平均生活成本低于一线城市，政策的扶持为创业者提供了良好的环境。同时，杭州拥有强大的软件生态和互联网基因，降低了硬科技企业的试错成本，这种地域集聚效应加速了技术外溢