战略管理：思维与要径 第5版 教案 第8章　战略实施：战略领导、执行力与战略控制

第98章战略实施：战略领导、执行力与战略控制本章学习目标：了解战略实施的内涵与主要任务；·理解公司治理的内涵与趋势、公司治理与战略管理的关系；明确组织结构与战略的关系以及各组织结构模式；理解职能战略的相关内容；认识战略领导者的特质与相关战略类型；了解企业文化的相关内容；理解战略控制的要旨。98.1战略实施概述8.1.1.战略实施的概念与主要任务战略实施就是“doingtherightthingstotheright”，即将战略方案落到实处，有效率地加以实施。安索夫认为，战略实施就是管理层为贯彻战略计划所采取的行动。战略实施即战略执行，是指整个企业运营等都按照既定的战略予以实施的全部活动过程。战略实施的主要任务包括：编制战略计划、建立与战略相适应的组织结构、配置企业资源、发挥领导者的主导作用、处理好战略实施与企业文化的关系、进行战略控制。8.1.22.战略实施中的资源配置所谓资源配置，就是对人、财、物、技术等在企业内部进行分配，企业在战略实施过程中应当保证资源的有效配置，这样才能保证战略的有效实施。影响资源配置有效性的因素资源保护机制个人价值偏好互惠利益战略的不确定性和不完整性企业战略资源分配内容人力资源分配资金分配战略导向资源配置战略导向资源配置的层次和方式资源配置的共享性关键战略活动资源配置人力资源的分配独特技能和能力的分配8.2公司治理所有企业都必须建立起一个高效率的、有效的公司治理结构来为战略管理保驾护航。8.2.1公司治理的基本内涵公司治理问题探讨的必要性委托代理关系一方面使得企业所有者能聘请更专业的人才来管理企业，提升企业的竞争力；但另一方面，这种委托代理关系也存在很多不确定的风险。首先，委托人与代理人之间的契约并不完整，双方都无法预料未来可能发生的所有事情，也无法预先对所有问题给出解决方案；其次，委托代理关系中的委托人无法掌握全面完整的信息，因而难以对代理人的行为做出公正、客观的评判；再次，委托人与代理人是不同利益主体，有着不同的利益目标，双方都有可能为了一己私利而损害对方的利益；最后，委托人是企业经营成果的全面承担者（既承担损失也承担收益），当代理人并不参与分享企业的经营成果时，他们就有可能采用机会主义行为。因此，有效的公司治理结构是现代企业发展壮大的必要条件。公司治理的定义对于公司治理概念的定义，到目前为止还没有形成一个统一的共识。国内外学者纷纷从不同的角度出发，得出了不同的定义。我们可以将公司治理理解为：一系列用于协调、规范董事会、股东会、管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权、控制权、剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标则是直指企业的战略目标的。公司治理的原则随着全球经济一体化的发展和世界经济环境的变化，许多国家与国际组织认识到，良好的公司治理既需要国家通过强制立法对企业的治理结构进行规范，也需设定许多与市场环境相适应的、非强制性和灵活性的公司治理准则。从广义上讲，公司治理准则包括有关公司治理的准则、报告、建议、指导方针以及最佳做法等；从狭义上讲，公司治理准则是对公司治理结构安排的标准，规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，并且清楚地说明了公司决策事务时所应遵循的规则和程序。从广义上讲，公司治理原则包括有关公司治理的准则、报告、建议、指导方针以及最佳做法等。从狭义上看，公司治理原则是对公司治理结构安排的标准，规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，并且清楚地说明了公司决策事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到目标和监控运营的手段。近年来，公司治理准则呈现出以下特点：·公司治理准则从宏观转向微观；·公司治理准则中董事会的核心作用日益凸显；·公司治理准则高度重视企业文化的建设；·在保护股东股益的同时强调保护其他利益相关者权益。公司治理的模式公司治理是一系列的制度安排，因而不同的国家和地区由于文化传统、行为习惯、经济政治条件的不同，导致各国公司治理模式的差异也较大，在世界范围内，公司治理模式以概括为三种：英美模式、德日模式和东南亚模式。美国，公司的治理模式偏向于市场控制模式；日本，公司治理模式偏向于银行导向的治理模式；东南亚地区，公司治理则偏向于家族控制模式。8.2.2公司治理与战略管理1.公司治理与战略管理的关系（1）公司治理对战略管理的影响。董事会高度参与公司战略管理；制衡机制与公司战略管理；激励机制与公司战略管理。（2）战略管理对公司治理的影响。战略管理要求公司治理主体与之相匹配；战略管理驱动公司治理机制的完善。2.公司治理的一般框架从战略管理角度出发公司治理可以理解为公司股东和其他利益相关者采用特定的治理机制来处理公司中存在的各种治理问题，从而保证管理层能够做出有利于公司整体利益和长远发展的战略决策，以及战略的顺利实施。利益主体间的冲突主要表现为利益主体间存在着几种博弈：股东间的利益博弈、股东与高层管理者之间的博弈、股东与其他利益相关者之间的博弈等。面对上述问题，为了保证企业战略的顺利实施，公司会选择和设计合适的治理机制来寻求问题的解决。内部治理机制和外部治理机制是进行公司治理时经常采用的机制。3.公司治理的战略意义公司治理在战略管理中起着关键性作用，这不仅体现在战略决策过程，在战略实施过程中公司治理所发挥的作用也是不容忽视的。（1）公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力一般而言，积极的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高，对于战略选择有很大的影响力，在战略实施过程中也表现出了较强的控制力。相反的，当董事会只是流于形式时，高级管理层在进行战略选择的过程中，公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此，在市场监督机制不到位的情况下，就很可能会出现内部人控制的问题。（2）公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择当董事会是积极的战略管理主体时，他们更能站在企业的角度来制定战略目标，以有利于企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时，高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以牺牲企业长远利益为代价。（3）公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权利制衡机制，对于战略的实施过程起着监督、控制的作用。4.董事会;企业战略的决策、评估部门不管采取哪种公司治理模式，董事会在战略管理中的作用都是举足轻重的。董事会是由股东直接选举并受股东之托，负责公司日常决策的权力机构。董事会设立的最根本目的就是保证企业战略决策的正确性，确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅，并能监督企业战略的正确实施。董事会处于公司内部最高决策者的地位，能够监督企业的战略决策，对公司的战略具有制定和规划的权利，以确保这些决策符合股东的利益。高管薪酬;战略执行者的激励机制一般而言，高层管理者并不拥有企业的所有权。他们受聘于企业或是为了给自己创造财富或是为了实现自我价值，其个人利益肯未必和公司的利益完全相符。因此，如何设计激励机制使高层管理者和企业的利益统一起来是公司治理需要解决的问题。对高管人员的激励应该处理好物质激励与精神激励、现金激励与非现金激励、短期激励与中长期激励的关系；要做到以薪酬激励为基础，以产权激励为主导，声誉与荣誉激励并重。8.2.3新时代下的公司治理1.网络治理新形态：平台治理企业平台化已成为全球商界共识，平台治理使企业治理价值观由传统的“股东价值最大化”向“利益相关者合作共赢”转变。网络治理的治理结构必须以内部治理和外部治理结合的方式保持高度的弹性，既要关注利益相关方的权益，实施环境经营，履行应尽的社会责任，又要保持决策、执行和监督的分权制衡。数字化公司治理数字化转型浪潮下，以移动互联网和大数据技术为代表的科技创新孕育了公司经营发展的新业态和新模式。相应的，数字化时代公司治理结构具有如下特征：智力资本价值显著提升；公司治理的权力重心发生倾斜；掌握关键技术的董事会成员及管理层的地位上升。98.23组织结构8.3.1.组织结构与战略的关系组织结构（OrganizationalStructure），是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。事实上，组织结构不仅是战略实施的主要工具，而且从一开始就影响了战略的形成和选择过程，当组织结构要素（如配置要素、程序机制等）能与其他要素结合时，这种结构就能推动企业战略的有效实施。因此，组织结构是有效战略实施过程的重要组成部分。组织结构与战略的关系：结构是战略的基础，结构能反作用于战略。8.3.2.组织结构的发展模式组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。销售增长销售增长多部门结构职能制结构简单结构规模扩大战略和结构的发展模式（1）简单结构简单结构（simplestructure）又称直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。（2）职能型结构职能型结构（functionalstructure）是一种由一名CEO及有限的公司员工所组成的结构，在重点的职能领域（如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等）配备职能层次的经理。职能结构允许职能分工，从而方便了知识共享和观点的发展。由于不同的职能方向会阻碍沟通和协调，CEO的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。职能制结构有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略。职能型结构的优点：可以在职能范围内实现规模经济，同一职能部门的同事可以通过相互学习来提高专业度；集中的战略控制；权责清晰。职能型结构的缺点有：合作困难；在制定战略时更强调本部门的利益，而不具有公司的整体眼光；鼓励部门间的竞争；战略竞争可能会很缓慢。在本世纪80年代和90年代，绝大多数大公司均放弃了职能式结构以实施分散化管理并加强经营责任制，多部门型组织结构日益盛行。（3）多部门型组织结构多部门型组织结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。这种组织结构在美国仅次于职能制结构而被普遍采用。在多部门组织结构中，职能业务活动在总公司和各自独立的分部两个层次进行。当组织增长时，需要细分他们的行为来处理可能在生产、地域或业务的方面出现的大量的多元化问题。钱德勒认为战略是由总部决定的，但是现在的公司战略也部分地由各个分部决定。多部门型组织结构的优点是：集中关注业务领域；解决了职能合作问题；可以衡量各部门的业绩；能够培育未来的高级经理。多部门型结构的缺点有：职能重复，并提高了管理费用；形成了各部门之间的利益冲突；与总部关系出现问题。（4）矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种职能型和事业部型相互重叠的混合型组织形式。管理者和员工个人需要向职能经理与事业部经理两个上级汇报。因此，矩阵式具有双重而非单一的命令系统。矩阵型组织结构的优点：为公司的目标和战略，联合各级员工和所有职能；使更多信息能够被跨职能分享；培养交流，对分组间需要相互依赖的复杂任务特别有价值；通过汇集有关客户需求和组织能力的信息，可以更好地对客户进行响应；激发创造性；引发员工对整个组织的忠诚。矩阵型组织结构的缺点有：责任和竞争优先级不清晰；违反统一指挥原则；职责难以界定，需要对受其他矩阵成员控制下的结果负责；员工必须应对双重报告，可能会带来冲突和压力；需要额外时间进行会议和其他交流协调工作；需要广泛的合作，但不易进行奖励。（5）组织结构的最新发展虚拟组织、网络组织、族群组织、学习型组织3.8.3.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障（1）运用职能制组织结构实施成本领先战略成本领先战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，关键是生产制造部门，通过学习曲线和规模经济，通过高市场占有率来获得规模经济的优势。在成本领先战略中，职能型结构的基本特征是简单的报告关系机制、较少的决策层和权利结构、集权的公司高层管理者，以及强调生产过程优化而不是产品研发。这种组织的分化水平和整合水平较低，组织趋于扁平化，组织管理、运作水平及沟通协调控制费用也相对较低。（2）运用职能组织结构实施差异化战略 差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。为此，差异化战略要求企业必须具有较强的市场营销能力，以使企业对市场需求具有较高的敏感性，能够及时发现市场机会。同时，广告，服务也需有差异化，还有创新尤其是产品创新，即研发能力。权力相对分散成为此结构的一个重要特征。一般而言，做差异化战略必须对收集来的信息所表明的可能性做出很快速的反应，这就决定了决策制定权利和责任的分散化。差异化战略还要求在各职能部门之间建立密切的协作关系，因此这种结构不具有高度的专业化。（3）运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整合战略实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场。它侧重的是在细分的同时成本又比竞争者（做差异化的同类企业）又有一定的优势，这的确有一定的难度。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了解决，由变换产品种类而引起的成本已不再像过去那么严重地制约此类企业；同时，再加上各部门之间的协调，如跨部门的团队，有的企业已经能够有效地实施成本领先/差异化战略。为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。8.3.44.多部门组织结构对公司层战略实施的保障（1）与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构合作形式（cooperativeform）是一种运用水平整合在公司多部门之间培养合作的结构。实施相关约束型多元化战略的企业在各业务之间共享产品、技术和分销渠道，因此各项业务之间的联系非常重要。部门之间能力的共享有助于公司的进一步的发展，而部门之间能力的共享又依赖于合作，由此多部门结构合作形式产生并且被运用。整合机制的有效运用支持了无形资产和有形资产的合作共享，这一点越来越重要。（2）与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构多部门结构中的事业部形式至少有三个层次组成，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。这种结构通过对各类业务分布的协调和对各战略业务部职责的明确规定而促进战略的实施。多部门结构事业部形式的缺点是增设了一个管理层，造成了管理费用的增加，以及集团副总裁的职责不是很明确。（3）与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。运用竞争形式结构的企业一般是组织内各部门的业务完全不同，因此不用再共享企业的竞争优势，如营销能力和渠道控制能力等等。竞争形式结构还缺乏部门之间的整合，不同于前面两种形式的多部门结构，它更强调的是企业内部的高效的资本市场和竞争机制。8.3.5.全球结构对国际化战略实施的保障运用全球地理区域结构实施国际本土化战略、运用产品分区性结构实施全球化战略、运用混合结构实施跨国化战略8.3.6网络结构对公司战略实施的保障当一个公司融入合作关系中时，便成为战略网络中的一部分。战略网络就是参与一系列合作协议的一群企业组织形成的，是为了提高共同价值的战略联盟。由于处在中心位置，因此战略中心企业是战略网络结构的核心节点，关系到组织结构的各个方面。战略中心企业在管理战略网络和控制网络运作时涉及四个关键因素：战略外包。竞争力。技术。学习速度。89.34职能战略8.4.1.研发战略根据阶段划分的研发战略、根据研发重点划分的研发战略、根据竞争角度划分的研发战略8.4.22.生产运作战略生产运作的总体战略、产品或服务开发与设计、生产运作系统的设计与维护8.4.33.人力资源战略人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略8.4.4.财务战略筹资战略、投资战略、利润分配战略、财务结构战略8.4.55.市场营销战略市场细分战略、目标市场战略、市场营销组合战略98.54战略领导者8.5.1.战略领导者的素质和能力良好的道德和社会责任感、高瞻远瞩的眼光、较强的创新能力、较强的执行力、有效的战略领导力。8.5.22.战略领导者的管理任务制定战略规划、发展与维持企业核心竞争力、指导战略实施、加强战略控制。8.5.3.战略领导者与企业战略类型的匹配战略领导者类型、企业战略类型、企业战略与战略领导者类型的匹配98.65企业文化8.6.1.企业文化与战略实施过程企业文化源于公司的使命和愿景及核心价值观。尽管公司有强文化，但公司现有的文化和工作氛围可能促进或阻碍战略的有效实施。当公司现有的文化使员工的工作态度、行为和做事方式很好地与所选战略实施一致且有助于战略实施时，文化就能成为战略实施过程的宝贵盟友。8.6.2.有助于战略实施的健康文化高绩效文化适应性文化98.76战略控制8.7.11.战略控制的概念与层次战略控制主要是指将战略预期效