《团队建设与管理实务》 教案 潘建林 第7章 团队激励-综合实训3 企业团队建设及发展项目建议书

第七章团队激励

第一节团队激励的理论基础

课堂导入：比一比

准备工作：

人数：每队8人

分工：团队讨论决定以下8个角色的人员分工，分别是嘴巴（1人）、一只手（2人）、

一个背（2人）、屁股（1人）、一只脚（2人）

计时：每组5个汽球（用时少的为获胜队）

游戏过程：

抽到“嘴巴”的同学必须借着抽到“手,，的两人把汽球给吹起：然后由抽到,，背”同学将其运

送到另一个地方，之后两位抽到“脚”的人垫着气球，抽到“屁股''的人去把汽球给坐破。输的

队的队长作俯卧撑或青蛙跳10下。

一、激励的含义

激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。《韦氏

新世界英语词典》中这个词意思是“向别人提供积极性或以积极性影响别人”，而“积极性”

一词意思是“促使一个人做事或以某种方式行事的内心的动力、冲劲或意欲”。所以，激励

涉及到如何激发一个人行动的内心深处的东西，即潜能。因此，激励即是激发人的内在动机

或潜能，

从管理活动的角度讲，激励的目的是为了使人形成工作动力，也就是人们常说的调动积

极性，它也是一种组织满足员工的需要、引导和强化其行为的过程。因此，团队激励的目的

则是调动团队及团队成员的积极性，激发团队成员的动机与潜能，高效地实现团队既定的共

同目标.

二、激励的过程

心理学家指出，人类的行为基本上都是动机性的行为，也就是说，人的行为都是有一定

的目标的。而这种动机乂起源于人的需求和欲望。有了需求和欲望就会产生动机，有了动机

就会有行为。当需要未被满足时，就会产生紧张，使人的身体或心理失去平衡而感到不舒服，

进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如饥饿时，人的大脑会支

配人去寻找食物：口渴时，人的大脑会支配人去寻找水源：这种大脑指挥人去行动的心理过

程就是动机。当目标达到之后，原有的需求和动机也就消失了。

激励不仅是一种行为，也是需要获得满足的过程。囚此，激励的过程就是从未能得到满

足的需要开始，以需要得到满足（或未得到满足而产生新的需要）而告终。

课堂案例：小王的求职经历

小王是即将毕业的贫困大学生，现在面临找工作。由于平常很内向，再加上不自信，她

感觉到前所未有的压力。就在临毕业前的2个月，学校组织了场招聘会，小王很期待，但又

担心自己能力不行所以很犹豫，也很紧张。

同宿舍的小李是一个热心肠也是一个很活跃的人，于是小李鼓励小王要去面试，并且也

跟她一起参与面试。但由于各种原因，小王没有被一家公司录取，她很难受，更加感觉压力

很多。同宿舍的其他同学耍慢都找到工作了，这时，大家都伸出援手，不仅鼓励她，而且还

提供给她一些就业信息。在同学们的帮助下，小王重新找回就业的信心，最终找到了工作。

请结合该案例，与老师、同学一同分析小王求职的心理过程。

产生新的需要

目标

实现

目标未

实现

产生新的需要

图7-1-1激励的过程

而对于团队而言，被激励的团队为了实现既定的目标而处于一种紧张状态，为了目标的

实现，团队成员会努力工作，紧张强度越大，努力的程度也就越高。如果这种努力能够成功

地满足需要，实现既定目标，那么紧张感将会减轻直到消除，而这样的努力过程也是团队激

励的过程。

三、团队激励的理论基础

课堂实训：你来说，我来演

1.每小组完成1个理论的演示；

2.各小组结合理论重点、，通过对话、访谈或游戏.、模拟等各种方式把理论的核心内容展

现出来，事先填好实训表：

3.情景时间：每组3-5分钟;

4.要求所有同学都参与其中，表演到位，体现理论的科学性。

激励理论是现代管理学重要的内容，从激励的起点和过程可以分为内容型激励理论和过

程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括马斯洛的“需要层次论”、

奥尔德弗的ERG需要理论、麦克莱兰的“成就激励理论”和赫茨伯格的“双因素激励理论”

等；过程型激励理论是着重:研究人从动机产生到采取行动的心理过程，它的主要任务是找出

对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为，主

要包括亚当斯的“公平理论”、弗罗姆的“期望理论”和斯金纳的“强化理论”等。

(一)内容型激励理论

1.马斯洛的“需要层次论”

课堂实训：我的人生我做主

请各位同学要根据自己实际，写出目前及50岁时你的人生需求，并进行排序比较！(如

实现自我价值、自由空间较大、广结朋友、健康平安、爱情、金钱、权利、女人/男人、面

子、房子及车子、其他等)。

马斯洛需要层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕・哈罗德・马

斯洛(Abraham-Haro1d-Mas1ow),在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类

需要像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需要(Physiologicalneeds)、安全

需要(Safetyneeds)、爱和归属感(Loveandbelonging尊重(Esieem)和自我实现

(Self-actualization)五类,在自我实现需要之后,还有自我超越需要(Self-Transcendence

needs),但通常不作为马斯洛需要层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我

实现需要当中。1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中又探讨了他早期著作中提及的另

外两种需要：求知需要和审美需要，这两种需要未被列入到他的需要层次排列中，他认为这

二者应居于尊重需要与自我实现需要之间。这五个层次的具体内容如下图所示：

＜自我实、

现需要：道

/德、创造力、自\

《：性、问题解决能力、、

公正度、接受现实的能力

尊重需要：自我尊重、信心、成就

对他人尊重、被他人尊重

社交、情感与归属需要：亲情、友情

爱情、性亲密

安全需要：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所

有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全

生理需要：呼吸、水、空气、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性

图7-1-2马斯洛需要层次理论

马斯洛需要层次理论解析：

（1）马斯洛需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高

层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。并认为当一个人的某一层次需要

尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。

（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一

层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，苜先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需

要才显示出其激励作用。

（3）一殷来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更富一层次的

需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是•股激励力量。

（4）五种需要可•以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于

低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足：而尊重的需要和自我实现的需要是高级

需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人而尊重和自我实现的需要是无止境的。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作

用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，

高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

课堂案例：双处方

某中医院除了给每位就诊患者开出必要的药物处方外，还要开出一张“无药处方”，如给

一位老年患者的“无药处方''上写着：多吃蔬菜、水果；食用低盐、低脂、低糖食品；按时服

药、测量血压；多活动……这种医疗服务深受患者欢迎。

2.奥尔德弗的ERG需要理论

美国耶鲁大学的克雷顿・奥尔德弗（ClaytomAldcrfcr）在马斯洛提出的需要层次理论的

基础上，进行了更接近实际经验的研究,提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，

人们共存在三种核心的需要,即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要

和成长发展（Growih）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。

相对应

「自我实/成长发展的\

'需要：是个人谋

现需要

求发展的内在愿望

尊重（内在部分）

需要（外在部分）/相互关系的需要：指人们\

<^=>/对「保持重要的人际关系的要求

生存的需要：与人们基本的物

生理需要质生存需要有关

图7-1-3马斯洛需要层次理论与ERG需要理论对比

ERG需要理论的解析：

（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，奥尔德弗认为人在同一时间可能有不止一种

需要起作用：某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追

求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那

么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。

（2）ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互

关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时

起作用。

（3）ERG理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。ERG理论认为，当一个人

在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增

加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工

作条件的愿望。

（4）ERG理论认为较低层次的需要满足之后，会弓发出对更高层次需要的愿望。不同

于马斯洛需要层次理论的是，ERG理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并

且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需耍的回归。因此，管理措施

应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管

理策略。

图7-1-4GRE理论的“受挫——回归”的思想

3.麦克莱兰的“成就激励理论”

成就激励理论是美国哈佛大学教授戴维・麦克利兰(DavidCMcClelland)通过对人的需

要和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为

对成就、权力和亲和的需要。

<I)成就需要(NeedforAchievement)：争取成功希望做得最好的需求

麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获

得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，

以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他

们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需要。

<2)权力需要(NeedforPower)：影响或控制他人且不受他人控制的需求

权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力,不同人对权力的渴望程度也有所不

同。权力需要较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注

重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和

要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境,

他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感,

而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位用称。权力需要是管理成功的基本要

素之~

(3)亲和需要(NeedforAffiliation)：建立.友好亲密的人际关系的需求

亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行

交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而

不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有

时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保挣社

会交往和人际关系和谐的重要条件。

4.赫茨伯格的“双因素激励理论”

20世纪50年代末期，美国的行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹

堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些

事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到

不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手

去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现,

使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作

环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素，即双因素激励理论

(Dual-factortheory),又叫激励因素-保健因素理论(Herzberg'smotivation-hygienetheory)。

激励因素(内在因素),呆健因素(外在因素)

涉及对工作的积极感情，又和涉及工作的消极因素，也与工

工作本身的内容有关，包括：作的氛围和环境有关，包括：

工作富有成就感、工作本身带公司的政策、管理制度、监督

有挑战性、工作成绩得到社会工作条件、薪水、地位、安全

认可、职务上的责任感、职业人事关系

上能得到发展和成长

0U

能满足，可以极大地激发员工若能改善，虽不能使员工变得

的热情，调动员工的积极性，非常满意、调动工作积极性，

提高工作效率；解决不好，虽却能解除员工的不满：而不能

无关大局，但也会引起员工的得到满足，往往会使员工产生

不满，传重影响工作的效率。不满情绪、消极息工，甚至引

起罢工等对抗行为。

图7・1・5双因素激励理论

这些因素中涉及对工作的积极感情是和个人过去的成就、被人认可以及担负过的责任有

关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。尽管激励因素通常是与个人对他

们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只

会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。

赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这

种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保

健因素并不能影响人们对工作的满怠程度，而只能影响对工作的不满意的程度。

赫茨伯格双因素理论的核心在于：”只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因

素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保

健因素并“因材施政”才是关键。

（二）过程型激励理论

1.亚当斯的“公平理论”

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯（John-Stacy-Acams）

于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度

来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论侧重于研究工资报酬

分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

亚当斯的公平理论认为：人们的工作投入或付出包括自己受教育的程度、经验、用于工

作的时间、精力和其他消耗等，人们所获得的工作报酬包括物质上的金钱、福利和精神上的

受重视程度、表彭奖励等。而人的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），

而这种公平感取决于一种社会比较或历史比较。

历史比较社会比较

图7・1・6公平理论的历史比较与社会比较

每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也耍自觉或不自觉地进行历史比较。

当人对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平

待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受

到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产

生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。这时职工就会产生挫折感、义愤

感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。少数时候，也会因认为自己的收支比率过高，产生不安

的感觉或感激心埋。当人感到不公平时，他可能千方百计进行自我安慰，如通过自我解释，

主观上造成一种公平的假象，以减少心理失衡或选择另一种比较基准进行比较，以便获得主

观上的公平感;还可能采取行动，改变对方或自己的收支比率，如要求把别人的报酬降下来、

增加别人的劳动投入或要求给自己增加报酬、减少劳动投入等:还可能采取发牢骚，讲怪话，

消极怠工，制造矛盾或弃职他就等行为。

公平感直接影响人的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上

是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

案例分析：凭什么我的工资比别人低？

小刘去年进入一家外资企业。该公司实行工资保密制度，。但小刘对这份工作还是很满

意的，一方面公司人际关系和谐，：另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固

定的奖金。

小刘因为工作努力，业绩好，得到领导肯定，并得到了年终考核15%的加薪。

而此时，同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊

了起来，小李唉声叹气的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去

还是3900元，什么时候才有希望啊。”

猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想

不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却

比他高这么多呢？它不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工资不

低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去……

2.弗罗姆的“期望理论”

期望理论(ExpectancyTheory),又称作“效价一一手段一一期望理论”，是由北美著名

心理学家和行为科学家维克托・弗鲁姆(VictorH.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提

出来的激励理论。

(1)期望理论模型及应用

课堂案例：一个脸盆改变一生

在我国70、80年代，某厂有个青年，平常表现不是很好。他的父母是高干且家境较好。

所以他对工作也没有特别动力，对物质更无要求。有一次，偶然一件事情让他帮助公司减少

了损失500元。而根据公司规定该企业要拿出1%作为个人奖励。于是公司想给予他5元作

为奖励，但公司厂长对该青年比较了解，他是有能力之人，只是他对自己没有上进要求，对

物质也无需求。后来厂长灵机一动，用这5元钱给他买了脸盆，并且在上面印了“奖”字。年

轻人收到这个奖励后非常高兴，一是对公司的制度执行很满意，给予他及时奖励；二是作为

奖励的脸盆让他觉得自己很有价值，也重新让周边人对他有了新的看法。自此之后，他就更

努力工作，最终成为公司的副厂长。

努力、■效关系,效、奖励关系吸引力

；.「作一IB—•组织—cI—•

尸力।慑也1奖常需要

努力与绩效关系：努力一绩效的关系是指个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩

效的可能性，即我必须付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平。

应用注意事项：

（1）要正确评估员工能力以完成工作任务；

（2）制定工作目标必须切实可行；

（3）制定明确的绩效标准且全员宣传。

绩效与奖赏的关系：做好工作不是员工的终极目标，他总是期望在取得良好成绩后，获

得适当的奖励或报酬。

应用注意事项：

（1）奖赏与绩效关联度而；

（2）奖赏的执行性强且稳定：

（3）奖赏方式的多元化。

奖励与个人需要的关系：组织奖励满足个人需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的

吸引力。

应用注意事项：

（1）要真诚的聆听员工需要；

（2）要有效结合员工主导需要与企业目标；

（3）运用心理契约等机制让员工遵守协议。

课堂案例：MTW公司成功秘诀——期望协议

每个加入MTW的员工都要签写一份期望协议，理由很简单。“很多人之所以到我们这

儿来是因为他们的期望在别处实现不了，协议一方在f办议中表达他或她的各种目标，然后由

另一方向自己重复一遍。期望协议是一种双向的、不断发展的协议，在员工为MTW工作期

间将一直跟随着他们，每六个月就要对之进行一次回顾，并且可以加以修改。在MTW,因

为有了期望协议，所以，“如果他们做事情中途变卦的话，我就可以向他们挥舞这份东西。

而如果我有牢骚，不开心，我会直接去敲爱德办公室的门。“有了期望协议，企业更了解员

工需要，员工也更加懂得如何协调个人与组织目标。

（2）期望理论的基本内容

弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。他认为：某一活动对于调动某人的积极性，

激发出人的内部潜力的激励（Motivation）的强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要

的价值的大小一一效价（Valence）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率一一

期望值（Expectancy）,即:

激励力二效价x期望值

（3）期望模式

怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：

个人努力一个人成绩（绩效i组织奖励（报酬1个人需要

在这个期望模式中的四个囚素，需要兼顾三个方面的关系，这也是调动人们工作积极性

的三个条件。

1）努力与绩效的关系,人总是希望通过•定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观

认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情，

但如果他认为再怎么努力目标都不可能达到，就会失去内在的动力，导致工作消极。但能否

达到预期的目标，不仅仅取决于个人的努力，还同时受到职工的能力和上级提供支持的影响。

2）绩效与奖励的关系,人息是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励既包括提高工资、

多发奖金等物质奖励，也包括表扬、自我成就感、同事的信赖、提高个人威望等精神奖励，

还包括得到晋升等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖励,

就可能产生工作热情，否则就可■能没有积极性。

3）奖励与满足个人需要的关系。人总是希望获得的奖励能够满足自己某方面的需要。然

而由于人们各方面的差异，他们的需要的内容和程度都可能不同。因而，对于不同的人，采

用同一种奖励能满足需要的程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。

课堂案例：案例：100()万元销售额

一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将

奖你一套住房。这时组织的目标是1000万元的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期

望值可能会这样彩响对此人的激励力：

效价——销售员可能的反应是：

A.“天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取。”

B.“住房？我现在住的已经够了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对

我没什么吸引力！

期望值——销售员可能的反应是：

A.“1000万元销售欲，照今年行情，如果我比去年再卖力一点，是能做到的。”

B.441000万元？简直是天方夜谭，经理要么是疯子，要么就是根本不想把住房绐我，

我才不会白花力气！

激励力——销售员可能的反应是：

A.“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B.“经理向来说话就不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：，我也不想说话

不算数，但我实在是无能为力！”

3.斯金纳的“强化理论”

强化理论是美国的心理学家和行为科学家伯尔赫斯・弗雷德里克・斯金纳

(Buirhus-FredericSkinner)斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修

正理论或行为矫正理论。

课堂案例：斯金纳的“强化理论”

斯金纳把处于饥饿状态的小白鼠放进一个箱子里，箱子里有一个杠杆，只要小白鼠踏到

杠杆上，就有一粒食物滚进箱子里。小白鼠在箱子里起初是乱跳乱窜，偶尔踏到杠杆上，就

有一粒食物滚了进来。经史几次这样的经历，小白鼠就很快学会了"踏杠杆''的行为。斯金纳

认为，小白鼠之所以能够学会踏杠杆，是因为满足需要的食物强化了小白鼠的行为。由此，

斯金纳提出了操作性条件反射学说，并且指出，该学说不仅可以用在动物身上，也可以用在

人身J■，来调整人的行为.

斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们做出某种行为，不做出某种行为，只取决于一

个影响因素，那就是行为的后果。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达

到某种目的，会采取•定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会

在以后重狂出现：不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法

来影响行为的后果，从而修正其行为。强化的具体方式有以下几种：

(I)强化类型

A正强化（PositiveReinforcement,乂称积极强化）：当在环境中增加某种刺激，有机体

反应概率增加，这种刺激就是正强化，即奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得

以进一步的加强、重复出现。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件

和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。

课堂案例：正强化-四块糖果的力量

著名教育家陶行知先生曾经在育才学校当校长。一天，一个男生用一块砖头砸同学，刚

好被他看到了。他立即上前制止，并让这位男生一会儿到他办公室去。等陶行知先生回到了

办公室，那男生已经在他办公桌前等候了。陶行知掏出一块糖递给男生，说：“这块糖是奖

给你的。因为你比我早到还没等那男生从惊异中反应过来，陶行知又掏出一块糖递给他：

“这也是奖给你的，我不让你打同学，你立即就住手了，说明你很尊重老师，尊重我。”男生

接过糖果，眼神中充满了狐疑。接着，陶行知先生又说：“我去了解了，你打同学是因为他

欺负女生，你才打抱不平,这说明你有正义感。“说着，又掏出第三块糖递给了男生。这时，

男生又感动又惭愧，他流着泪说：“校长，我错了，同学再不对，我也不能打他，不能用这

种方式制止他。'‘陶行知先生露出了笑容，他拿出第四块糖，欣赏地说：''这块糖也是奖给你

的，因为你能自己认识到错误。”四块糖果的力量，也就是正强化的力量。

B惩罚：当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行

为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。

C负强化（NegativeReinforcement,又称消极强化）：当某种刺激在有机体环境中消失

时，反应概率增加，有机体力图避开的那种刺激。负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀

鸡做猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的

“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。负强化的方法包

括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

课堂案例：负强化

案例一：6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高“管理办法的主要内容。每天

工作表现不佳的员工要站在6s大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励二

案例二：班级里有几个同学当同学们都在认真朗读时，他们都会在一边摆弄小东西，或

者独自做其他事情。老师观察到这种情况之后宣布，如果被老师发现你没有读书，就会在下

课时取消课间休息时间，抄写课文的规定段落。而且不和学生讨价还价，一旦发现，课下及

时进行惩罚，多次之后，这些学生为了逃避课后的段落抄写，课堂上读书自觉性和意识逐渐

提高。

D忽视：就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。

对强化理论的应用，要考虑强化的模式，并采用一整套的强化体制。强化模式主要由“前

因"、“行为”和“后果”三个部分组成。“前因”是指在行为产生之前确定一个具有刺激作

用的客观目标，并指明哪些行为将得到强化，如企业规定车间安全生产中每月的安全操作无

事故定额。“行为”是指为了达到目标的工作行为。“后果”是指当行为达到了目标时，则

给予肯定和奖励：当行为未达到目标时，则不给予肯定和奖励，甚至给予否定或惩罚，以求

控制员工的安全行为。

（2）强化理论的应用

A突出这强化且放天

课堂案例：让员工敲哥

台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜券，只要业绮突破新台币100万的

人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。

该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办

公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁

步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。据该公司管理部门有

关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是

下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公

司装置这个大铜锣的目的，

B注重强化边际效用

课堂案例：加班那些事

卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知等烦

琐而又单一的工作。虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个

人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此

到了星期五，没有人再愿意加班，虽然加班费是平时的两倍。但星期五恰是银行最忙碌的一

天。因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加珏。有一次周五，需要结汇的单子并

不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山。邓先生看显了，

马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。在席上，他先是对员工的加班行为进行

表扬。当然员工们都欣然同意。

在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工

们吃饭，这样过了一个月：员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴二邓

及时得到了这一反馈，并签发了一项新规定，凡星期五加班的，加班费按正常时间的四倍计，

累计加班时间满20小时的可休假一天，事实证明该规定非常有效。现在，员工们都愿意在

星期五加班了。

故事未完，待续……

C谨慎使用负强化

D注重强化的实效性

E因人制宜

F信息反馈

课堂实训：海尔的员工激励

海尔的激励通过满足员工的需求来达到。员工为企业拼命，企业就得主动考虑员工的需

要，甚至个人的特殊需要。如张瑞敏常提到的人之四大特性：具有个体差异、生理与情趣完

整、需要即时激励、追求个人价值的实现。

从研究和满足人的需要来调动员工的积极性，是海尔文化的一大特色。海尔考虑得很细，

认为研究人们的需求，目的就是在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。只有这样，

才能调动员工积极性，这是因为组织把人们的利益联系在一起了，离开组织就无法满足个人

的需求。

海尔允许员工竞争领导岗位，甚至在员工这一层面海尔也制定了“三工并存，动态转换”

等奖罚措施，既通过设置切实可行的目标给人以期望，又通过制度办法刺激动机，如成为“优

笳后工”的升级,算是正刺激.而成为“不合格员工”的降级使用就算是向刺激。通过这样

反复不断地刺激，促使每个人认同新的更高的目标。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每

个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到

一个发挥自己才能的位置，我们创造的是这样一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与

尊重；同样，干得不好，会受到负激励。”他解释说，为什么不叫惩罚而叫负激励，其目的

在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你讨出点代价。

好的公司内部存在一种表扬文化，海尔也不例外3《海尔企业文化手册》中明确规定了

海尔的奖励制度：

海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的员工对企业所作的突出贡献；

海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议；

命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所

在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。

这些奖项无疑是一种激励的源泉。当获奖者的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、

领导讲话和闲聊传开之后，这样的竞争就成为联合成千上万员工的强大力量。

第二节团队激励的方式

团队激励的方式多种多样，不同激励方式具有不同的导向性，其激励效果也不尽相同，

因此需要因时制宜、因地制宜和因人制宜选择恰当地激励方式。在这里我们介绍几种常用的

团队激励方式。

一、团队目标激励

目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要•起调节着人的

行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的

功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调匆人的积极性。团队目标激励就是通

过团队目标的设置，并将团队目标分解成团队成员的个人目标，来激发团队成员的动机、引

导人的行为，使团队成员的个人目标与团队目标紧密地联系在一起，以激励团队成员的积极

性、主动性和创造性。

发挥团队目标激励的作用，应注意以卜儿点：

1.团队成员个人目标尽可能与团队目标一致；

2.设置的团队目标方向应具有明显的社会性；

3.团队目标的难度要适当；

4.团队目标的内容要具体明确，有定量要求；

5.既应有近期的阶段性团队目标，又有远期的总体团队目标。

二、团队信任激励

信任激励是•种基本激励方式。团队成员之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,

它有助于人与人之间的和谐，有助于团队精神和凝聚力的形成。

对•团队成员的信任主要体现在平等待人、尊重团队成员的劳动、职权和意见上，这种信

任体现在“用人不疑，疑人不用“上，表现在放手使用上。授权是充分信任团队成员的一种

好的方法。人人都想实现自我价值，充分授权对团队成员是信赖和尊重。刘备“三顾茅庐”

力请诸葛亮，显出一个“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字。这都体现

了对人才的充分信任。信任可以缩短团队成员之间的距离，使团队成员充分发挥主观能动性，

使团队发展获得强大的原动力。

信任对•团队成员个体的激励作用表现在以下三方面：

1.信任是人生的动力源

人生前行的动力主要源于精神上的动力，信任之所以能给人精神上强大的动力，主要基

于两点：一是因为人是脸面动物，活在世上就是追求一种尊重与认同，尊重与认同体现的是

一种自我价值，没有什么比被人理解、尊重更能调动人的劳动激情，而信任就是一种理解,

就是一种尊重和认同。二是因为人是感恩动物。给人信任就是给人知遇之恩，所以，有时人

并不在乎他是什么，而是东把他当作什么。你给他信任，他就会产生一种“决不辜负”的动

力，就会努力给你回报。

2.信任是自信的催化剂

一个人能否获得成功，从自身的因素来讲，主要取决于意志和能力。前者对于人生尤为

重要，因为只要矢志不移，能力就能在这种反复的实践中得到锻炼和加强。而最能体现意志

的就是人的自信，有了自信，人才能正确面对失败和坎坷，才能一次次从挫折中积累经验，

走向成功。这种自信从哪里来，除了自己在历练中积累之外，更多的是源于别人的鼓励，尤

其是团队管理者（领导者）的信任。

3.信任是忠诚的图造点

判断一个团队的凝聚力和战斗力，成员的忠诚度是一个相当重要的标志。成功的政党、

组织、企业、团队都非常重视对成员忠诚度的培育。只有这样，才能保持思想和行动的一致，

才能保证最大集团利益的取得。而信任则是这种忠诚度的一个重要塑造点，信任给人不仅仅

是一种态度，更是一种亲和力，甚至是一种俘虏和网罗，古语“士为知己者死”就证明了这

一点。

三、团队情感激励

据国外科学家的测定:一个人平常表现的工作能力水平与经过激励可能达到的工作能力

水平存在着50%左右的差异。可见人们的内在潜能是何等之大！这就要求团队管理者（领

导者）既要抓好各种规范化、制度化的刚性管理，又要注意各种随机性因素，注重感情的投

入和交流，注重人际互动关系，充分发挥“情感激励”作用。

情感是影响人们行为的最直接的因素之一。情感激励就是通过强化感情交流沟通，协调

团队管理者（领导者）与团队成员的关系，让团队成员获得情感上的满足，激发团队成员工

作积极性的一种激励方式。通过情感激励团队能够建立良好的情感关系，激发每个成员的士

气，从而达到实现团队目标的目的。具体的做法有很多：

1.团队管理者（领导者）行为的“垂范激励”

团队管理者（领导者）的有效性和稳定性取决于团队成员的社会赞同。受到团队成员承

认和赞同的团队管理者（领导者），在对团队成员施加影响时，要比那些未受到承认或赞同

的团队管理者（领导者）更为有效。因此，团队管埋者（领导者）的“率先垂范”对于提高

团队成员对其的认同情感非常有效。

2.日常交往中的“融通激励”

团队管理者（领导者）与团队成员的接触是正常的、大量的，这些接触正是于无形中实

施“情感激励”的最佳时机，团队管理者（领导者）在团队成员面前的主动、虚心，神情语

言的平易、谦和，都可以增强彼此的信赖感和了解程度，这种心理上的融通交流，更能够使

团队的工作事半功倍。

3.布置工作时的“沟通激励”

布置工作是落实团队决策的关键。对此，团队管理者（领导者）应有充分的思想准备,

讲话要明白、果断，语气要充满自信，让团队成员受到鼓舞和感染。同时应随时注意与团队

成员感情上的沟通交流，适时提出问题并给团队成员以思考回答的余地，既让团队成员能够

感受到情感的体贴及人格的尊重，又能够激励团队成员努力工作。

4.交特仟务时的“授权激励”

团队管理者（领导者）要参考团队成员的个性、能力、特长、人际关系等具体情况，分

别交办不同的任务，并对其表现出充分信任和关切；交待任务，就意味着要下级承担一定的

责任，因此，应同时授予他相应的权力，并为他正确行使职权提供必要的帮助。权力是完成

任务的条件,而责任又是赋予相应权力的依据委任授权，下级既具备了完成任务的基本前提,

又从委任者那里感受到信任和关切，势必会尽职尽责地把事情办好。

5.决策过程中的“参与激励”

参与意识是伴随着人类生活水平的提高而不断增强的，实现自我价值需求的表现。因此,

团队管理者（领导者）在决策过程中，要具有高度的民主化作风，即便自己已经胸有成竹，

也应该以虚怀若谷的态度，进一步征询更多人的主意、办法。只有让成员们明白组织的目标，

并为他们献计献策提供机会，才能满足部下实现自我价值的欲望，激发他们创造性思维的火

花，从而焕发山许许多多不寻常的创见和有价值的建议。集思广益的结果，将使决策更科学、

更完善、更可行，最终更有益丁目标的实现。

6.发生矛盾时的“宽容激励”

团队成员间发生矛盾和冲突是再所难免的，团队管理者（领导者）应以豁达的态度泰然

处之，不能耿耿于怀，更不能蓄意报复。即使团队成员的态度比较恶劣，也要本着“团队大

事讲原则，个人小事不计较”的精神去消除和淡化，必要时团队管理者（领导者）可于事后

主动找对方谈心交换意见，以期圆满解决。这样处理不仅不会有损于团队管理者（领导者）

的形象，还会因此而提高城信，加深团队成员之间的埋解与沟通。

7.取得成绩时的“赞美激励”

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效

而不可思议的推动力量,它能赋予人一种积极向上的力量,能够极大地激发人对事物的热情。

用赞美的方式激励团队成员，团队管理者（领导者）所能得到的将会远远地大于付出。因此，

当取得成绩时的赞美，则会激励团队成员更加的努力。

四、团队竞争激励

竞争激励是行为激励怯的一种。它是将优胜劣汰原则引进团队工作，使团队活动具有某

种集体强化的臼觉机制。竞争激励的强化与奖惩激励的强化不同，竞争激励不是自上而下压

过来的，而是竞争对手间相互的强化激励；它不是外部诱因的刺激，而是内心激奋的结果。

人都有争强好胜的心理。在团队内部建立良性的竞争机制，是•种积极的、健康的、向

上的引导和激励。团队管理者（领导者）摆一个搞台，让团队成员分别上台较量，能充分调

动团队成员的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地樨高团队的组织活力。

采取竞争激励要注意控制竞争沿着正确方向发展，保证竞争在公平基础上进行，最后对

竞争结果也要做出一定的判断。团队竞争激励要注意以下四个问题。

1.要有正确的导向机制

对竞争认识取向和竞争行为走向要注意观察和引导c防止竞争H标的偏离，导向机制包

括目标导向、观念导向、舆论导向、政策导向等。

2.把握节奏

开展竞争活动不能今天一个指标，明天一个立项,后天一个活动，注意竞争活动的节奏。

3.坚持公平合理的竞争

在竞争面前人人平等，这种平等性，就会给所有竞争者提供相同的竞争条件或统一的比

较尺度和标准。良性竞争实际上也是一种赛场竞争，它的竞赛规则唯求公平、合理在参赛

者之间，不许营私舞弊，不许暗中使绊子。

4.给予竞争机会

鼓励竞争的目的是为了人尽其才，充分调动团队成员的积极性。为达此目的，必须为每

一个团队成员提供各种竞争的条件，也即工作进取的条件，尤其是给予每个人以争胜的机会。

包括尽才机会、失败复归机会、进修深造机会和进取机会等。机会的给予不能“定量供应”，

也不能“平等供应”，更不能“按期供应”。而必须在事业发展的过程中，设立一个又一个“里

程碑”，同时设立一个又一个“加油站”，使其每完成一项FI标任务以后，接着就能接到另一

个目标任务。同时也能获得“能量的补允”，使具在任何时候都能得到竞争的机会和条件。

五、团队奖惩激励

奖惩激励，又称为正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。正激励为奖赏，是对其行

为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去：负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行

为的继续，这两者同等重要。奖要光明正大和服众，才能起到榜样作用。同时，如果团队成

员的错误行为未遭到一定的处罚，就有可■能再犯同样类似的错误。处罚是对于团队内部“法

律”的维护，是必须的，千万不可在人情面前打折，否则处罚的价值就永远不能升值了。

在团队管理中，如果奖罚得当，能进一步调动团体成员的积极性，起到激励的作用。奖

励的形式多种多样，但基本上可分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励相结合。其中物质

奖励满足人的生理需要，精神奖励满足人的心理需要，例如，奖金、住房、生活用品等是物

质奖励；奖状、奖章、命名、标兵、模范、介绍经验、优秀事迹的宣传都是精神奖励。又例

如，科技成果奖、晋升晋级则是物质与精神相结合的奖励。

人在无奖励状杰下，只能发挥自身能力的10%—30%：在物质奖励状态下，能发挥自身

能力50%—80%；在适当精神奖励的状态下，能发挥80%—100%,甚至超过100%。当物质

奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持

久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不

断创新，新颖的刺激和变化的刺激作用大；反复多次的刺激作用就会逐渐衰减；奖励过频,

刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体成员的积极性。

六、团队文化激励

团队文化是推动团队发展的原动力，它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地

提高团队工作效率，对团队的个体也有强大的凝聚功能。优秀的团队文化可以改善成员的精

神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感觉的优秀成员。

1.团队文化对于团队成员精神层面的激励作用

团队文化对于团队成员精神层面的激励多来源于团队的精神文化层，团队精神文化在整

个文化系统中处丁核心地位。团队精神文化，是指团队在组织活动中，受定的社会文化背

景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括团队精神、团队价值观念、

团队风貌等内容，是团队意识形态的总和。团队文化的精神激励即对团队成员的内在激励,

指精神方面的无形激励，包括向团队成员授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋

升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及

制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用

广泛，影响深远的，作，它是团队管埋者（领导者）用思想教育的手段倡导团队精神，是调

动成员积极性、主动性和创造性的有效方式。优良的团队文化能够为成员提供良好的组织环

境，能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，

从而激发禽团队内部所有成员的积极性，而这种积极性同时也成为团队发展的无穷力量。

2.团队文化对于团队成员物质层面的激励作用

团队文化中对于团队成员物质层面起激励作用的是团队的物质文化。团队物质文化是由

团队成员创造的产品或各种物质设施、团队品牌、旗帜、徽标、服饰等构成的器物文化，是

一种以物质形态为主要研究对象的表层文化。而团队文化对于团队成员的物质激励作用更不

可忽视。我们可以这么说，物质激励对团队成员具有永恒的意义。

课堂案例：赵副厂长该怎么办？

赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第

一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原

因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。

赵林德和厂长等负质人商理后，决定搞个定额奖励试点，每天等人以生产2()只零件为

标准，超过20