《H五金百货公司企业人才流失问题的研究报告》11000字（论文）

H五金百货公司企业人才流失问题的分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u24905H公司企业人才流失问题的分析报告 1196581.绪论 148921.1研究背景及意义 1241471.2研究内容和研究方法 2143592.文献综述 3303982.1国外研究进展 372652.2国内研究进展 4303052.3文献评述 4308733.理论基础 5118943.1企业人才的涵义 5204193.2企业人才流失的涵义 6311963.3人才流失对企业的负面影响 634634.H公司人才流失的现状 7104524.1H公司基本情况概述 7285254.2H公司人力资源现状 7163394.3H公司人才流失的现状分析 9227825.H公司人才流失的原因分析 11188385.1激励机制不完善 11291735.2薪酬设置不合理 11161525.3晋升机制不合理 1299505.4内部人际关系的消极影响 13235946.减少高科技股份制企业人才流失的对策 13102066.1建立完善的激励机制 13116936.2优化薪酬结构 1477936.3调整组织结构，扩大晋升空间 14201636.4努力调整企业内部的人际关系 14231377通过此实践活动得到的认识 15134338.实践总结 1630541参考文献 171.绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景不少企业因管理水平不高，薪资待遇不佳，缺乏激励机，企业文化滞后，在多数科技企业前进的道路上，造成了人才流失风险提高。第一，科技公司不能缺少人才。第二，处于发展阶段的科技公司盈利模式还不够成熟，不能通过高薪吸引和保存人才。对于科技公司来说，最令人费解的是，人才缺失会导致公司的发展与生存产生不少影响。大多数的人才离职既带走了大量的企业经验和技术经验，还给公司造成不少的资金流失。管理人员不可持续的人才流失，最后一定会影响公司长期的发展潜力与竞争的成本。在此基础上，探究科技企业人才缺乏的管理问题已作为一个很重要的课题。1.1.2研究意义（1）理论意义论文围绕H公司展开人才流失研究，一方面能够丰富公司人才流失的探索内容，另一方也可以促进人才流失相关理论在企业中的运用。另外，论文用人才流失理论当做向导，利用有关的分析工具开展了研究，为同类文献的研究提供可参考的分析方法与理论框架，有研究的价值与意义。（2）实践意义本研究有利于H公司主动找出本公司人才流失现象和人才流失原因并及时进行改善，降低人才流失。对于我国众多中小企业来说，如何降低企业的人才流失率是一个亟待解决的问题。同时，本研究还为其他类似企业人才流失问题研究，提供有效参考数据与信息，有参考意义。1.2研究内容和研究方法1.2.1研究方法文献研究的方法：论文展开前，通过图书馆、维普和其他数据资源数据库，搜集整理企业人才流失研究文献，并作统计分析，为文章的研究带来思路，还给研究带来了巨大的理论基础。案例分析法：文章将H公司当作具体的案例进行探讨，清楚公司长期人员流失的因素与数目，学历，工龄，为具体的分析提供具体案例。调查问卷法,本篇文章对于H公司的人力资源状况，得出系统的研究方案，仔细了解其退休员工情况，探索H公司的人员流失情况，可以为本文的接下来的编辑带来数据支持。1.2.2研究内容本论文以H公司为例进行了人才流失问题的研究，主要内容如下所述：第一章绪论部分，对本文研究背景，学术意义进行详细描述。第二章总结和梳理国内外关于人员流失的相关信息。第三章概述人员流失的有关理论基础。第四章以H公司为例，阐述其人员流失现状。第五章从多个方面深入剖析了H公司人才流失的原因。第六章基于上文的解析，指出对应的策略，降低公司人员流失的状况。2.文献综述2.1国外研究进展西方各国的企业对人才流动的分析也早于我国。西方各国的人才流失情况具有更激烈、复杂和多样化的特征。所以，西方各国在人才流失这一部分有着大量的研究成果，重点体现在下面几点:Sters(2012)在了解人才流失这一方面时，把产生人员流失的几个原因当做原因，将人才流失作为结果，并建立了两者间的关系模型。利用对案例得出的结论，他认为职员的敬业是很多层面的原因，例如职员因素、公司因素等。职员对工作的期待和对工作时生活的计划有所改变，这是出现职员流失的最重要的原因。换句话说，职员觉得工作环境和薪水不符合自己的需求时，还有对自己的工作环境有一个新的想法时，他们就会出现离开的想法。Mobley(2013)认为员工流失是一个长期的进化过程。就算职员的离职时间比较短，那员工离职的想法也是出现了很长时间的。好多员工都会经历一个相似的过程:先会对公司不平等的规则约束和工资太少感觉很不满意，然后与相关经理沟通协调。当讨论没有得到想要的结果，或者改善后还会出现较多的不合心意的欠缺时，员工就会产生想要离职的想法，并且开始寻找其他工作。他们发现了更合适的好工作时，他们自然就会离开现在所在的公司。Gabirs和Ihrek(2018)觉得，职员流失是因为职员对当前工作的感受降低到一个较低的程度，原因更大程度上是公司对员工的较差的态度。所以，公司对员工的不合理待遇会导致人才流失率的增加。尽管Gabirs发现了人才流失的原因，但却没有给出合理的建议。2.2国内研究进展与国外相比，对中国人才流失的领悟较晚。而且，因为国情的不同，为我国解决人才流失问题的帮助也是不多的。上世纪末到现在，我国发生了较多的人才流失情况，这也给研究人才流失带来了信息和材料。中国相关领域的专家按照其他国家的研究方法和中国的状况，对此现象进行了研究和讨论。在长时间的能力帮助中，我们得到了以下研究成果:江陵分析了民营公司。民营公司人员流失很大程度上是欠缺激励制度，关键一点就是员工觉得薪水奖惩制度也不完善。公司留住人才的唯一途径是采取全方位的激励措施。我们不仅要为员工的工作感到自豪，也要让他们为自身的工作感到骄傲。王忠民、徐洁莉、陈继祥对企业组织的基本状况进行了解析。研究得出的结论说明，企业出现员工流失很大程度上是因为制度、文化、薪水分配和企业发展规划出现了问题。不适合的业务制度和较差的工作环境是改变职员工作态度的主要原因。方文斌、余伟民把区域作为研究目标，使用考察各个区域的人才流失情况获得的信息，绘制出人员流失分布图。能够认识到，因为经济发展程度的降低，西部地区的人才流失更严重。曾明也从宏观角度对公司进行了全面的解析、以及员工与外部环境对于人员流失所带来的变化进行了分析。第一，企业的发展情况、发展战略与公司制度都会对员工的工作热情造成影响。第二，员工会对他们的未来规划和工作机会有一些想法。外部环境影响公司对招聘的看法，是导致人员流失的一个负面原因。熊新华对人力资源管理与人才流失的关系进行了分析。发现若是抢先解析出人员流失的重要因素，并获取合适的解决方法，就能缓解公司人员流失情况。赵英珍和刘兵(2019)把离职原因与离职率进行关联，设立了一个关系模型，使用我们对该模型的知识，我们可以得出人员离职和业务待遇负相关。换句话讲，工资高的公司离职率低，薪资较低的企业就反之，这也与大家的心理需求相符。2.3文献评述国内外的专家们详细分析了人员流失的因素，分析了社会、企业和员工自身对人才流失的认识，在部分沟通中展现了人才流失给公司的影响，因此本文将对国内外有关的文献进行归纳总结。且为企业降低营业额给予建议。吸收国外理论时，根据本国的社会主义国情，开展相关的研究工作，但是都是站在宏观的高度，缺少具体企业案例研究。本文以H公司为研究目标，可填补有关案例分析之不足。从国内外探索状况可以看出，国外对人员流失问题的探索相对完全，最重要的分析角度是工作满意度和离职意向的关联。虽然国内关于人员流失的探索越来越全面，但对于互联网企业人员流失问题，目前还很少有人进行探索。通过分析得出影响人员流失率的主要原因是组织结构不完善、薪酬体系不合理以及培训力度不足等方面。并且研究的出发点过于片面或笼统，故还需从不同角度和对象出发进行深度分析。本论文对互联网企业人员流失问题进行研究，就拿H公司来说事，从职工职务，年龄、学历三个角度启程，调查员工所有满意度。这些因素共同作用于人的发展，最终决定着个体是否具有创造性。由于我们国家的社会环境，文化背景、企业架构和西方国家相比存在很大的不同，人员流失因素亦会有些许不同，因此，对国内人才流失情况进行研究，并不能够完全复制国外已有研究成果，有必要根据国内大环境及行业的具体情况，作具体的分析。3.理论基础3.1企业人才的涵义探索人才流失问题，首先要弄清什么是人才。人才需要依赖社会而出现，人才是所有社会关系的总计。在社会化的过程中，人们慢慢出现了独特的、不同于他人的知识技能结构。个体所形成的知识与能力构造，使其在方向发展上出现独特的优势，也能赋予人在创造性工作上的才能。通常而言，人才不光应该从特定的知识与技能中获得结构性的好处，并有较强的创造价值能力。这些因素共同作用于人的发展，最终决定着个体是否具有创造性。社会，家庭以及人才自身都为这一知识与技能结构的塑造花费了很多时间、精力与物质资源。人才作为一种特殊商品进入市场后，其生产要素就不再局限于物质形态，而是更多地体现为知识形态。也就是说，初始资本投资要很大。因此从经济学的角度出发，人才通过社会化进程建构知识和技能结构性利益，累计人力资本较高。更重要的是，如果没有这些拥有专业知识的人去开发和利用资源，就不可能产生出创新成果。天才和不天才之间的距离，不仅在于其是否有独创性。在这个意义上，人才不仅有自己独特的创造性劳动和劳动成果，还拥有一定数量的社会资本。我们应该更加注意，人才自身能否募集更多的人力资本等。因此，对应社会工作时间，能创造比一般人才更多的生产和运用价值。3.2企业人才流失的涵义在企业层次上，人才流失就是指企业核心工作人员离职，也就是寻常的“员工离职”,“人才流动”等问题。人员流失一方面是指公司人员损失，但是，只是指为企业做出特殊贡献，或者掌握企业基本技术，员工离职，才能叫人才流失。因此，对于一个公司来说，人才的流失通常被视为一种正常现象。另一方面人员流失又是人员流动特有的表现形式。考虑到“人员流动”能够划分成两种方式：人才的被动流动与主动流动。中心员工的被动流动重点体现为雇主自愿终止劳动合同，就是公司解雇。核心员工的流动，即员工自愿结束雇佣合同，一般情况下，公司的员工都会单方辞职。虽然人数有所下降，但是由于公司业务规模扩大，对人才需求增加，所以每年都会出现一定比例的新入职人员。本文着重探讨人才流失问题。在当前市场环境下，企业之间竞争日益激烈，员工离职成为普遍现象，尤其以核心员工的离职最为明显。本文将从四个部分来探讨核心员工离职对公司造成的影响，并提出相应对策。旨在帮助企业留住人才，壮大员工队伍。3.3人才流失对企业的负面影响人才的流失对于公司而言的负面影响与他离开前在公司所承担的责任相对应。管理者的离开会导致公司理念的瓦解，团队的不稳定，乃至于领导层的崩溃。销售员的离开意味着商业秘密的泄露与公司市场占比的损失。流失科技人员实际上是公司的损失，带来了技术流失和研发项目中断或流失。与此同时，人才流失到竞争对手手中对公司来说是非常可怕的。中心技术与涉及商业秘密丢失，市场被对手占领，所以公司会在竞争中丢失优势。对企业员工心理与公司整体工作氛围的影响不可小视。人才离职会导致公司员工情绪不稳定，降低工作效率。若是目前公司的人力资源管理出现不足，员工情绪积累严重，或许会出现一起离开的浪潮，给公司带来灾难。公司的经济耗损也是在所难免的。企业必须支付离职人员的招聘费用、工资维持费用等，还有人才的更换费用。国外研究发现，人才流失后，再次招聘与培训人员替代，其费用是支持原人才所需工资的2.8倍以上。4.H公司人才流失的现状4.1H公司基本情况概述H公司于1999年7月成立，注册于北京市丰台区。业务活动涵盖技术服务、技术研发、技术咨询服务、技术分享;技术研究与实验开发;日用百货、装束、灯饰、五金交电、金属材料、电子元电器、建材、汽车配件、机电设备、通讯设备、计算机软硬件、办公场地租赁等等。(市场主体依法自主采取经营项目和运营活动。须依法执行经批准的项目，经过相关部门批准后，按照批准内容进行运营活动;不可以从事国家、市产业政策禁止与限制项目的运营活动。)公司具有1处分支机构。4.2H公司人力资源现状公司现有员工数，如图1所示。图1：H公司人员职能分布图资料来源：文本整理由H公司职员受教育水平可以看出，其中学历在中专以上的有15人，占总数的17.65%，有30人拥有大专学位及以上，占总数的35.29%，20人拥有本科学位及以上，占总数的23.53%，20人拥有研究生学位及以上，占总数的23.53%，如图3。图2：H公司人员受教育程度分布图资料来源：文本整理从H公司年龄分布来看，21-30岁有51人，这个年龄段的人数最多，说明90后占据公司主要数量，31到45岁之间共计30人，其中有4个人是45岁以上，如图3所示。图3：H公司人员年龄分布图资料来源：文本整理4.3H公司人才流失的现状分析2019年底，H公司注册员工共103人，但在这支队伍中，近年来连续保持了高达25%左右的人员离职率。表1：H公司近五年人员总数变动情况年份年初在岗年内离职年内新进年末在岗离职率2015120333011727.23%2016118393611532.72%2017115211911317.89%2018107282710625.99%2019103272710326.61%五年平均113292711126.09%资料来源：文本整理表1显示了H公司2015年～2019年的员工总人数。我们可以看到，不同年龄段员工对离职原因的认识存在明显差异。可见，从整体上剖析，在公司业务量增加后，企业的人员也大大减少了，2015年为117例，2019年初为111例。然而，除了2017年较为温和的局势之外，2015年、2016年、2018年及2019年间至少有百分之二十五的工作人员流失，职员离职率始终偏高，新员工招聘率维持在25%-30%左右，企业频繁更换血液。到2019年年底H公司在册职工总数将达103，其中研究生5人，本科生28人，大专生45人，中专及以下学历31人。一般情况下公司员工文化程度不高，离职人员以低学历人才居多。在企业内部管理中，对管理人员的激励和约束力度较弱。据此，企业本科员工的流动性更强。表2：H公司五年来离职人员构成离职人员年龄构成离职人员在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上2015191220131550201624132017165020171191010920201816111011863201916101016542资料来源：文本整理表2是雇员离开H公司五年来的年龄统计表。从离职原因来看，技术工人和管理人员在各方面都存在较大差异。右侧为离职员工工作年限。在年龄标准上，22-30岁离职的人数最多，30-35岁时离职的人更少；30-35岁代表是公司中层管理人员，高级员工，任职2-5年以上；35岁代表长期在公司工作的经理和职员，曾在该公司任职5年，在最高管理层，离职率很低，35岁以上为普通企业新员工招聘上限。表3：H公司五年来离职人员职务分工情况年份离职人员总数管理人员职能人员业务人员技术人员2015331612142016392415182017211461020182823101320192713914资料来源：文本整理通过对表3进行分析，公司技术人员及业务人员的流动较为频繁。从离职原因来看，技术工人和管理人员在各方面都存在较大差异。作为一家从事家用电器制造的科技企业，技术人员在企业中处于核心地位，并且业务人员肩负着市场开拓。随着技术进步，产品更新换代速度加快，技术人员与业务人员之间产生了大量的人才流失问题。技术人员与业务人员在企业中组成主要员工群体。表4：H公司近十年来人才流失员工学历结构项目2009年2015年2019年员工总数126121103研究生121315大学本科333128大学专科565441中专及以下252319资料来源：文本整理从表:4可以了解到，近年来H公司出现了大量人才流失的现象。2009-2015年，人才流失的数量是5位，但是在2015-2019年间人才流失人数只有18人。研究生增加，本科减少，总的说来，人才培养水平太低，人才流失的现象有的比较严重。这类人员不只是普通的员工，还是高科技人才。知识型人才接二连三地流失，这对企业的公共管理和顺利运营都造成了非常恶劣的后果。公司技术及商业秘密集中于公司最高管理层。在这种情况下，一旦有高级管理人员离职就会引起公司高层对技术型人力资源的争夺。这些高管离职会造成物质资源大量流失，企业投资核心流失。他们的离开，公司将面临着巨大的风险，而且还可能因为他们的辞职而失去很多重要的商业机会。从根源上说，这一切不仅造成了人才流失，会造成竞争优势，失去商业秘密。这还给公司的竞争力带来影响，从源头上影响生产效率。5.H公司人才流失的原因分析5.1激励机制不完善H公司的鼓励与评价制度还未完善。性能评估基本上是一种过程管理，除了评估结果之外，还评估所有方面。公司目前的工资结构包括基本工资、收入、标准工资、加班费和赡养费，但这种业绩不是针对个人，而是针对整个部门,绩效评估只是一种形式，缺乏监管，其最后的目的是推动公司与员工的共赢。检阅与评估可帮助员工寻找、解决问题、找出差距，并共同进步。H公司的激励机制存在着某些问题，在实施的同时降低了原有员工的工作积极性，同时也给新员工的学习以及管理技术的积极性带来了影响。5.2薪酬设置不合理雇员对公司给他们的薪资和福利等等并不十分满意，这是职工们的普遍思想。很多企业的管理人员对薪酬管理存在着一定程度上的误解，只注重员工的收入而忽略了员工的满意度。H公司就发生了这样的事情，不能很好地满足职工的内在需要，使雇员感到他们所给予与获得之间存在着不公平，对企业所作贡献觉得不值得，间接地还影响到他们的工作态度。所以，公司需要对现有的薪酬体系进行改革，建立一种更加适合员工发展的薪酬制度。与此同时，企业老工人也正在赚钱，比新入职员工来得更快更久，职工会觉得有失公允，没有获得相应收益，雇员们自然地工作效率也在下降。另外与同行业员工工资相比，H公司的浮动工资过低，对职员的工资考核无法起到激励功能，在相同岗位上的雇员得到相同种类的薪水，不能根据本处职员工作表现而发出。在此前提下，企业要为每个员工制订相应的职业生涯目标。职工们觉得工资，奖金收入不高，无法按业绩增加薪水，大降低了职工的工作积极性，不能有效地激发职工工作热情。5.3晋升机制不合理跟随社会的发展，大家接受教育的程度提升，关注自我发展也变得重视起来，“企业能否提供发展机会及晋升空间等”已成为职工在择业中思考的中心。在此前提下，企业要为每个员工制订相应的职业生涯目标。为员工建立专属职业规划，让员工认识到他们所从事的劳动的价值，这可以大大增强雇员的积极性、归属感和忠诚程度。同时，企业也要注重提升员工的综合素质水平。员工与企业之间唯有实现共赢，才能一起朝着更好的方向前进。以下为H公司的晋升渠道及职业生涯规划存在的问题：（1）缺乏合理晋升渠道等。有些优秀的老员工已经在一个工作岗位上呆了三四年，但由于企业未为职位晋升提供通道，使雇员的才能无法被认可，以此出现离职的思想。（2）没有结合员工的长处，为员工量身打造相应职业计划。企业应根据员工的工作特点、需求制定个性化的职业生涯发展方案。将适当的使人安排在适当的位置上，只有这样，才能使这个雇员的天赋得以充分发挥，使这名职工从心理上受到足够的肯定与尊敬。由于该公司缺乏为员工定制职业规划，在某种程度上，将错误地杀死职工的工作热情与上进心。（3）员工不完全认识自我。无晋升渠道，亦无职业生涯规划，逐渐让员工自我怀疑。由此，员工会自我思考自己是否还能胜任这个位置。这一观念会造成两个后果。第一，员工认为自己的能力远超于此。加上公司对这些人不加限制，他们在这样的环境中很难找到属于自己的发展空间，自身的才能并不只这些，由此希望自身价值得到充分展现，萌生了离职念头。二是雇员的结论，自身能力也只限于这些，从而使许多人才无法得到充分的发挥，而且这批人的上进心、积极性，也将随着岁月的流逝而磨灭。5.4内部人际关系的消极影响上下级之间缺乏沟通。H公司的领导层几乎不和职员进行交流，无法立即有效的确定员工的实际想法与建议。此外，员工几乎不向管理层说明自己的想法和愿望，感觉被排斥在组织之外，不被管理层重视和重用，因此，真正参与企业核心的建设是不可能的。长期的无视和拒绝不可避免地会降低员工的日常工作效率。员工间不齐心。H公司内部紧张的气氛，很少有积极、友好、自由轻松的公司的文化。在H公司，有着“帮派”现象。公司内部员工之间不团结。当出现加薪和晋升等利益时，就会有内斗。在这样的公司文化环境下，好的人才没有实施自己的才能。而且，个人无法适当的发展。这就是为什么人才经常选择换工作，选择一个好的职业计划目标。6.减少高科技股份制企业人才流失的对策6.1建立完善的激励机制H公司要在工作环境中、物质需求与奖金激励等等方面，实现整体机制的革新。对原有薪酬制度中存在问题加以改善。根据马斯洛需要层次理论，实质福利激励制度能够吸引和留住雇员，是衡量公司制度和文化是否完整的一个关键尺度。对于那些需要长期发展而又缺乏资金支持的员工来说，企业福利不仅是一种保障，更是一个重要的激励手段。企业在按国家规定交纳社会保险的同时，也能提高精神上的奖励，更加关心职工等举措。例如：（1）每月某日，企业高级代表将聚集所有雇员，公司内给这个月过生日的全体员工集体办生日派对，按每一位职工的生日先后排列，向职工们发生日卡、生日蛋糕等。（2）员工家属在遭遇喜事或者葬礼的时候，企业代表要及时登门，亲自代表公司祝贺或慰问（3）要每周给职工安排文体活动（可以集中在周末），比如，集体打篮球，登山，大羽毛球等等，可以锻炼职工的身体，还可以加强团结性。6.2优化薪酬结构企业必须不断完善自己的工资体系，以提高自身在市场上的竞争力。达到雇员预期薪资待遇，并且重新安排薪资体系。对原有薪酬制度中存在问题加以改善。并采取宽带型薪酬体系，这样一来降低了内部职员之间由于竞争而引发的冲突。对公司的各个岗位进行合理分工。划分每个岗位所享有的权力并细化其责任。让每个岗位都有自己的责任与权限。有了问题之后，能第一时间发现责任人。同时制定合理有效的奖惩措施来调动每个人的积极性和创造性。增进职工团结力量，创建优秀团队文化。对员工进行培训和指导，让他们了解自身的优势与不足。以此来提高企业的经营绩效。让员工更加重视自己所从事工作。同时对处理岗位价值进行量化评估，以这样的方法吸引人才的注入，在与有效激励方式相结合时，推动员工成长，给予工作上的肯定。经过心理和物质两方面的刺激，职工工作热情将越来越高，把职工和企业利益联系在一起，激励企业实施长期的可持续发展战略。6.3调整组织结构，扩大晋升空间H公司若是想减少人才流失率，就必须注意员工渠道的发展，制定合适的晋升制度等，主动促进员工发展。这样，能够淘汰部分不合适企业的职员，并能够完善公司的人力资源管理。首先也是最关键的一点是构建适当的晋升制度。如果要建造高层建筑，则必须首先打基础，制定适当的晋升系统是这一重要步骤。针对不同类型的职位制定不同的标准，阐明员工发展的标准以及方法，以便公司中的每个员工都知道他们应该追求的目标。其次是鼓励建立晋升渠道体系，为员工提供明确的晋升途径。一旦明确了标准，就必须科学设计晋升渠道，并主动促进渠道的建立。除了一般的垂直晋升，还能够建立专业技术人才的晋升通道，以适应一些专业技术人员只想学习技术而不善于管理的需求。制定不同晋升渠道的结构，以满足公司人员的不同需求。6.4努力调整企业内部的人际关系6.4.1增加上下级交流沟通人才管理具体来说是对职员的管理。H公司一定要突破领导层面长期存在的官僚作风，弱化上级形象，主动沟通，多与公司人才沟通，减少管理者与员工两者间缺乏了解的可能性，不但要了解工作中的问题，还要高效的处理工作中存在的问题；我们要重视员工的思想，多和员工交谈，一起策划职员工作生涯、将职员职业生涯规划和企业发展目标挂钩、一起成就未来。听取职员的需要与建议，并尽力完成这些需求和建议而不和员工发生利益冲突，提高职员对公司的忠心。6.4.2营造和谐团结的企业内部氛围企业有必要对整个团队进行更多的发展和培训，使得在职员工们除了工作以外也能够结下默契和情谊，着力根除企业内部的“帮会”局面，凝聚团队每一个成员，实现利益分配和平，公平分工。经过“工资保密”等办法规避利益矛盾。公司的管理者必须在组织中发挥“管理者”的作用，给职员一个积极的榜样与范例，为此公司内部和谐的公司氛围，使得公司内部气氛更有活力。6.4.3建设积极向上的企业文化公司应提升以人为本的情绪管理，关注职员的真实利益，经过激励制度激发职员的内在潜能、工作积极性与积极创造力。并且企业要坚持“以人为本”的基本原则做为人才管理的标准，将人才资源视为公司最宝贵的资源来进行培养，有效利用。强调人才的积极性与创造性，作为能源，增加经济发展和公司的活力。公司必须给所有人充分的尊重与关注，给予所有为公司做了贡献的人才平等参与决策的机会，表达个人理解。创造一种团结友谊的气氛结在公司的员工中,采取共同的价值目标为公司核心,是增加员工间的情感交流，是加强职员的责任心,增加员工自豪感与使命感的关键工具。7通过此实践活动得到的认识人才对公司的成败会产生影响，决定着高新科技行业将来的进展。高新技术产业的争斗是科学技术的竞技，也是经济资源的竞争。但说到底，这是人才的竞争。吸引和保存人才是所有大型企业，主要是高科技企业取得胜利不可缺少的部分。这就是为什么企业必须尽其所能防止人才流失。本文主要针对H公司人才流失现实情况进行了具体的分析,利用问卷调查的方法,探讨了人才流失的一般具体情况。了解H公司人才流失的情况，发现重点是管理制度不