住宅危改工程项目管理总结

住宅危改工程项目管理总结下面是本公司施工的北京****南区危改项目的项目管理实践经塔台部分为全现浇框架结构;住宅楼部分为全现浇钢筋混凝土剪力墙根据本工程的特点，在公司“总部服务控制、项目授权管理、专项目经理为首的全面项目管理系统;以现场经理为主的现场、质量管务管理系统;以机电经理为主的机电管理系统;以书记为主的综合管国有企业向市场经济转变的核心是解放和发展生产力。公司坚持在工程总承包的大前提下，公司革除弊端，加强总部服务控制力手册、质量保证手册、技术管理手册、成本管理手册、CI手册、方承包的施工生产组织形式，成为能与国际先进建筑承包商竞争的企管理会计师等技术和管理专家，构成智力技术密集型的管理决策机公司现有基础工程、钢结构工程、混凝土工程、模板工程、机电充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为项目重大经营活动一律由项目经理和领导班子制定和决策，在项项目经理的资金使用权由公司总经理授予一定的限额，不允许出项目经理部实施由总部制定的以制造成本为限额的成本管理。项项目经理部实行弹性的人力资源管理，项目经理由公司总经理聘在分项或局部工程完工之后，立即流动到其他项目经理部或专业公施工生产中所需的各类施工机械设备等生产要素由项目按照总在体现效率和公平的原则下，以消费基金控制为主要内容，通l)坚持基本建设程序和施工作业程序，确保重点、重要和有影3)坚持统筹安排，将各项工作进行全面考虑，平衡生产力之间的4)项目根据对业主的工期承诺来编制施工总控制计划，阶段施工5)分包根据总包方下发的总控目标计划，根据现场工作量，施工6)由于北京是国家的首都，对于重大节日及庆典活动等，对施工7)计划编制要详实，切合实际，不能凭空捏造，不能违反劳动法以总控施工进度计划为纲领衍生出来的计划，明确阶段目标工作重计划是否能够指导施工生产，这还要看编制计划是否对生产要素建筑行业在我国目前依然是劳动力密集产业，没有劳动力就不可技术是施工生产的龙头，一个优秀的方案是施工生产必备的要在具备了前四项后，剩下的就是施工生产组织工作。每道工序施计划如果随意更改或者总不能准点完成，就不能保障工期按时完好的计划实施环境,使计划做到早、全、实、细，真正体现计划指导项目在施工生产过程中，坚持生产例会制度。每周一下午召开生策;布置本周施工作业计划，并且对本周施工计划的辅助计划、前提划及需要协调施工的问题。总包方对分包施工中存在的问题进行小****3号住宅楼由于受拆迁的影响，直到2000年底才完成拆除任务。但是经过周密计划，合理的安排施工，创造了市场要求精品、用户需要精品，建立现代企业制度，创精品工程已是当今建筑企业生存和发展的必由之路。在公司“总部服务控制、系和ISO14001环境管理体系来运行，建立了以“精品工程生产线”精品工程生产线工艺流程:目标管理~精品策划~过程监控~阶段安全目标:确保无重大工伤事故，坚决杜绝死亡事故，严格控制经营目标:降低成本，不超出公司核定的工程制造成本和各项消计算机管理目标:建立项目信息管理网络系统，形成项目内部联网，实现办公自动化，建立项目自己的主页,与公司总部远程联网。环保目标:严格按ISO14000环境管理体系运行和控制，在工程开工前期，为更好的保证精品工程的生产和质量目标的实根据评审后的质量目标，我们对其进行了分解，即:③分项工程优良率大于95%;④不合格点率低于6%。本工程在精品工程生产过程中的质量控制要点:①钢筋锥螺纹、冷挤压连接;②钢筋定位及保护层的控制;③底板大体积混凝土施工;④清水混凝土的成型及混凝土颜色的控制;⑤混凝土的防开裂及养护;⑥车库坡道一次性成型;⑦车库地面的一次性成型;⑧建筑物外墙上的各种线条的一次成型;⑨地下室外墙、室内卫生间及屋面的防水施工;⑩轻质隔墙板的防开裂;⑾外墙内保温的防开裂;⒀公用部位的排砖;⒁冬期混凝土的养护;⒂水、暖、电的安装配合;紧紧围绕既定的质量目标及其他各项目标，在公司总部的服务在投标阶段，我们就精品工程的生产进行了一系列细致的策划工为确保本工程创优目韧匾利实现，项目经理部成立创优工作领导工负责。表2.2-l是创优工作领导小组分工表。姓构名理师理监质量考核制度;检验计划;负责对过程质量进行监督和检查;调负责编制施工组织设计、施工方案、技术措施;负责工程总结和创优工作的演示资料;负责编制整改措施;负责创优工作的实施;使整个工程严格地按照设计图纸、规范标准质量目标的实现;负责对分包进行技术交底，做好分项工程的检查验收工作;负责现场CI和安全文明施工;开展QC小组活动;记负责创优工作的宣传策划;负责CI战略在项目的落实与管理;负责体系文件的建立与运行;直接指挥工人按设计图纸、规范和规矩集组织施工;具体按施工组织设计、施工方案、技术交底进行施工;为保证“精品工程”的实现，针对本工程各在项目管理中，始终贯彻ISO9001:2000质ISO9001:2000和ISO14000体系标准作为项目程序化管理的有效工另外，我们将在工程施工中全过程、全方位地为业主服务,包括项目实行工程回访制度，积极听取业主的建议，以进一步提高服务长期坚持每周三下午一个小时对项目管理人员进行培训，分阶工责任师及分包管理人员交底;现场施工责任师向分包管理人员和施5)落实“三检制”到检查有记录，整改有措施，复查有结果，项目部针对每个月的工作内容，编制了包含各个部门工作内容、季度考核:公司质量保证部、项目管理部、安全监督站、用户服工序是组成施工生产的基本单元，提高工序质量从而奠定精品工促进员工人生价值的自我完善，同时推进了员工工作质量的持续改在每一项目标实施完成后，都有系统化总结;并形成施工方法及施工技术总结，实现并完善“三个一”工程，即:干一个工安全管理，一个熟悉而又陌生，上口容易却又难以捕捉精髓的名原因，基本离不开以下几点:企业和事故单位决策层对安全管理工作中建****局建设发展公司施工的****南区改建工程项目开工伊l)立项管理—成立由项目经理为组长的项目安全生产领导小三下午准时召开工作例会，总结、分析本月安全生产工作状态;落实安全隐患整改;制定下一阶段预防、预控重点，并做出会议纪要下发2)分级管理、分层负责—针对项目经理部各级管理人员和操作4)预控的基础工作一编制项目经理部安全管理制度;项目安全教重要劳动保护用品管理制度;现场管理制度;特种作业施工管理制度;5)严把合同关—项目经理部签订每一份合同之前都要由商务成了一套标准的可行性文本，内容包括:甲、乙双方对安全生产及安全事故所应承担的经济责任;甲、乙双方所应提供的安全防护硬件设施;乙方施工工人应执行的各项安全操作规程;项目安全生产方针目标;贯彻建筑法、劳动法，随着我公司对ISO14001环大三检;分承包方专职安全员日检、各工种负责人随检、各施工班组半月进行一次现场安全文明施工大检查，内容分为八项，即:安全防工组织验收;普通安全防护与各类中小型机械由区域经理组织验收;认真的安全验收工作为现场安全防护设施、大中小11)以人为本—加强教育。项目成立初期，我们编制了项目经理还进行了如举行以“安全在我心中”为主题的安全生产演讲会;全生产知识竞赛”;与西城区防火办和**医院联合组织现场消防疗救护演习;举行百日安全无事故安全生产劳动竞赛等，并定期召开安全生产工作动员会;公司质量安全保证部每月对项目进行的监督1)设施标准化—在安全防护设施的设置中，我们尽所能做到标准。如:施工现场所有用钢管搭设的脚手架都要求钢管上口从扣件木板，起到防雨、防砸、防碰撞作用;建筑物内所有预留洞口都用钢2)创造设施特色、扩大实用性—当结构工程浮出地面后，局部达5)宣传、警示—在观看了一盘日本施工管理的录映带后发现安全语。职业安全卫生管理体系是一套能够约束自我，完善企业机制的极2)组织项目经理部全体管理人员和分承包方全体人员数次进行项目经过认真分析提出了有可能体现在我工地的254项危险因素和13项重大危险因素，进行了危险性评价，进行了投入预算，并制订通过公司总部、各子分公司、和包括我项目在内的参检项目的共开工初期，项目经理部为不使周边居民对我们的施工是否还能使l)成立了由项目书记为组长的防扰民领导小组，并设立群众来访2)对于个别对搬迁工作不理解的住户我们没有采取异类措施，而3)编制项目经理部防扰民方案，定期对周边居民进行回访，积极通过我们共同的努力，持续不断的改进，项目的管理得到了施工主任主持召开的施工现场观摩会，得到了与会专家的一致好评;“英现场管理水平甚至超过了国外的管理水平;而居民的话则更使我们感到亲切:你们的工地不象工地，倒像我们邻居的一个乐于助人的大家终贯穿于工程建设的全过程。它主要包括两部分:合约管理、成本控必须在施工过程中控制。通过编制成本计划;拟订并执行有关降低成为提高项目全体员工对合同重要性的认识及项目合同管理的整善更具体。合同交底的主要内容如下:作，晚些时候再补签也行;还有的认为不要因为一份签证把业主追得太紧，影响关系;或是认为可以等到结算时一并完成。其实不然，索依据投标时现场的实际情况和投标要求，是按照整体开挖进人报价成本预测是项目成本管理的前提。当工程中标后，经营部门要根在工程施工过程中，工程管理部门要根据工程的实际情况合理制程量进行工料分析，利于对工程整体材料、机械、人目的各职能部门根据各自的管理需要都将产生不同的数据:经营部根据工程的中标通知书和中标概算书可以计算出中标量;工程技术部门根据施工图提出材料计划量;物资部门根据现场的实际用量得出实际进行成本控制。在每个单项分包之前，经营部根据业主确定的价格.定额的规定核算工日量，以此为依据对分包进行结算;对于包工包料的工程，应根据现场的实际情况和中标量最低限度的行管理自家材料。节约的退回物资部，按合同程、技术、法律与管理的综合体现;