腾讯人力资源与组织管理体系

腾讯人力资源与组织管理体系人才和HR战略—人力资源体系建设之01使命、愿景、价值观及总体架构02腾讯COE的特点及实践03腾讯HRBP特点及实践043人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯SDC特点及实践目录腾讯的使命愿景及价值观使命通过互联网服务提升人类生活品质愿景最受尊敬的互联网企业价

值观正直、进取、合作、创新经营理念一切以用户价值为依归管理理念关心员工成长4人才和HR战略—人力资源体系建设代表腾讯价值观的四种动物长

颈

鹿正

直海

燕进

取鹦

鹉

螺创

新犀犀牛牛与鸟合作5人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯视员工为企业的第一财富对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。6人才和HR战略—人力资源体系建设业务体系7人才和HR战略—人力资源体系建设企互移网网技微业动动络络术信发娱网媒媒工事展乐络体体程业事事事事事事群业业业业业业群群群群群群WXGCDGIEGMIGOMGSNGWXG职能系统/腾讯人力资源体系演变1998.111999.22002.102003.62005.52007.82008.12008.82010.32010.82010.112013.4腾讯公司成立QQ前身QICQ诞生8人才和HR战略—人力资源体系建设财务人事部成立，1人人力资源部成立，7人人力资源部尝试向BU派出HR，29人腾讯学院成立，40人成立S3线，84人提出“世界级HR”目标，BU所有HR从业者统一回S3,98人正式提出SOE、BUHR、SSC人力资源体系概念，113人成立中心，BU人员归属BU中心，140人人力资源平台部成立，151人2014.5WXG人力资源中心成立S3共计14个部门，正式员工424人发布HR理念：专业、服务、伙伴2015.6*S3是腾讯人力资源条线的简称腾讯HR发展和价值迭代HR的发展及定位9人才和HR战略—人力资源体系建设1998年-2003年2003年-2009年2009年至今初建期没有设置独立的人事管理部门，逐渐形成以职能为导向的组织结构，出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽发展转型期“员工是企业的第一财富”的观念逐渐深入人心。成立了企业文化管理委员会和腾讯学院，推广企业的价值观加快新人融入公司的步伐。HR三支柱建立期提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。2014年共享服务中心升级为共享交付中心。腾讯HR发展和价值迭代10人才和HR战略—人力资源体系建设HR面临的挑战HR的工作重点HR角色变化标志事件第一阶段1999~2003建立初步的人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能专家行政专家人力资源部从财务独立出来第二阶段2003~2009企业文化面临着被稀释的危险人才储备与培养遇到瓶颈职业发展通道的建立员工发展与成长管理干部和储备人才的培养企业文化的变革战略执行者员工激励者人才培养者职能专家文化管理委员会、腾讯学院成立第三阶段2009至今管理层级增加业务扩大化人力资源需求呈现多元化和差异化对接公司战略推动组织变革提供专业快捷的人力资源服务高效支持一线业务单元人力资源工作战略参与者变革推动者业务伙伴

职能专家HRBP团队成立，人力资源平台部成立腾讯HR组织模式腾讯HR体系COESDCHRBPHR专业领域专家：HR战略、政策制定方法论、工具研发与指导公司级HR项目策划和主导HR共享交付平台：区域HR管理的共享业务平台HR信息化建设的IT支撑平台HR运营管理的共享服务平台业务合作伙伴：业务部门专业HR顾问业务部门个性化HR需求满足一站式HR解决方案提供人力资源平台部各事业群HR中心人力资源部腾讯学院薪酬福利部企业文化与员工关系部研发设计侧运营支撑侧业务需求侧职能划分11人才和HR战略—人力资源体系建设组织设置腾讯三支柱关系图COESDCHRBP战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求管理业务支撑员工沟通客户需求反馈12人才和HR战略—人力资源体系建设交付服务关键点：制定有战略连接性的HR政策制度，负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革。关键点：诊断并且满足业务部门发展过程中的个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的，有针对性的一站式解决方案。关键点：包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心。提供面向业务和员工的HR专业服务，搭建HR系统运营体系和功能管控平台。COESDCHRBP发挥前瞻性牵引作用13人才和HR战略—人力资源体系建设发挥紧贴业务作用发挥体系支撑作用腾讯HR三支柱体系作用泛娱乐战略基于明星产品的内容，跨界实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。聚焦战略工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面。双打战略在重要的管理岗位上设置两个人，

“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子。腾讯的三大战略14人才和HR战略—人力资源体系建设基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向COESDCHRBP组织战略聚焦战略泛娱乐战略双打战略人力资源管理战略聚焦战略组织活力强将+精兵项目：持续引进优秀人才好成长项目：促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力好回报项目：提升关键人才回报的竞争力15人才和HR战略—人力资源体系建设深化提升组织活力项目正向引导干部行为，激发干部正能量项目深化干部授权项目强化沟通项目腾讯COE组织架构人力资源部薪酬福利部企业文化与员工关系部腾讯学院招聘调配中心组织发展中心活力实验室长期激励管理组福利管理中心员工薪酬中心薪酬福利综合组绩效

管理组领导力发展中心职业发展中心培训运营中心劳动关系组沟通传播组组织氛围组COE16人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯招聘体系框架人力规划与实施监控具体内容组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年末核算各系统、各类、层次人员结构合理性分析根据公司预算滚动招聘计划基础人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率人均效益指标确定与核算、监控业界标杆收集人力规划方法论研究招聘管理调配（人才市场运营）具体内容学生招聘与分配社会招聘猎头及反馈定点挖掘推荐招聘质量管理基础高效关系招聘广告网络建设外部人才市场建设渠道建设素质模型猎头行业分析具体内容劳动力市场管理组织激活基础项目优先级与投资决策管理配置模型IT平台（人事系统、招聘WEB平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设人力资源合理配置17人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯招聘渠道全景图18人才和HR战略—人力资源体系建设招聘类型招聘渠道适用范围外部招聘常规网络媒体公司招聘官网外部招聘网站：51job、智联招聘等专业社区、论坛普通岗位招聘会专场招聘会等SNS平台微博、朋友圈、linkedin等所有岗位推荐员工推荐专业猎头与专业猎头公司长期合作管理岗位、重点岗位、稀缺人才展会营销各类展会、年会、峰会学生招聘选拔优秀毕业生（校招/实习生）招聘人才市场除管理岗位外的所有岗位主动招聘综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法面向特定对象（业务竞争、战略发展）腾讯学院战略定位愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学19人才和HR战略—人力资源体系建设员工成长顾问业务发展伙伴企业变革助手构建培养体系培育核心人才整合分享平台提供专项解决方案服务各产业价值链辅助战略落地弘扬企业文化为企业的现在培养人才+为企业的明天培养人腾讯学院培训体系总览图20人才和HR战略—人力资源体系建设类型课程体系经典项目干部培训现任中层干部培训现任基层干部培训飞龙领航潜龙总监育龙辅导年职业培训针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程新攀登计划飞跃计划技术族培训市场族培训专业族培训设计族培训产品/项目族培训创意马拉松为大家提供丰富的通用技能类培训课程各业务群体展开针对性的新人岗位培训魔鬼训练营名家之声新人培训毕业生回归日社会招募新人岗前培训校园招募新人岗前封闭培训实习生培养项目腾讯达人Q-learning平台曾在的海量在线课程供大家学习腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系。公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族、产品族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。管理通道专业技术通道高层管理者中层管理者基层管理者权威专家/资深专家核心骨干有经验者初做者发展路径规划21人才和HR战略—人力资源体系建设在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求22人才和HR战略—人力资源体系建设级别名称定义6级权威（Fellow）作为公司内外公认的权威，推动公司决策5级资深专家（Master）作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责4级专家（Expert）作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大变革3级骨干（Specialist）能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案2级有经验者（Intermediate）作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题1级初做者（Entry）能做好被安排的一般性工作每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。为什么每一级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。阶梯划分在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道技术族T

（T1~6）产品/项目族P（P1~6）市场族M（M1~6）专业族S（S1~6）软件开发类技术研究类游戏美术类质量管理类设计类技术运营类安全技术类游戏策划类产品类项目类战略类销售类营销类客服类内容类企管类财务类人力资源类法律类公关关系类行政类采购类建筑工程类秘书6级5级4级3级2级1级23人才和HR战略—人力资源体系建设发展通道设计专业经验绩效表现通用能力专业能力组织影响力「专业知识专业技能」「方法论建设知识传播

人才培养」腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准基本资质能力要求任职标准设计24人才和HR战略—人力资源体系建设申报基本资格申报类型资历条件绩效条件上次本次1级内晋等0.5年-符合预期及以上1级晋2级2级内晋等2级晋3级3级基础等晋3级普通等0.5年最近两次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上；2、本次绩效不是“低于预期”。3级普通等晋3级职业等3级晋4级1年4级内晋等2年1.

员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会；2.

特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。自愿申报基本资格审核（绩效+资历）能力评审知识考试和行为认证（各通道/各职级能力标准）结果输出及应用在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。25人才和HR战略—人力资源体系建设任职评定流程薪酬调整参考培训体系规划职业发展规划绩效发展面谈评定结果应用26人才和HR战略—人力资源体系建设目标（GOAL）绩效计划职业发展方向现状（REALITY）绩效差距分析能力评估选择（OPTIONS）选择最重要/急需发展的3-5项能力规划（WILL）制定发展规划ROWG绩效发展面谈（PDI）的GROW模型27人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯学院目标导向的飞龙课程设计第一次集中学习28人才和HR战略—人力资源体系建设认识自己、战略决策、前瞻视野、商业意识等素质第二次集中学习团队管理、变革管理能力等素质第三次集中学习产品能力、拓展视野等素质沙龙分享环节风险管理意识、危机应对技巧行动学习环节跨界思考、前瞻分析、解决复杂问题等能力电脑商战模拟市场营销、用户分析、经营决策、财务等知识干部管理全景图管理干部成长路径评估与选拔领导力360评估通过人才盘点九宫格识别后备干部继任计划任命与留用任命：综合绩效、能力、资历不胜任管理干部的主动管理培养与发展领导力360反馈培养与发展：多管齐下标准帝企鹅腾讯管理干部 素质模型高层管理者中层管理者基层管理者29人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯帝企鹅领导力模型人才

用户激

好情

学开放正直本着正直的心以激情、好学、开放的态度和行动培养人才，打造精品，创造用户价值30人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯帝企鹅领导力模型的应用发展选拔考核DCLDI&IDP领导力360°评估人才盘点31人才和HR战略—人力资源体系建设绩效考核外部管理干部引入管理晋升腾讯组织人才盘点组织架构现任干部核心人才梯队后续行动计划当前组织架构和人才现状回顾盘点计划执行情况回顾确定未来组织架构调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队32人才和HR战略—人力资源体系建设现任干部九宫格判断：潜力+绩效干部能下计划储备干部名单人群为所有非中干人群（含四级专家、基干、裸专业人才）核心梯队、第一梯队、第二梯队组织架构调整计划关键岗位招聘计划基干调动计划基干辅导改进/降职/免职计划新任基干/职级内晋升计划新任干部培养名单干部九宫格工具待观察者：警告，明确改进要求，评估是否其他工作和环境更加合

适明日之星：谨慎规划下个岗位,多给予指导，确保薪酬竞争力超级明星：设计多种快速提升、轮换方式，确保薪酬足够丰厚绩效不佳：明确改进要求，无迅速改进者剥离出组织或降级中坚力量：应重点开发、培训，转化为明日之星表现出色：给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力未胜任者：尽快剥离出组织表现尚可：保持在原地原级，减少管理职责，可考虑剥离出组织稳定贡献：保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性潜力33人才和HR战略—人力资源体系建设绩效高20%中70%低10%低10%中70%高10%2.个人绩效1.组织绩效腾讯绩效管理全景图战略目标34人才和HR战略—人力资源体系建设绩效管理文化与氛围建设绩效管理理念与哲学一级考核单元二级考核单元中高干基干

员工绩效管理四循环P

D目标锁定 跟踪与辅导改进与发展 考核与反馈A

C腾讯组织绩效体系35人才和HR战略—人力资源体系建设考核层次一级考核单元二级考核单元考核框架一级单元考核均由

“业务评价”和“组织管理评价”两大考核维度构成体系基础关注价值评估，自上而下聚焦业务重点组织绩效周期：业务类型半年为周期，职能和后台支撑年度为周期。腾讯组织绩效结果应用一级结果36人才和HR战略—人力资源体系建设二级结果整个系统奖金包各部门奖金分配部门第一负责人的业绩得分部门员工和基干的评级指标比例分配组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解公司战略一级单元二级单元中心组员工高干部门BSC+其他+行为考核中干第一负责人：部门BSC+行为考核非第一负责人：部门BSC+个人KPI+行为考核基干业绩考核70%+行为考核30%员工业绩考核70%+行为考核30%战略链接对应的个人绩效评估体系战略协同37人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯个人绩效评估等级分布4档绩效等级5档绩效等级S.0~10%A.30%~45%B.40%~55%C.5%~10%4档激励哲学：在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前55%倾斜5档激励哲学：精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求，并通过后端应用激励到位充分排头平均线认可多数激励兵5星.5~10%4星.15%~20%绝大员工3星.45%~65%者2星.5%~10%1星.5%~10%鞭策后进38人才和HR战略—人力资源体系建设绩效沟通与发展能力诊断和发展通过员工IDP评价了解员工反馈质量题目1：沟通内容题目2：发展和职业愿望题目3：平时的沟通辅导是否有分享团队目标题目4：是否有PDI的review题目5：日常沟通辅导对实际工作的帮助平均分39人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯绩效管理文化与氛围建设绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持续提升绩效管理意识和能力。公司级绩效管理课程、BG级绩效管理沙龙用户赋能课程基干绩效大讲堂、绩效大家谈用户赋能活动绩效管理微刊、绩效宝典资源用户赋能资源绩效管理视频、绩效管理漫画、腾讯月刊、腾讯微报、腾讯公众号、KM平台等用户氛围营造员工绩效管理Openday用户专题活动绩效管理微刊、绩效宝典资源用户绩效资源40人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯绩效结果应用绩效结果应用年度绩效奖金分配优秀表彰干部晋升职级评定职业发展调配离职回流安居计划调薪长期激励41人才和HR战略—人力资源体系建设员工关怀家庭开放日身心健康热线关爱大讲堂健康体检中医问诊班车年度团队建设节庆礼品婚育礼金入职贺礼42人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯薪酬福利薪酬激励福利固定工资•专项奖励•法定福利（五险一金）（EAP）服务奖金•长期激励••商业保险安居计划••员工带薪休假计划年度团建/免费班车绩效奖金•员工身心健康计划•员工餐厅腾讯优秀HRBP四大要点痛点节点盲点HRBP43人才和HR战略—人力资源体系建设理解业务的原点业务模式、用户画像、核心产品原点搞定管理上的痛点高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化掌握组织成长的节点成长的节奏、人才地图、组织设计补足业务伙伴的盲点选对人、会带兵、能打仗“原点”和“节点”什么是“理解业务的原点”做HRBP不能只专注于HR，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有几件事，希望HR能够理解：业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手PK，我们胜出靠什么？什么是“掌握组织成长的节点”组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是HRBP重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要关注以下三个方面。成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅度合不合理？44人才和HR战略—人力资源体系建设“痛点”和“盲点”什么是“搞定管理上的痛点”管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是HRBP自身的痛点，像“深入了解业务”、“获得业务信任”，这是HR的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。HRBP要拿捏好度，保证新人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？什么是“补足业务伙伴的盲点”做BP，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理会成为其业务发展的“盲点”。选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空降兵能不能发挥应有的作用？会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？45人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯的SDC是对SSC的升级突破46人才和HR战略—人力资源体系建设新组织新属性新模式新工具新能力要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备HR交付管理的知识和技能SSC与SDC的差异SSCShared

Services

Center共享服务中心（V1.0）定义将集团范围内共用的职能、功能集中起来，高质量、低成本地向各个COE、BG提供标准化服务特性服务内容需做到：规范化、规模化、标准化。强调流程的固定性，处理基础的人事共享服务。对“事”共享。腾讯对HR平台的诉求通过业务整合和技术手段推动建设HR共享交付平台，为业务和员工提供高满意度HR共享交付产品，同时确保腾讯的服务与管控基准线不断提升。47人才和HR战略—人力资源体系建设SDCShared

Delivered

Center共享交付平台（V2.0）定义对集团范围内的共性需求进行整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。特性交付模式需具备：新组织、新属性、新模式、新工具、新能力。主动挖掘和整合HR领域的各类共性需求。对“资源、能力、团队”共享。SDC与SSC的四大区别从被动响应到主动关注用户需求以用户的需求为出发点，通过深入挖掘用户需求进行超出预期的交付，最大限度地满足用户需求。从共享事物到共享资源SDC不是共享事务，而是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务。从服务于基础人事工作到同时满足多端需求SDC强调工作的灵活性，不仅要求对员工端HR基础事物的及时受理，还要求对业务端HR共性需求的标准交付，以及对HRCOE及HRBP端HR运营工作的有效剥离和整合支撑。从数据化分析到大数据管理SSC中e-HR系统产生的是招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等职能模块的统计数据，SDC要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有认识工作进行事后总结与分析。48人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯SDC发展蓝图第二阶段目标：延伸平台——HR服务的整合提供者通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供HR服务的共享平台。由服务到交付，用作产品的思维做HR工作，让交付产品更丰富多样。第三阶段目标：突破创新——探寻i时代的服务场景通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针对性又有复制性的HR产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给SDC的工作赋予新的属性，勾画了未来蓝图——让SDC工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时，与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。49人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯SDC的三点属性用户属性产品属性好玩属性互动性、针对性、易触达、超预期、稳定、透明、可持续产品化思维、端到端、可自选+定制化更多的乐趣与个性、更多的关注与尊重、更多的边界与创新50人才和HR战略—人力资源体系建设腾讯最具代表性的交付产品——HR助手HR助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。1.微信公众号——人事事务由于人员多，而且办公地点多，员工办理入离职手续成了头等大事，也苦不堪言，每月汇总数据又成了头等大事，

“HR