HR的学习成长地图

经营核算制HR的学习成长地图2024/5/12HR的职业生涯发展情况如何-晋升通道职业发展专业通道能力发展助理专员主管经理总监VP人力资源顾问COE培训师企业顾问单模块通用能力多模块管理能力多模块领导力战略能力领导力企业招聘发展类猎头、人才寻访、背调人才发展类培训、管理咨询、测评企业外部技术发展类调研、数据挖掘、运营基础人事类外包、劳务派遣、代理HR的职业生涯发展情况如何-晋升通道一般情况下，鼓励专家往纵深化发展，所以职业发展通道不设限，可以逐级提升至最高等级，如企业顾问、COE等专业序列纵向横向流动范围：职种无障碍，不降级>职类各职序，降级>跨职类流动，一般不鼓励专业序列横向必须是之字形上升，具有复合型能力与经验，全局视野必须有一线工作经验管理序列HR的职业生涯发展情况如何-晋升时间、速度摘自：FESCO

&HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》HR的职业生涯发展情况如何-从业时间与职级摘自：FESCO

&HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》HR的职业生涯发展情况如何-薪酬情况摘自：FESCO

&HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》HR的职业生涯发展情况如何-晋升方式摘自：FESCO

&HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》HR的职业生涯面临的痛点010203HR难以为战略制定提供有价值的洞察HR与业务体系严重脱节HR陷入事务性工作效能低下，高达95%的HR日常工作以执行类为主管理类工作仅占5%HR的职业生涯面临的痛点背后是角色的不清晰模糊1模糊2模糊3很难定义人力资源管理的成功，明确HR的功劳，以及谁为成功和失败负责。例如：当成功时，更多的是部门经理（有权利者)占据奖励和功劳；而当失败时，HR通常会受到责怪人力资源管理者处于尴尬的位置，他们既作为企业管理的一部分，又与员工有着特别的关系，对员工负有责任。人力资源管理者职责没有界定清楚，与业务部门经理们的人力管理工作存在重叠HR的角色不清晰引发一系列恶性循环大量的人力问题给人力资源管理者造成了巨大时间和工作量上的压力，忙于危机管理而忽略战略性的重要事务导致差的人力决策和一系列的人力问题，并惯例地留给HR解决人力资源管理者缺乏权力，没有参与策略和计划的制定，以及决策的过程留给业务部门坏的印象企业对HR的期望有哪些新期望留住人才并使其最优化引导和实施组织变化以更加战略性和更加创新的方式进行人力资源运作为企业实现价值而负责为了实现这些期望，HR的角色应该是什么长期/战略性战略性合作伙伴使人力资源系统和业务战略保持了一致，并为企业设定

HR工作的优先级顺序变革推动者通过转型和使企业适应不断变化的业务环境

来帮助企业HR效率专家通过设计和提供更有效的人力资源系统，为企业节省了成本员工支持者通过员工承诺与专业能力确保了员工对企业的高贡献度日常/运营性人才流程戴维·尤里奇HR的服务对象是谁战略业务运营HRHR服务交付HR管理层专家中心（COE）共享服务中心（SSC）集中化分布式员工/管理者自助

服务管理者员工其它用户HR业务伙伴（HRBP）HR业务伙伴HR的具体职责 主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来.通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。例如： 了解组织业务协助发展组织的人力资源战略 为总经理提供整体人力资源年度目标与预算 要求企业人力资源治理本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。例如：针对变革项目规划与实施全公司沟通方案 向全体员工传递变革项目信息并确保重要信息已被理解 帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。例如： 执行员工满意度调查、员工离职面谈以收集员工意见梳理员工意见并汇报总经理与部门经理 治理设计和提供有效的人力资源流程来治理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织人员流动的事项。例如：标准化人力资源管理流程 实施与改善人力资源系统和流程战略合作伙伴高效职能专家员工拥护者变革推动者工作内容仍然是六大模块，但工作方式和目标不同HR三支柱分工HR模块工作COESSCHRBP招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；

招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护

数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造其中，战略伙伴的价值提供日益重要雇主品牌建设领导力开发

整体报酬奖励绩效文化企业问题企业结果人力资源管理者需要理解企业问题和需求，将其转化为人力资源问题并加以解决人力资源问题人才获得与管理其中，战略伙伴的价值提供日益重要HR业务伙伴战略性角色战略合作者战略制定者战略项目责任者与业务关键决策者建立信任的合作关系通过业务需求和面临的挑战 深入了解，识别并促成战略 性合作项目对那些直接满足业务需要的战略性规划项目提供支持应当承担起项目负责人的角色关注整个企业在未来几年时间的需要，对组织的战略制定作出贡献。有针对性的制定和执行人力 资源相应举措，支持公司的 业务发展计划因此，HR的胜任力要求个人信誉:取得预期结果有效的关系网出色的人际沟通技巧说服力战略贡献：文化管理快速变革战略决策市场导向人力资源组织实施能力:员工配置人力资源发展组织结构人力资源评测绩效管理业务知识:理解价值链理解价值定位了解劳工相关知识人力资源专业技术:系统性的管理体系大闭环：战略-组织-机制-人才-文化小闭环：人力资源体系HR的能力要求-各阶段角色职层职级能力画像专家层131、知识技能：精通本专业领域全面的知识和技能，对其他领域也有一定程度的了解2、专业要求：具备丰富的本专业经验和一定的相关领域经验，对本专业业务有全面的理解，能够结合整个体系，解决本专业内绝大多数复杂问题并给出解决方案3、专业影响力：对于本专业领域内复杂、重大问题，能够沟通改革现有程序、方法来解决4、角色定位及责任：作为公司级业务牵头人，引领业务推进，完成公司年度重点、重大工作任务；从前期方向确定、过程把控，为最终成果负责。可以指导本专业的多数子系统有效运行，把握本专业发展趋势，能够以缜密的分析在专业领域给他们施加有效影响，被视为公司的专业权威1211经理层101、知识技能：精通本专业多数领域的知识和技能2、专业要求：具备丰富的本专业经验，对本专业业务有深刻的理解，能够洞察本专业深层次的问题并给出解决方案3、专业影响力：对于本专业领域内一般性问题，能够沟通改革现有程序、方法来解决4、角色定位及责任：作为业务主要参与人，全面负责专项工作，从前期沟通、过程沟通、汇报落地汇报；可以指导本专业的多个子系统有效运行，把握整体工作进度，能够在专业领域提出专业指导意见，被认为是专家的后备培养人才98主管层71、知识技能：熟悉主要领域的知识及技能，且在工作中得以实践，对体系有全面的了解，且能把握体系内的联动性2、专业要求：具备较多的本专业经验，能够发现专业业务流程中的重大问题，并提出合理有效的解决方案3、专业影响力：能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题4、角色定位及责任：作为模块负责人，负责某一模块/项目工作的具体推进落实者，能够熟练地完成本职工作，并能有效指导他人工作，独立完成部门内的模块/项目工作。65专员层41、知识技能：具备本专业一个或多个领域的基础和必要的知识及技能，且在工作中得以实践2、专业要求：具备一定的本专业经验，能够发现流程中的一般性问题，且能够独立解决多数问题3、专业影响力：能够理解本专业领域内发生的改进和提高4、角色定位及责任：作为具体工作的执行者，能够按工作要求、制度规范，在上级的指导下完成具体工作。321HR的能力要求-总体应知应会HR的能力要求-总体知识网络人力资源规划战略规划组织规划制度规划人员规划费用规划员工关系管理劳资纠纷管理异动管理职业健康管理劳动关系管理工伤管理档案管理薪酬福利管理薪酬福利体系优化薪酬福利统计分析薪酬计算薪酬福利预算薪酬福利方案设计薪酬福利体系培训与开发管理培训体系培训资源库培训课程体系编制培训计划培训实施培训通知组织培训培训验证培训统计分析培训体系优化职业生涯规划组织管理组织架构分析、编制岗位管理岗位制定岗位说明书岗位评定积分制管理招聘配置招聘计划招聘执行招聘任免、晋升招聘渠道外部招聘招聘执行招聘统计分析企业文化企业文化活动执行编制修订员工手册企业文化建设方案绩效管理绩效体系优化绩效统计分析绩效汇总绩效核算绩效面谈绩效改进考勤管理考勤管理制度考勤管理监督考勤统计分析考勤制度优化绩效考核方案方案制定方案签订方案实施设计绩效管理体系第一阶段-专员等一线HR人力资源专员角色人力资源专员6大能力心理援助者：改善员工状态与情绪执行承担者：人力资源工作执行者决策支持者：组织完成决策安排业绩推动者：帮助完成业绩目标文化传播者：宣传强化组织文化梳理管理工作和流程熟悉人力资源政策和法律较好的沟通表达协调能力较强的数据分析和统计能力熟悉Office各类软件的使用深度了解人和人性人力资源常见工作板块人力资源规划薪酬福利管理企业文化建设培训与开发管理组织管理、绩效管理招聘配置、员工关系管理第二阶段-主管、经理等HR骨干、中层人力资源定位：基层管理者定义：核心执行层直接上级：人力资源（方向）经理、总监直接下属：人力资源（方向）实习生、助理、专员、主管下属人数：常见1-8人工作经验要求：主管3-8，经理5-12年能力要求：熟悉人力资源板块工作业绩 成果

流程 标准

精耕 细作

团队 管理

过程 管控

奖惩 激励

目标 管理

效率 管理

员工 指导

协调沟通第二阶段-总监等HR中层人力资源总监概览定位：中高层管理者定义：管理层直接上级：老板/副总直接下属：人力资源（方向）经理下属人数：常见2-30人工作经验要求：8~20年能力要求：能站在战略角度全面解决人力管理问题第三阶段-总监等HR中高层工作思路需求/痛点业务对人力资源的需求或者需要解决的问题需求是面向对象的、描述清晰的、可衡量的痛点是需求要解决的问题根因导致差距的根本原因通过5W等挖掘根因淘汰非关键问题并归类政策政策文件授权发文公司指引业务指南/规则现有政策能否解决问题需要哪些调整流程/活动聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复有逻辑的活动将一个或多个输出转化成明确的可衡量的输出哪些历程可以

调用和组装来解决业务问题？或应该采取哪些活动？方法工具模板方法是思考的框架和重点工具和模板是指工具、格式文件或预先设定好的检查项目表等现有政策能否解决问题衡量标准衡量标准方案有效性的结果性指标或其他价值体现需求（解决什么问题）解决方案设计（干什么事情）结果如何衡量掌握学习成长的规律-721学习就是上课？

7-2-1法则掌握学习成长的规律-721下的学习提升方法论VP/CHO总监专员主管/经理周期：周期：周期：周期：第X年第X年第x年规划职业发展路径：选哪条路径，多少个节点，每个节点的速度学习提升：每个阶段的7-2-1分别怎么做第一阶段，训战结合，同时寻