抚顺特钢全面预算管理制度

抚顺全面预算管理制度

抚顺特殊钢股份有限公司

全面预算管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零三年十月

目录

第一章总则.....................................2

第二章全面预算的组织体系........................4

第三章全面预算期与全面预算编制期...............10

第四章全面预算的编制...........................11

第五章全面预算的执行、操纵与分析...............19

第六章全面预算的调整...........................25

第七章全面预算考核评价........................27

第八章附则.....................................30

附件：..........................................................31

附表一、抚顺特钢全面预算组织结构图..........................31

附表二、抚顺特钢责任中心图..................................31

附表三、抚顺特钢年度全面预算编制流程........................32

附表四、抚顺特钢季度滚动全面预算编制流程....................32

附表五、抚顺特钢由下而上的全面预算调整流程..................34

附表六、抚顺特钢全面预算执行情况分析报告流程................35

附表七、抚顺特钢全面预算执行信息反馈流程....................36

附表八、抚顺特钢全面预算指新信息反馈表单频度表..............36

附表九、抚顺特钢xx全面预算执行反馈周报.....................37

附表十、抚顺特钢xx全面预算执行反馈月报.....................37

附表十一、抚顺特钢xx全面预算执行反馈季报...................38

附表十二、抚顺特钢xx全面预算执行反馈年报...................38

第一章总则

第一条全面预算管理的目的

为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部操纵，防范

经营风险，实现公司经营目标，根据抚顺特殊钢铁股份有限公司（下列简称抚顺

特钢）的实际情况及辽宁特殊钢集团有限责任公司的管理要求，特制定本管理制

度。

第二条全面预算管理的任务

全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效与

管理水平的重要途径，其要紧任务是：

（一）实现人本管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部

门、各级员工认同公司的经营理念、价值观，真正做到自我激励与自我约束相结

合。

（二）实现长期规划与短期计划相结合，使公司的长期进展战略表达在全面

预算管理之中。

（三）协调各部门的目标与活动，规范企业各环节、各方面运行秩序，约束

经营管理的行为，通过全员、全方位、全过程参与管理，实现对公司经营活动事

前规划，事中操纵，事后分析反馈，增强公司对经营活动的操纵能力。

第三条全面预算管理的范围

公司所有涉及价值形式的业务经营活动，都应纳入全面预算管理，实行操纵。

第四条全面预算管理体系的设计思想

根据企业的实际经营条件与管理特点，抚顺特钢采取以目标利润为核心，以

成本操纵为重点的全面预算管理思想，以销定产、以产促销，提升企业内部管理

水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，保证目标利润的实现。

第五条全面预算管理体制

抚顺特钢实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制：

（一）公司的全面预算目标实行统一规划、逐级分解的管理原则。

第二章全面预算的组织体系

第七条全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织机构包含：董事会、全面预算管理委员会、全面预算管

理办公室及全面预算执行部门，

第八条董事会

董事会是全面预算管理的决策机构，董事会根据公司的进展战略，结合股东

的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准全面预算管理委员会上报的

公司年度全面预算方案及其调整方案，并授权全面预算管理委员会下达正式年度

全面预算方案及其调整方案。

第九条全面预算管理委员会

全面预算管理委员会是公司全面预算的最高管理机构，为非常设机构。

抚顺特钢全面预算管理委员会构成：委员会主任由公司总经理担任，委员会

副主任由总经理办公会成员、财务总监担任。全面预算管理委员会成员由各职能

部门部长、各分厂厂长构成。

全面预算管理委员会在总经理的授权下行使下列职责：

（-）组织拟订公司年度全面预算基本假设、全面预算目标、全面预算编制

方针、全面预算编制程序、全面预算执行的监控方法，报董事会批准。

（二）审核全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案与各部门年度预算

草案，上报董事会，经董事长签批后正式下达全面预算方案。

（三）审核全面预算管理办公室提交的全面预算调整草案，报董事会批准，

经批准后正式下达全面预算调整方案。

（四）审批全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案与各部门

季度滚动预算草案。

（五）协调、裁定公司全面预算重大冲突。

（六）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

（七）组织监控全面预算执行情况。

第十条全面预算管理办公室

全面预算管理办公室是全面预算管理委员领导下的执行执行机构。

在全面预算管理委员会直接领导下：

（一）负责全面预算管理文件的编撰。

（二）全面预算指标的测定。

（三）全面预算任务的下达。

（四）全面预算的组织与汇总编制。

（五）全面预算执行的监督。

（六）价格的监督。

（七）全面预算执行结果的分析评价等工作。

全面预算管理办公室下设预算小组、价格小组。

第十一条全面预算管理办公室预算小组的职贡

（一）根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进

行分解、下达。

（二）拟定与修改全面预算编制手册（编制说明、编制表格）。

（三）组织公司各部门编制预算草案，综合平衡、汇总编制公司全面预算草

案，上报全面预算管理委员会。

（四）向公司各部门下达经批准的全面预算方案。

（五）监督全面预算执行情况，并组织进行分析评价与反馈，在规定的权责

范围内处理有关问题，协调全面预算冲突。

（六）根据年度经营情况，对有关部门提出的全面预算调整方窠作出初步推

断并提出意见。

（七）向公司各部门下达经批准的全面预算调整方案。

（八）定期进行全面预算执行总结。

（九）全面预算年度结束后，配合有关部门进行全面预算评价，向全面预算

管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告。

（十）拟定公司全面预算管理办法及有关制度，报全面预算管理委员会审批。

（十一）组织全面预算的培训工作。

（十二）向公司各部门提供专业支持。

（十三）提出改进全面预算工作的意见。

第十二条全面预算管理办公室价格小组的职责

价格小组是具体负责产成品销售价格、原材料、辅助材料、备品备件等价格

管理与审核的机构。

价格小组的职责：

（一）收集特钢行业产成品、原材料、辅助材料、备品备件等市场价格信息,

建立价格数据库。

（二）分析价格信息，对未来价格走势进行预测，为企业决策提供根据。

（三）适当参与销售价格、采购价格的谈判或者招投标工作。

（四）组织会同有关专业部门对销售价格、采购价格进行审核。

（五）组织会同有关专业部门制定各生产分厂之间成品、半成品、服务与劳

务的内部结算价格。

（六）进行内部价格仲裁。

（七）与集团公司协商向集团公司其他子公司转入与转出的产品的价格。

（八）修改公司成本定额。

第十三条全面预算执行部门

全面预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是组织内部具有一

定权限，并能承担相应经济责任的各级部门。

责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析与操纵等工作，并配

合全面预算管理办公室完成公司总预算的综合平衡。

第十四条责任中心的划分

责任中心可分为下列几类：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。

（一）利润中心

利润中心为负有利润责任的公司/分厂，其决策能够决定本责任中心的利润、

收入、成本费用等要紧因素，操纵目标是特定预算年度的利润及其有关指标。

责任中心分类表一1

单位责任中心类别管理费任人责任中心编码操纵目标

抚顺特钢公司利润中心总经理01公司利润

第一炼钢厂毛利、生产

第一炼钢厂内部利润中心第一炼钢厂厂长011

成本

第二炼钢厂毛利、生产

第二炼钢厂内部利润中心第二炼钢厂厂长012

成本

第三炼钢厂毛利、生产

第三炼钢厂内部利润中心第三炼钢厂厂长013

成本

初轧分厂毛利、生产成

初轧分厂内部利润中心初轧分厂厂长014

本

精轧分厂毛利、生产成

精轧分厂内部利润中心精轧分厂厂长015

本

连轧分厂毛利、生产成

连轧分厂内部利润中心连轧分厂厂长016

本

锻造分厂毛利、生产成

锻造分厂内部利润中心锻造分厂厂长017

本

动力厂内部利润中心动力厂厂长018动力厂毛利、生产成本

计控部内部利润中心计控部部长计控部毛利

（二）收入中心

收入中心为负有销售收入、销售费用、既定成本水平下的利润等责任的销售

公司/销售部门，操纵目标是特定预算年度的销售收入、销售回款与销售费用、既

定成本水平下的利润等指标。

抚顺特钢收入中心为公司营销部。

责任中心分类表一2

单位责任中心类别管理责任人责任中心编码操纵目标

公司销售收入、销

营销处收入中心营销处处长02售回款、销售费用、

既定成本水平下的

利润

（三）费用中心

费用中心为负有期间费用责任的部门，操纵目标是特定预算年度的各明细费

用指标。

抚顺特钢各职能部门分别对本部门发生的费用（如办公费、招待费、差旅费、

会议费等）负责，其他无法归集至责任部门的费用（如水电费、长期资产摊销等）

直接进入利润中心的利润表。

（注：己作为其他类型责任中心管理的，不再在费用中心单独表达，但有关

的费用指标要进入这些责任中心的综合考核项目O）

责任中心标准表一3

单位责任中心类别管理责任人责任中心编码操纵目标

公司培训费、招聘费、

人事部费用中心人事部部长0301

本部门管理费用

公司业务招待费、印刷

企划部费用中心企划部部长0302

费、本部门管理费用

公司财务费用、本部门

财务部费用中心财务部部长0303

管理费用

技术部费用中心技术部部长0304本部门管理费用

公司技改技措费用、大

装备部费用中心装备部部长0306中修费用、零修费用、

本部门管理费用

公司质量缺失、质保技

改技措费用、大中修费

质保部费用中心质保部部长0307

用、零修费用、本部门

管理费用

公司生产成本、本部门

生产部费用中心生产部部长0309

管理费用

公司绿化费、劳保费、

安环部费用中心安环部部长0310排污费、本部门管理费

用

公司警消费、本部门管

保安部费用中心保安部部长0311

理费用

发运科费用中心发运处处长0312本部门管理费用

（四）成本中心

成本中心为负有采购成本与可控产品生产成本、与部分管理费用责任的公司/

分厂/部门，其操纵目标是特定预算年度的物资采购成本、可控的产品生产成本、

涉及的费用明细指标。

责任中心标准表一4

单位责任中心类别管理责任人责任中心编操纵目标

物供部成本中心物供部部长041采购成本及费用

物供部原料厂成本中心原料厂厂长043原料厂生产成本及费用

物供部仓储中心成本中心仓储中心主任043仓储中心成本及费用

第三章全面预算期与全面预算编制期

第十五条全面预算期

全面预算期指全面预算编制覆盖的经营期间。

预算年度是指与会计年度相一致的全面预算期，为每年的1月1日至12月31

日。

公司使用季度滚动的预算编制方法，除年度全面预算编制外，其季度滚动预

算编制实际的全面预算期始终保持12个月，每执行完一季度，相应往后顺延编制

一个季度的滚动预算。

第十六条全面预算编制期

全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。

公司在每年10月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年度全面预算。

公司的季度滚动预算应在每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度

滚动预算。

第四章全面预算的编制

第十七条全面预算编制的基本原则

（-）公司使用经营计划与全面预算统一编制的原则，全面预算务必以年度

经营目标及其分解结果为根据，与经营计划相匹配。

（二）先进性原则，指各类预算目标的确定务必代表本行业或者本企业的先

进水平。

（三）务实原则，指预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性。

（四）可控性原则，指各责任中心预算管理的重点是可控项目。

（五）责、权、利匹配原则，指各预算项目谁操纵、谁预算，谁受益，谁承

担。

第十八条全面预算编制方针

（一）公司目标利润规划方针：

公司目标利润的总额由公司董事会制定，公司目标利润的分解根据公司年度

经营计划。

（二）公司销售收入预算编制方针：

销售收入预算使用固定预算；销售费用根据不一致的项目使用弹性预算、固

定预算或者零基预算。

（三）公司生产成本预算编制方针：

生产成本预算使用固定预算：制造费用根据不一致的项目使用零基预算或者

固定预算。

（四）公司各部门费用预算编制方针：

关于日常费用及专项事务产生的费用，使用零基预算，重新审核各项费用的

必要性、合理性。

（五）投资与开发费用预算编制方针：

使用零基预算。

（六）投融资预算编制方针：

在既定的财务风险与资本结构限制条件下，以零基方法也行全面预算。

第十九条全面预算编制的基本方式

全面预算编制要在董事会批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达全

面预算编制目标及方针、自下而上编制全面预算、由全面预算管理办公室平衡、

汇总的全面预算编制方式。

第二十条全面预算的编制方法体系

2004年预算

第

第

第

四

三

第一季度二

季

季

季

度

度

度

总

总

总

数

数

1月2月|3月数

图一全面预算编制方法体系

抚顺特钢使用季度滚动的编制方法体系，即每过1个季，立即在期末增列1

个季的预算，逐期往后滚动，使预算期永远保持12个月：

（一）上年末（10月―12月）编制预算年度全年预算，同时将第一季度预算

细化分解至1—3月的月度预算，并编制以季度为单位的二、三、四季度预算。

（二）预算年度第一季度预算执行结束前（3月15日前）编制二季度滚动预

算，并细化分解至4—6月月度预算，同时调整以季度为单位的三、四季度的预算,

估算滚动顺延到下一预算年度的第一季度预算。

（三）第二季度结束前（6月15日前D制定第三季度滚动预算，并细化分解

至7—9月月度预算，同时调整以季度为单位的第四季度预算、下一预算年度的第

一季度预算，估算滚动顺延到下一预算年度的第二季度预算。

（四）第三季度结束前（9月15日前）编制第四季度滚动预算，并细化分解

至10—12月月度预算，同时调整预算年度的下一年度第一、二季度预算，估算滚

动顺延到下一预算年度的第三季度预算。

（五）第四季度结束前（10月1日）开始编制下一预算年度全面预算，同时

将下一预算年度第一季度预算细化分解至1—3月的月度预算，并编制以季度为单

位的二、三、四季度预算。以比类推。

第二十一条年度全面预算的编制程序

（一）全面预算编制准备

在编制下一预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全

面预算管理办公室、各部门做好各项准备工作，包含收集信息，总结本预算年度

经营计划及全面预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算年度的

进展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。

（二）年度全面预算编制程序（附表三）

1.每年10月1日前，全面预算管理委员会根据董事会批准、总经理办公

会确定的抚顺特钢年度目标确定下一预算年度的全面预算目标。

2.根据下一预算年度全面预算目标与公司初步分解的经营计划目标，全面

预算管理办公室负责具体分解全面预算目标。

3.公司全面预算管理办公室制定全面的全面预算指导文件，在10月15日

之前下发到各部门。

全面预算指导文件具体包含：公司全面预算目标下达文件，编制手册（含全

面预算假设、表格、编制说明）与编制进度要求。

4.公司各部门在全面分析往常年度、估计预算年度各项业务情况的基础上，

根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、仝面预算目标、仝面预算指导文

件的要求及部门计划，编制预算年度的预算草案，交主管领导初审，由主管领导

提出意见并进行修改。

5.11月20日之前，公司各部门将审核后的全面预算草案上报公司全面预算

管理办公室。公司全面预算管理办公室审议公司各部门上报的预算草案。审核其

是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门、分厂全面预算草案或者返回

重编。

在全面预算管理委员会的统一领导下，公司全面预算管理办公室负责对讨论

通过的各部门预算草案汇总平衡，编制公司全面预算草案，包含估计资产负债表、

估计损益表、估计现金流量表及其他有关资料，提交全面预算委员会审议。

6.11月30日前由全面预算管理委员会组织召开年度全面预算编制质询会，

审议各部门及公司整体全面预算草案。

7.12月5日前由全面预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询

会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理委员会审核。

8.12月15日前全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案报董事会审

批，批准后的全面预算方案，正式下达给各部门执行。

第二十二条年度全面预算编制质询会会议细则

（一）全面预算编制质询会的目的：审议各部门及公司整体全面预算草案。

（二）会前准备：公司全面预算管理办公室提早两周下达公司总体目标期望

值、会议议程、规则与材料要求；各单位提早1周准备好有关材料。

（三）参加人员：全面预算管理委员会成员、公司各部门负责人、全面预算

管理办公室有关人员，公司各部门全面预算有关人员视情况参加。

（四）召开时间：月日。

（五）会期为：一到两天。

（六）要紧议程：

1.总经理介绍公司的总体经营目标与全面预算目标及各责任中心的分解目

标。

2.各部门汇报各自预算草案，同意与会人员质询，明确修改方向。

3.总经理总结发言，明确各单位预算修改完成时间。

4.总经理宣布闭会。

（七）会议规则：

1.各部门的报告使用标准格式。

2.质询与对质询的回承诺以事实与数据为基础。

3.质询对事，不针对人＜；

4.与会人员对各部门预算有质询权，总经理对修改要求有最终决定权。

5.全面预算会议务必形成明确的全面预算修改意见，并形成会议记录，与会

人员签字认可。

（八）会后事项:

1.全面预算管理办公室分发全面预算质询会议关于各部门预算草案修改的

要求与时间表。

2.全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求

达成一致。

3.将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核、董事会批

准。

第二十三条季度滚动全面预算的编制程序（附表四）

1.每季度末月15日前，全面预算管理办公室围绕公司年度目标的实现，

根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化,

按年度预算确定的目标，组织各部门开始编制下季度滚动预算。

2.若经营环境发生重大变化，按全面预算的调整权限与流程调整本预算

年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3.公司各部门在全面分析往常季度、估计未来各项业务情况的基础上，编

制预算年度剩余各季预算，将下一季度预算细化到月度，并估算逐期往后滚动的

下一预算年度各季的预算，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管

领导提出意见并进行修改。

4.每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司全面

预算管理办公室。公司全面预算管理办公室审议公司各部门上报的季度滚动预算

草案。审核其是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门全面预算草案或

者返回重编。

5.在全面预算管理委员会的统一领导下，公司全面预算管理办公室负责对

讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动全面预算草案,

提交全面预算委员会审议。

6.每季度末月25日前由全面预算管理委员会组织召开季度滚动全面预算

质询会（季度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细

则），审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7.每季度末月28日前由全面预算管理办公室组织各部门，根据季度滚动

预算质询会的审议，修改各部门及公司整体季度滚动预算草案，并报全面预算管

理委员会审批，并报董事会备案。

8.每季度末月30日前全面预算管理办公室将经全面预算管理委员会审

批后的下季度滚动预算方案下发执行。

第二十四条全面预算编制的要紧内容及各部门编制职责：

（-）经营预算

1.销售预算

营销部、出口处编制本部门销售预算表。

2.生产成本预算

1）生产成本预算由各生产分厂负责，全面预算办公室、生产部配合编制。

2）大中修预算由装备部负责编制。

3）零修预算由装备部负责编制。

3.采购成本预算

采购成本、采购费用预算由物供部负责，生产部配合编制。

4.费用预算

1）销售费用由营销部负责编制预算。

2）管理费用预算编制

A业务招待费、印刷费，由企划部根据年度估计发生情况编制预算，核定各

部门额度，并统一操纵。

B电话费、网络及有关设备的保护费等，由计控部根据年度估计发生情况编

制预算，核定各部门额度，并统一操纵。

C警消费，由安环部根据年度估计发生情况编制预算，并统•操纵。

D办公设备折旧费、租金、水电费、物业管理费、房屋装修费等，由财务部

统一编制预算。

E人力资源费用（包含员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人事部

统一编制预算。

F其它各项管理费用由冬部门根据本部门年度估计发生情况进行编制。

3）财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部负责编制。

（二）资本性预算

1.资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务

安排，要紧包含内部资金来源预算与融资预算。

1）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折II」的财务安排，由财务部负

责。

2）融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财

务安排，由财务部负责。

1.资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动估计产生的现金支

付的财务安排，包含固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本

付息预算、其它资本性收支预算。

1）固定资产投资预算包含技术改造项目预算、生产性固定资产购置预算与管

理类固定资产购置预算，由企划部、装备部负责。

2）权益性投资预算管理包含股权投资预算、债权投资预算，由财务部负贡。

3）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由企

划部负责。

4）借款与债券的还本付息预算由财务部负责。

5）其他资本性支出要紧包含处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根

据国家政策给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。

2.若在全面预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专

项投资全面预算，包含与此项投资有关的所有收入、成本、费用，并据此调整资

金预算、筹资计划与估计财务报表。专项投资全面预算的编制需要各有关部门配

合共同完成，全面预算管理办公室平衡、汇总。专项投资预算务必经全面预算管

理委员会、投资委员会审核、总经理/董事会/股东大会批准。

（三）专项预算

1.技术开发费预算管理

技术开发费预算由技术中心提出，连同年度技术开发项目批准文件、技术开

发项目计划、技术开发预算表，送全面预算管理办公室，经全面预算管理委员会

审批后，由财务部、技术中心向税务部门办理申请报批工作，税务部门正式批复

前，通常项目不拨经费，特殊项目，急需经费，由技术中心申请，财务部调剂解

决。

2.专项基金预算

1）专项基金根据国家下达的收入与支出计划编制，并按照专款专用、收支平

衡的原则使用。

2）财务部负责编制专项基金收支预算。

3）使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，财务部提出资金

来源安排意见，由全面预算管理办公室汇总后，报全面预算管理委员会审查。使

用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司年度预算、季度用款计划，

按合同及工程进度向财务部提出资金支出申请，由财务部拨付；财务部负责专项

基金的财务管理，并负责向财政部办理基金的请款手续；专项基金的预算执行情

况由各使用单位按季度编制，由财务部审核后报国家有关部门。

（四）财务预算报表的编制

公司全面预算管理办公室编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量

预算表。

第二十五条全面预算预备费

全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费

总额为公司年度成本费用总额的一定比例。

每年编制年度预算时，根据全面预算编制与执行经验、对全面预算年度基本

假设的信赖与争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，与其他不确定

因素等，由全面预算管理办公室建议年度全面预算预备费的提留比例，经全面预

算管理委员会审批通过。

在公司全面预算工作执行有一定积存、全面预算数据较准确的前提下，或者

者当预测全面预算年度经营环境比较稳固时，全面预算预备费提留比例能够略低;

当预测到全面预算年度经营环境将发生剧烈变化时，全面预算预备费提留比例能

够适度提高。

第五章全面预算的执行、操纵与分析

第二十六条全面预算方案的指令性要求

公司年度全面预算方案与季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令

性，各责任中心务必按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实

现。

第二十七条全面预算的执行部门

1.各责任中心是全面预算的执行机构。

2.预算执行的直接责任人

1）主管具体业务与部门的公司副总经理关于其负责的责任中心的预算执行

负有要紧责任；

2）责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人。

第二十八条全面预算的执行操纵体系

1.责任中心第一负责人：各责任中心的第一负责人根据本责任中心的预算目

标，负责本责任中心具体业务活动的领导与监督，按照预算目标操纵资金及成本

的支出，完成指定的工作目标，

2.公司财务部：公司财务部根据预算目标对责任中心的各类经济行为实施事

中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营。

3.公司总经理：总经理在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行

为进行审批操纵。

第二十九条全面预算资金操纵

（一）预算内资金操纵：

1.全面预算内支出，根据不一致的审批权限由公司各责任中心第一负责人、

主管副总经理、总经理审批；

2.需要资金使用的预算责任中心填写《资金支出申请表》，并附有关文件、

合同或者资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部审核，财务部根据资金的

周转情况与资金需求情况，办理拨付手续。财务部关于不符合预算的一概不予报

帐。

3.财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐,

每季度末与财务部核对。

4.各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经主管副总经理审

批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用全面预算预备费，并综合平衡

各个申请，决定全面预算预备费的实际使用。总经理应将预备费的实际使用情况

通知全面预算管理办公室。批准的全面预算预备费的使用由财务部统一管理，预

备费使用的考核与预算内费用的考核相同。

（二）预算外资金操纵：

1.全面预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包含使用目的、

使用的责任中心与责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理在董事会授权范

围内对各责任中心的预算外行为进行审批操纵，在董事会授权范围外需向董事会

专项申请，由董事会审批。

2.预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中作出清晰的标

志，预算外资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明

确的使用目标单独进行。

第三十条全面预算执行信息反馈表单

全面预算执行信息反馈表单由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一

系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度与结

果。

第三十一条预算反馈报告

预算执行情况报告使用两种形式：全面预算执行分析报告与专题反馈报告。

全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任

中心及整个公司的预算执行的进度与结果。

专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

第三十二条公司总经理、全面预算管理委员会及各级管理人员应定期地收

到预算执行情况的反馈报告，以熟悉与掌握预算执行的进程。当预算执行差异过

大时，有关责任部门要报上专项反馈报告。

第三十三条全面预算管理委员会会议

（一）全面预算管理委员会根据全面预算管理办公室报请的审议内容，定期、

不定期召开会议。

（-）全面预算管理委员会会议由全面预算管理委员会主任或者副主任为召

集人，确定会议议程，并主持议事。

（三）全面预算管理委员会会议应当由四分之三以上的委员出席方可举行。

（四）全面预算管理委员会做出的决议，务必经全体委员三分之二以上表决

通过方为有效。全面预算管理委员会主任具有一票否决权。

第三十四条全面预算管理的例会制度

公司通过全面预算管理的洌会制度保证全面预算与考核的衔接。

（-）全面预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各

部门的全面预算目标完成情况进行分析•、评价、考核，及时发现与解决经营中的

潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者

者必要时修正全面预算，以习惯外部环境的变化。对完成或者超额完成全面预算

指标的各部门，由公司根据有关规定对该部门及其负责人给予表彰与奖励；对完

不成年度全面预算指标的公司各部门，根据不一致情节，对该部门及其要紧负责

人给予相应的处罚，追究其经济或者行政责任。

（二）全面预算管理的例会细则：

1.会议准备：全面预算管理办公室在每月/季/年初填制上一月/季/年全面预

算完成情况表，在例会前一周对上一月/季/年全面预算完成情况做差异分析并找出

要紧问题；各部门提早3天做出本部门全面预算完成情况差异分析与解决问题拟

用的措施。

2.参会人员：全面预算管理委员会、各责任部门负责人，全面预算管理办公

室有关人员、各部门有关人员视情况参加。

3.召开时间：月度/季度例会在每月8日往常，年度例会在1月中旬。

4.会议议程：

1）各责任部门负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况。

2）各主管领导总结主管工作预算执行情况及存在的要紧问题。

3）全面预算管理办公室主任介绍上月/季/年公司总体全面预算执行情况，要

紧全面预算差异及其原因。

4）逐一对各部门上月/季/年全面预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示

存在的问题，明确改进目标。

5）讨论各部门草拟的改进措施，通过或者令其修改。

6）总经理宣布闭会。

5.会后事项：

1）全面预算管理委员会总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任

部门。

2）全面预算管理办公室负责督促落实会议决议。

3）全面预算管理办公室跟踪以上事项的完成情况,及时与有关部门沟通并向

全面预算管理委员会汇报。

4）企划部、人事部统计、记录考核结果。

第三十五条全面预算差异分析

（一）全面预算差异分析

在全面预算执行过程中，全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异

进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强操纵。

（二）负责分析差异的责任部门

1.公司预算委员会

1）审批预算办公室提交的重大差异分析报告。

2）确定导致差异的原因，并提出处理意见。

2.公司预算管理办公室

1）分析全面预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分

析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会。

2）确认导致差异的原因c

3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报全面预算管理委员

会。

4）向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。

3.各责任中心

1）记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，

提出改进建议。

2）出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室。

3）落实由本部门负责的改进措施。

（三）全面预算差异数据记录

各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行计

算机管理），按全面预算项目全面记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全

面预算额、累计实际发生额、累计差异额。

（四）全面预算差异分析程序

1.全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况,

形成全面预算分析报告，于每月2日前将上月全面预算分析报告交全面预算管理

办公室及各主管领导。

2.全面预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行

核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施与

有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最后由全面预算管

理办公室于每月4日前，形成每月总的全面预算分析报告，出具初步全面预算考

核意见。

3.每月6日前，开全面预算月度例会，对前一月各部门的全面预算目标完成

情况进行分析、评价、考核，形成正式的公司全面预算分析报告、全面预算考核

意见，交全面预算管理委员会审批，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进

行动态操纵提供根据。

4.每月8日前，全面预算管理办公室根据审批后的公司全面预算分析报告，

组织有关责任部门落实各项不利差异的改进措施，与有利差异今后进行巩固、推

广的措施，将每月全面预算考核意见交企划部、人事部，由企划部、人事部根据

公司《绩效考核管理制度》及有关制度规定，对有关责任部门、责任人进行考核。

（五）全面预算差异分析内容

1.各责任中心全面预算差异分析内容

1）将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责

任部门存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差

异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。

2）对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施与形

成有利差异的原因今后进行巩固、推广的建议。

2.全面预算办公室全面预算差异分析内容

1）分析汇总各责任中心全面预算分析报告，找出公司存在的差异，列示

产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计全面

预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率。

2）在预算差异责任部门的配合下，对差异进行全面、全面、深入的分析,

以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，比如：

A现在的有关管理制度，业务流程规定或者操作规定不合理或者过于复杂难

以使用。

B管理人员与员工的工作没有遵守有关的规定。

C公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设环境

因素发生了重大的变化）。

3）确定不利差异的贡任归属、改进措施，与形成有利差异的原囚，今后

进行巩固、推广的建议。

4）提出对全面预算执行不利差异的有关责任部门的处理意见。

第三十六条全面预算的冲突与仲裁

（一）当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无

效时，应将有关事项报经公司全面预算管理办公室协调，协调无效时由其上报全

面预算管理委员会仲裁。

（二）全面预算管理委员会作出仲裁决议后，通过全面预算管理办公室下达

“全面预算仲裁决议书”给有关部门。

（三）仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。

第六章全面预算的调整

第三十七条全面预算调整原则

（-）公司全面预算的调整权属于公司董事会与全面预算管理委员会。

2.董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权。

3.全面预算管理委员会对公司年度经营目标不变的情况下，其他预算项目的

调整具有决定权。

（二）全面预算调整因素：全面预算执行中发生下列情况之一时，能够调整

全面预算：

1.董事会调整公司进展战略，需重新制订公司经营计划。

2.董事会决定追加（或者缩减）任务。

3.市场形势发生重大变化，需要调整相应预算。

4.国家有关政策发生重大变化。

5.生产条件发生重大变化。

6.不可抗力的作用。

7.董事会或者者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

第三十八条由上而下的全面预算调整

（一）当某一项或者几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳固趋

势，董事会能够在预算年度内进行公司经营目标的调整，董事会需下达全面预算

调整方案，与公司总经理办公会协商，并最终确认。全面预算调整方案中务必包

含：

1.公司经营目标调整的原因。

2.调整后的全面预算。

（二）由上而下的全面预算调整的程序

1.董事会提出公司经营目标的调整方案,经协商达成后最终全面预算调整方

案，由全面预算管理委员会下达给公司全面预算管理办公室。

2.全面预算管理办公室组织对年度及当期全面预算进行调整,将调整的全面

预算方案，报全面预算管理委员会审核后，上报董事会。

3.董事会对调整的全面预算方案审批后，由全面预算管理委员会下达执行,

全面预算管理办公室存留全面预算调整方案。

第三十九条由下而上的全面预算调整

（一）当某一项或者几项因素向着劣势方向变化，影响全面预算的执行时，

应首先挖掘与全面预算目标有关的其他因素的潜力，或者采取其他措施来弥补，

只有在无法弥补的情况下，才能提出全面预算调整申请。全面预算调整申请中务

必包含：

1.导致无法实现全面预算的原因。

2.已经采取的其他弥补措施与效果。

3.与该项全面预算调整芍关的业绩调整。

4.调整后的全面预算。

（二）由下而上的全面预算调整的程序

1.当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写全面预算调整申

请表，提交全面预算调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附有关文件（如

市场价格变动情况说明、有关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下

达追加（或者缩减）任务、项目可行性建议书等），交公司主管副总经理审批。

2.该主管副总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司全面预算管理

办公室。

3.公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及有关报告进行审查，在

全面预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的全面预算调整申请表及有关报

告，上报全面预算管理委员会，

4.关于涉及公司年度经营目标的调整，全面预算管理委员会需将调整申请及

审批意见提交董事会进行审批；关于不涉及公司年度经营目标的调整，全面预算

管理委员会进行审批。

5.董事会或者全面预算管理委员会批准全面预算调整后，由全面预算管理委

员会下达给公司全面预算管理办公室。

6.公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编

写“全面预算调整通知书”，与调整后的预算方案下达给有关责任中心。

第七章全面预算考核评价

第四十条全面预算评价的目的

（-）考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施

事后操纵，增强全面预算管理过程的完整性与权威性。

（二）分析各部门的全面预算执行结果与全面预算管理系统的操纵能力，为

改进下一期全面预算的编制、执行与监控工作提供有益的建议。

（三）评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况与经营状况，为

管理决策提供根据。

第四十一条全面预算评价原则

（一）目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预

算执行者的业绩。

（二）激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的要紧根据，

考核务必与激励制度相配合。

（三）时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即

进行。

（四）例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、

市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

（五）分级考核原则：在责任清晰的基础上，全面预算考核要根据组织结构

层次或者全面预算目标的分解层次进行，坚持上级对下一级法行分级评价。

（六）可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其能够操纵的全面

预算差额负责。

（七）全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标

相结合的考核。

（八）总体优化原则：全面预算考评要支持企业总目标，符合总体优化原则。

第四十二条全面预算考核评价的责任部门及职责

（一）全面预算管理委员会

1.审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

2.监控全面预算执行情况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分

析报告、审议对有关责任部门的考核意见。

（二）全面预算管理办公室

1.监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归

属，提出对全面预算执行的有关责任部门的考核意见，报全面预算管理委员会审

批。

2.将审批后的全面预算执行考核意见交企划部、人事部，由企划部、人事部

根据公司《绩效考核管理制度》及有关制度规定，对有关责任部门、责任人进行

奖惩。

（三）企划部

1.根据公司实际与有关制度规定，设计有关全面预算考核的指标体系。

2.根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对有关贡任部

门进行奖惩。

（四）人事部

1.根据公司实际与有关制度规定，设计有关全面预算考核的制度规定。

2.根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对有关责任人

进行奖惩。

第四十三条全面预算考核评价的内容

（一）对公司经营业绩进行评价。

（二）对全面预算执行部门的评价。

（三）对全面预算管理系统进行评价。

第四十四条全面预算评价流程

（-）各责任中心于每月2日前将执行情况，形成全面预算分析报告，交

全面预算管理办公室及各主管领导。

（二）全面预算管理办公室汇总、分析差异产生的原因，落实责任部门，并

提出处理建议，最后由全面预算管理办公室于每月4