《公司战略与风险管理》第3版 课件 第1、2章 战略与战略管理、战略分析

战略与战略管理第１章本章学习目标1.描述战略管理的发展过程2.定义战略、战略管理和战略管理过程3.了解商业模式的内涵及构成要素4.描述使命、愿景和目标,讨论其价值5.理解战略创新管理的类型和不同方面第一章战略与战略管理第一节战略管理的兴起与发展第二节公司战略的基本概念第三节公司战略管理第一节战略管理的兴起与发展一、以环境分析为基础的经典战略管理理论二、以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核心竞争力理论一、以环境分析为基础的战略管理理论1962年,美国管理学家钱德勒(AlfredD.Chandler)率先在企业管理中引入“战略”概念,并首次分析了环境、战略、结构三者之间的关系。他认为,企业战略应当适应环境变化并满足市场需求,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。基于对战略构造问题的不同研究,当时形成了两个主流学派:“设计学派”(DesignSchool)和“计划学派”(PlanningSchool)。设计学派的代表人物是哈佛商学院教授肯尼思·安德鲁斯(KennethAndrews)，主张在使组织自身条件和外部机会相适应的基础上,将战略的形成过程分为战略制定和战略实施两部分。计划学派的代表人物是美国管理学家安索夫(H.IgorAnsoff)，认为战略形成是一个有目标、有意识、规范的过程。一、以环境分析为基础的战略管理理论

核心思想1.企业战略的基点是适应环境;2.企业战略的目标在于提高市场占有率并盈利;3.企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。一、以环境分析为基础的战略管理理论

不足之处:1.仅从现有的产业市场出发；2.缺乏对企业内部环境的考虑。二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论20世纪80年代,迈克尔·波特(MichaelE.Porter)的竞争战略理论在一定程度上弥补了经典战略管理理论在企业竞争环境分析和选择上的不足。他在产业组织理论的“结构(S)—行为(C)—绩效(P)”分析范式的基础上提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

核心思想：1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略；2.产业结构永远是建立竞争战略的基础;3.五力模型是有效的分析工具。二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

不足之处仍缺乏对企业内在条件差异的考虑,它无法解释为什么在没有吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业等问题,实际上,同一产业中企业间的利润差异并不比产业间的差异小。三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核心竞争力理论

20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对波特(1980)的产业分析理论的质疑。鲁梅尔特(Rumelt)发现:产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。企业通过超额利润率表现出来的竞争优势并非来自外部市场力量和产业间的相互关系,而是市场力量以外的、存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。Grant（1991）发现：信息技术的迅速发展使企业的竞争环境更加恶劣,越来越多的企业不得不把眼光从关注外部市场环境转向关注内部环境,注重自身独特资源和知识的积累。相比之下,内部资源与能力更能够为公司管理与控制,因此更适合作为企业拟订战略方向时的参考依据。塞尔兹尼克(Selznick)在1957年出版的《行政管理中的领导行为》一书中最先提出“独特能力”这一概念,标志着自RBT(资源基础理论)萌芽以来,研究者将探索企业竞争优势着眼点的认知逐渐从企业外部转移到内部,RBV(资源基础观念)、RBT以及以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略理论的挑战中应运而生,越来越受到学术界的重视,并发展成为20世纪90年代战略管理领域的主要前沿理论之一。

三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论

核心竞争力理论：

“企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力”。

基本假设：1.每个组织都拥有自己独特的资源和能力,这是组织利润的源泉和制定战略的基础;2.在同一产业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力;3.资源不能在组织间自由流动,正是这种资源的差异性构成了企业竞争优势的基础。

三、以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论

1.核心竞争力：是指组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

2.为了更好地理解核心竞争力,必须正确地理解竞争优势。竞争优势：“公司目前无法与潜在的竞争对手同步执行该公司现在所执行的价值创造战略（巴尼，1991）。”竞争优势有多种表现方式，如产品的独特性、质量、专有的知识产权等。企业竞争地位的差别要归结为企业拥有的资源形态的差别,竞争优势构建在企业拥有的异质性资源之上。实际上,企业对持续竞争优势的追求总是要转化成对那些独特、稀缺资源的识别、占有与配置这一战略目的。通过产业环境分析和竞争对手分析进行企业资源的不可模仿性评估、持久性评估、占有性评估、替代性评估及竞争优势评估是战略制定的必要环节,产业机遇和企业资源的现有状况是制定企业战略的基础。第二节公司战略的基本概念一、公司战略的定义二、公司的使命与目标三、公司战略的层次四、商业模式一、公司战略的定义

出处定义肯尼思·安德鲁斯《公司战略概念》(1972)战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划。迈克尔·波特《竞争战略》(1980)战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。亨利·明茨伯格《战略历程》(1987)战略是计划、模式、定位、愿景或期望、计谋,是一系列或整套决策或行动方式,这套方式包括刻意安排的(即计划性)战略和任何临时出现的(即非计划性)战略。强调战略的应变性、竞争性和风险性。小阿瑟·汤姆森《战略管理》(1998)战略既是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)。换言之,战略制定的任务包括制定策略计划,即预谋战略并随着事情的进展不断进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断出现的过程中不断规划和再规划的结果。二、公司的使命与目标

公司的使命和目标为公司提供了战略分析、战略选择和战略实施的依据,在战略管理中具有十分重要的地位。

公司的使命：公司的根本性质和存在理由。

公司的目标：公司使命的具体化。

公司的使命公司的使命首先要阐明企业组织的根本性质与存在理由,包括公司目的、公司宗旨、经营哲学三个方面。公司目的公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织,其首要目的是为其所有者带来经济价值。公司宗旨公司宗旨阐述公司长期的战略意向,具体内容是说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映企业的定位。经营哲学经营哲学是公司为其经营活动确立的价值观、基本信念和行为准则,是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。二、公司的使命与目标公司的目标公司的目标是公司使命的具体化。我们可以通过建立一个目标体系把公司的使命转换成具体的业绩标准,这个目标体系可以从财务目标和战略目标两个维度来建立。财务目标可以是更高的收益增长率、市场占有率、股利增长率、投资回报率。战略目标主要是提高公司的经营业绩和经营结果。需要注意的是,目标体系的建立需要所有管理者的参与,公司中的每个业务单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标,并且每个业务单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。二、公司的使命与目标三、公司战略的层次

总体战略又称企业战略或公司层战略,是决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。企业根据目标选择可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。三、公司战略的层次

竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略,目标是取得竞争优势。对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个没有多元化产品或市场的大型组织来说,其竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。对于拥有多元化业务的组织来说,每一种业务都有自身的竞争战略,该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时,那些形成自身竞争战略的单一、独立的业务就称为战略业务单元。三、公司战略的层次

职能战略是按照总体战略或竞争战略对企业各方面职能活动进行的谋划,主要涉及企业各职能部门,如营销、财务、生产、研发、人力资源等。主要职责是更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,并提高组织效率。为企业战略和竞争战略服务的,必须与企业战略和竞争战略相配合。三、公司战略的层次四、商业模式

彼德·德鲁克提出，21世纪企业之间的竞争，已经不是产品与价格之间的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。Timmers(1998)认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。Patrovic等(2001)认为商业模式描述的是存在于实际流程背后的商业系统创造价值的逻辑。四、商业模式Osterwalder和Pigneur（2010）提出的九要素模型商业模式核心内容创造价值价值主张价值主张指企业为客户提供价值所需要的产品或服务。价值主张是客户选择一家企业而放弃另一家的原因。传递价值客户细分客户细分指企业将想要获得的和期望服务的客户群体进行分类。客户是商业模式的核心。渠道通路渠道通路描述了企业在服务流程中是如何跟客户取得联系并传递其价值主张的。它是企业与客户取得接触的关键通道，并在客户的体验中扮演了重要角色。客户关系客户关系描述了企业与所服务客户群体之间所建立的关系以及维护该关系的方式。企业必须清楚自己要与所服务客户之间建立什么样的关系类型。收入来源收入来源指企业在为客户提供价值的过程中获得收入的途径。一个商业模式中，可以有不同类型的收入来源，针对不同的收入来源，其定价机制也会有所不同。获取价值

关键资源关键资源指企业让其商业模式有效运转所需要的核心资源，如人才、技术和资金等。核心资源可以是自己所拥有的，也可以是从关键伙伴那里得到的。每个商业模式都需要核心资源，而不同的商业模式其核心资源会有所不同。关键活动关键活动指企业让其商业模式有效运转所需要执行的关键业务活动。如设计、生产、平台/网络等。每个商业模式都需要多个关键活动，而不同的商业模式其关键活动也有所不同。关键伙伴关键伙伴指企业让其商业模式有效运转所需要的供应商以及合作伙伴。合作关系已成为许多商业模式的基石，合作关系的建立可以使商业模式得到优化，并能降低企业所面对的风险，帮助企业获得需要的资源。成本结构成本结构指企业在为客户提供价值过程中所投入的人力、资金、资源等。商业模式的任何组成部分都可能引起成本，企业在商业模式运转过程中，应努力使成本最小化。四、商业模式魏炜和朱武祥（2009，2012）提出的六要素模型（魏朱模型）●定位：企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值；定位是商业模式体系中其它有机部分的起点。●业务系统:是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容；业务系统是商业模式的核心。●盈利模式:以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。●关键资源能力:让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。●现金流结构:以利益相关者划分的企业现金流流入的结构、流出的结构以及相应的现金流的形态。●企业价值:未来净现金流的贴现。四、商业模式爱彼迎与京东的商业模式分析爱彼迎京东价值主张为用户提供个性化、本土化、舒适安全的居住服务。品类丰富、配送更及时、产品质量有保障、价格实惠。客户细分价格敏感，追求个性化住宿体验，具有分享精神。网络大众消费者和第三方平台商家。渠道通路社群口碑，交易平台，搜索广告。京东商城+基于腾讯、百度等各移动入口流量。客户关系房东房屋保障计划，租客权益保障计划，优质内容创作，社交互动。通过手机用户购买行为和搜索记录、交易记录等建立数据库，向客户推荐有针对性产品或服务。收入来源每笔订单向房东和租户分别收取服务费。自营商品直销收入+第三方开放平台收入。关键资源平台沉淀的丰富内容，包括房屋图片、居住评价、宣传文案等。自主研发信息系统，完善的仓储物流系统。关键活动平台维护，营销推广。IT系统的开发与维护，营销推广。关键伙伴遍布全球90多个国家的房东。平台供应商，战略合作伙伴包括腾讯、沃尔玛、百度、华为等。成本结构市场营销成本，技术开发成本，相关保障成本。进货成本、履约费用、销售费用、技术研发费用。资料来源:根据网络公开资料整理第三节公司战略管理一、战略管理的内涵二、战略管理的特征三、战略管理的过程四、战略创新管理一、战略管理的内涵

中注协CPA辅导教材企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标,科学地分析企业的内外部环境与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。斯坦纳(SteinerG.A.)战略管理是根据企业外部环境和内部条件确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的动态过程。斯蒂芬·P.罗宾斯(StephenP.Robbins)战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这是一项重要的任务,涉及所有的基础管理职能:计划、组织、领导和控制。弗雷德·R.戴维(FredR.David)战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术与科学。二、战略管理的特征

战略管理具有全局性战略管理的主体为企业高层管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素三、战略管理过程

战略分析在设定目标以后,企业将进行外部分析与内部分析。这两部分的分析需要同步展开。通过外部分析,企业能有效识别竞争环境中存在的关键威胁与机会,同时外部分析也将帮助企业了解竞争对手正在做什么。内部分析将帮助企业认清自身的优势与劣势,同时也有助于企业更好地了解哪些资源和能力可能是竞争优势的来源,哪些不大可能是竞争优势的来源。三、战略管理过程

战略选择1.可选择的战略类型三、战略管理过程

战略选择2.战略选择过程(1)制定战略选择方案。(2)评估战略备选方案。(3)选择战略。(4)制定战略政策和计划。三、战略管理过程

战略实施(1)确定和建立有效的组织结构。(2)保证人员和制度的有效管理。(3)正确处理和协调公司内部关系。(4)选择适当的组织协调和控制系统。(5)协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系。三、战略管理过程战略管理是一个循环往复的过程战略分析：识别外部环境的机会与威胁，认清自身的优势与劣势。战略选择：选择能够帮助企业实现目标的战略。战略实施：将战略转化为行动。三、战略管理过程四、战略创新管理

战略创新的概念：为了获得可持续竞争优势,根据所处的内外部环境中已经发生或预测会发生的变化,按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则,并结合企业组织各要素同步支持性变化,对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。战略创新的类型：产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。值得注意的是：上述四种创新类型经常交织在一起,其界限并不十分清晰。四、战略创新管理

探索战略创新的不同方面：

（1）创新的新颖程度——渐进性还是突破性

渐进性创新：一系列持续、稳步前进的变化过程,使企业能够保持平稳、正常运转。

突破性创新：全面性的变化过程,使企业整个体系发生改变。

（2）创新的基础产品和产品家族

基础产品：指产品家族中的核心产品。

产品家族：基于同一种核心产品,生产、制造的一组形态有异而、功能相同的产品。

其中，依托一个稳健的基础产品或可以扩展的产品家族,可为创新提供一定范围的延展空间。四、战略创新管理

探索战略创新的不同方面：

（3）创新的层面——在组件层面还是架构层面

组件层面的创新：只涉及单一技术的产品、服务的局部创新。

架构层面的创新：涉及多种技术的产品、服务的整体性、系统性创新。

（4）时机—创新生命周期

创新的机会随着时间的推移而改变。阿伯内西(W.Abernathy)和厄特巴克(J.Utterback)开发了以下“创新生命周期模型”来描述创新模式的三个不同的发展阶段：四、战略创新管理阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型：发展阶段主要特征探索阶段寻找创新机会。搜索环境中潜在变革的信号。选择阶段要做什么以及为什么。基于公司已有的技术和能力对不同的机会和市场做出符合公司整体商业战略的选择。实施阶段逐渐汇集各种知识并产生创新的过程。获取阶段如何获得利益。创新的最终目的很少局限于个人的兴趣,而是要从创新中获得一些价值。

创新管理的主要过程四、战略创新管理本章在历年CPA考试中涉及的考点1.公司战略的定义2.公司的使命与目标3.公司战略的层次4.战略管理的特征5.战略管理过程6.战略创新管理本章思考题1.有哪些与战略管理的兴起与发展相关的重要理论？2.公司战略的性质和特点是什么？3.不同层次企业战略的主要内容是什么？4.简述战略创新的类型。战略分析第2章本章学习目标1.分析与理解公司外部环境的重要性2.识别五种竞争力,并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力3.解释公司为何需要了解和研究内部环境4.解释如何通过价值链分析来识别公司可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值的环节第二章战略分析第一节SWOT分析第二节企业外部环境分析第三节企业内部环境分析第一节SWOT分析一、基本原理二、SWOT分析法的应用一、基本原理

SWOT分析是基于外部竞争环境（宏观环境、产业环境等）和内部竞争条件（资源和能力等）的态势分析。企业内部的优势(Strength，简称S)企业内部的劣势(Weakness，简称W)企业外部环境的机会(Opportunity，简称O)企业外部环境的威胁(Threat，简称T)一、基本原理优势

有力的战略

有利的金融环境

有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购劣势没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本缺少关键技能和资格能力利润的损失部分不利的内在运作环境落后的研发能力过分狭窄的产品组合缺乏市场规划能力机会服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额市场覆盖新技术开发品牌形象拓展威胁强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长减缓交换率和贸易政策的不利转变由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用加强消费者的购买需求下降人口与环境的变化

典型的SWOT分析格式二、SWOT分析法的应用(1)增长型战略(SO):该战略是利用公司的内部优势把握外部机会。(2)多种经营战略(ST):该战略是利用企业的优势,回避或减少外部威胁的冲击。(3)扭转型战略(WO):该战略旨在借助外部机会弥补内部劣势。(4)防御性战略(WT):该战略是一种弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性策略。

外部因素内部因素机会威胁优势增长型战略(SO)多种经营战略(ST)劣势扭转型战略(WO)防御型战略(WT)

在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量对这些因素进行评估二、SWOT分析法的应用IBM拓展国际业务的SWOT分析

内部因素优势因素(S)①作为世界上最大的信息工业跨国企业,历史悠久,资金雄厚。②拥有先进的全系列产品,产品质量的稳定和技术的领先给用户带来了效益。③在全世界有很高的知名度,有一批固定客户。④管理方式先进,企业团队富有活力,有一批优秀人才。⑤薪金管理形成了高绩效文化。劣势因素(W)①一度对市场竞争趋势判断失误。②曾出现组织结构的集权化和管理体制的官僚化。外部因素机会因素(O)①IBM的各类信息系统已成为许多重要业务领域最可靠的信息技术手段。②在中国等国家进一步拓展业务,个性化市场需求增加,出现新客户群。③用于安全保卫行业的数字媒体技术有一定拓展空间。SO战略①利用世界一流的新技术开发新产品,开拓个性化服务(如汉化软件、中文语音识别、机器翻译等),满足不同国家及地区的市场需求。②密切关注市场最新动向,进行技术研发。WO战略跟踪市场需求,根据新业务调整产品。威胁因素(T)①市场上有多至12个竞争对手。②个人电脑革命迅速发展。笔记本电脑市场需求对IBM以大型主机硬件设备为主的研发发起挑战。ST战略①使用在线讨论数据库,使IBM全球各地的经理和分析师通过网络进入竞争情报数据库,对市场及时做出反应。②使用IBM的全球互联网技术获取外界信息,利用公司的内部互联网技术更新企业内部的信息,调整经营战略。WT战略①董事会起用路易斯·郭士纳为新公司总裁,改组最高决策层和管理层,成立了IBM中长期战略决策组。②组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目。派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”,建立公司的竞争情报体系。第二节企业外部环境分析一、宏观环境分析二、产业环境分析三、企业间的竞争环境分析一、宏观环境分析(一)PEST分析模型(二)钻石模型政治和法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、政府政策和法律法规等。经济环境是指企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。社会和文化环境是指特定历史时期社会发展的一般状况。技术环境是指社会技术总水平及变化趋势,技术变迁,技术突破对企业的影响。(一)PEST分析模型

（二）国家竞争优势理论:钻石模型

生产要素:互通有无的根本需求条件:产业冲刺的动力相关与支持性产业:休戚与共的优势网络企业战略、结构和同业竞争:最后的三角习题机会:可遇不可求政府:干预与放任的平衡二、产业环境分析(一)产业五种竞争力(二)关键成功因素分析(三)全球价值链分析（一）产业五种竞争力（一）产业五种竞争力

潜在进入者的威胁。指当前不在产业内但有能力进入本产业的公司。产业的潜在进入者威胁的大小主要是指愿意进入该产业的企业数量和进入该产业的容易程度。虽然产业的早期进入者可以通过封闭信息的方法阻止潜在进入者的进入,但在市场经济条件下,这种方法只能发挥短期作用。从长期来看,新进入者威胁的大小实际上取决于产业进入障碍的高低。在其他因素不变的情况下,产业进入障碍越高,产业竞争结构就越好,产业平均收益率就越高,行业吸引力就越大,进入障碍结构性障碍规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策规模经济现有企业对关键资源(资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线)的控制现有企业的市场优势(品牌优势、政策优势)行为性障碍限制性定价进入对方领域

替代产品的威胁指来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品。在决定是否进入一个产业时,企业战略管理者必须了解本产业中是否存在功能相同的替代品,因为替代品是本产业盈利潜力的最高限制。如果这个产业中完全没有替代产品,那么这个产业的企业有可能在供求严重失衡的情况下获得暴利。相反,如果这个产业中有替代产品,那么企业即使遇到供求失衡的情况也无法获得暴利,因为当价格上升到一定程度时,替代产品就会被激活,进行替代。（一）产业五种竞争力

供应商、购买者讨价还价的能力五力模型的水平方向是对产业价值链的描述,反映的是产品(或服务)从获取原材料开始到最终分配和销售的过程,描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的价值增值的过程。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值,讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面展开:功能和成本(性价比)。影响供应商、购买者讨价还价能力的因素：（一）产业五种竞争力买方(卖方)的集中程度或业务量的大小当购买者的购买力集中,或者对卖方来说交易很可观时,购买者议价能力强。当供应商集中程度较高时,供应商议价能力强。产品差异化程度与资产专用性程度当供应商的产品存在差异,或资产专用化程度较高(产品高度专用化)时,供应商议价能力强。当供应商的产品是标准化产品,或者没有差别时,供应商议价能力弱。纵向一体化程度当购买者实现部分一体化或具有后向一体化的威胁时,购买者具有较强议价能力。当供应商具有前向一体化的威胁时,供应商具有较强议价能力。信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格甚至供应商的成本等信息时,购买者具有较强的讨价还价的能力。当供应商充分掌握购买者的有关信息,了解购买者的转换成本(从一个供应商转换至另一个供应商的成本)时,供应商具有较强的讨价还价的能力。影响一个产业平均盈利水平的最重要因素是该产业的竞争态势以及产业特点。在有些产业中,企业之间经常围绕价格进行“割喉式”的竞争,过高的竞争强度导致整个产业长期处于亏损状态。而在另一些产业中,企业之间的竞争并不以价格为重点,因此整个产业的盈利水平比较高。在选择进入或退出一个产业时,企业战略管理者应该避免进入那些经常爆发价格战的产业。一般情况下,具有下列特点的产业更容易发生“割喉式”的价格战:（一）产业五种竞争力产业内部竞争的特点产业内部存在大量实力相当的竞争者;产业增长缓慢;固定成本高;库存成本高;产品差异化小;产能跨越式增长;竞争者经营目的多种多样;退出成本高。（一）产业五种竞争力

五力模型的局限性(1)该分析模型基本上是静态的,然而现实中的竞争环境始终在变化。(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是,有关非营利机构获利能力的假设可能是错误的。(3)该模型基于这样的假设:企业一旦进行了这种分析就可以制定战略。但这只是一种理想的方式。(4)该模型假设战略制定者了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,这一假设在现实中并不一定成立。(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、其他企业之间建立长期合作关系以减少相互之间威胁的可能性。(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。哈佛大学教授戴维·约菲(DavidYoffie)根据企业全球化经营的特点提出了第六个要素,即互补互动作用力。

关键成功因素(KSF)是指公司在特定市场盈利必须拥有的技能和资产。（二）关键成功因素(KSF)与技术相关的关键成功因素·科学研究技能·产品革新能力·在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进·在既定技术上的专有技能·用互联网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力与制造相关的关键成功因素·低成本·高固定资产利用率·低成本的生产工厂定位·能够获得足够的熟练劳动力·高劳动生产率·低成本的产品设计和产品工程·能够灵活地生产一系列不同类型和规格的产品与分销相关的关键成功因素·强大的批发分销商或特约经销商网络·能够在零售商的货架上获得充足的空间·拥有自己的分销渠道和网点·分销成本低·送货快与市场营销相关的关键成功因素·快速准确的技术支持·礼貌的客户服务·对顾客订单的准确满足·产品线和可供选择的产品范围很广·商品推销技巧·有吸引力的款式或包装·产品保修和保险·精明的广告与技能相关的关键成功因素·劳动力拥有卓越的才能·设计方面的专有技能·在某一项具体技术上的专有技能·能够开发出创造性的产品和创造性地改进产品·产品从构想、研究、开发到上市的组织能力·卓越的信息系统·能够快速地对变化的市场环境做出反应·能够娴熟地运用互联网和电子商务做生意·拥有比较多的经验和诀窍其他类型的关键成功因素·在购买者中拥有有利的公司形象或声誉·总成本很低·便利的设施选址·公司职员与顾客打交道时很有礼貌、态度和蔼可亲·能够获得财务资本·专利保护

如何定义行业的关键成功因素:市场共性:顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?资源能力共性:产业中的卖方要想取得竞争成功需要什么样的资源和竞争力?竞争动态:产业中的卖方要想获取持久的竞争优势必须采取什么措施?（二）关键成功因素(KSF)

产品生命周期各阶段的关键成功因素方面阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传,争取开辟销售渠道建立商标信誉,开拓新销售渠道保护现有市场,渗入别人的市场选择市场区域,改善企业形象生产经营提高生产效率,开发产品标准改进产品质量,增加花色品种加强和顾客的关系,降低成本缩减生产能力,保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本,开发新品种面向新的增长领域（二）关键成功因素(KSF)(三)全球价值链分析

全球价值链具体是指为实现产品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织。

全球价值链理论可以用来分析国际战略优势。微笑曲线三、企业间的竞争环境分析(一)竞争对手分析(二)战略群组分析(一)竞争对手分析(一)竞争对手分析

竞争对手的未来目标分析竞争对手目标对本公司制定竞争战略的作用;分析竞争对手业务单元(包括各个公司实体)目标的主要方面;分析多元化公司中的母公司对其业务单元未来目标的影响。(一)竞争对手分析竞争对手的假设竞争对手对自身所做的假设;竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。(一)竞争对手分析竞争对手的当前战略最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。这类战略可能是明确说明的条文,也有可能是企业内部的默认习惯,但这样的战略每个企业都有。(一)竞争对手分析竞争对手的能力核心能力

增长的能力快速反应的能力

适应变化的能力耐力(二)战略群组分析定义：由一个行业内目标市场和市场定位相似的竞争者组成的群体。战略群组的划分：产品的差异化程度;各地区交叉的程度;细分市场的数目等等。战略群组分析图：通常在上述特征中选择2-3项有代表性的特征绘制二维坐标图,按选定的几个特征把产业内的企业列在这个坐标图内,把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群组,最后给每个战略群组画一个圆,使其半径与各个战略群组占整个行业销售收入的份额成正比。(二)战略群组分析

行业内战略群组图作用:确定移动壁垒。分辨边缘群组。绘制战略行动的方向。分析趋势。预测行业对特定事件的反应。第三节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析二、价值链分析三、业务组合分析四、产品生命周期一、企业资源与能力分析(一)企业资源分析(二)企业能力分析(三)企业的核心能力分析(一)企业资源分析

企业资源的主要类型(一)企业资源分析

企业资源分析的重点企业资源是否有价值是否可以使企业获得竞争优势。(二)企业能力分析

企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源实现企业经营目的所需的各种知识、方法、技巧、经验等。(三)企业的核心能力分析

核心能力的概念：一系列关键和可持续的资源和能力优势。核心能力的辨别：持续竞争优势的四个具体标准。有价值的帮助公司抵御威胁或利用机会。稀缺的不被他人拥有。难以模仿的历史性:独特而有价值的组织文化或品牌名称。模糊性:竞争力的来源和应用是模糊的。社会复杂性:管理者、供应商以及顾客间的关系、信任和友谊。不可替代的不具有战略对等资源。

核心能力的评价方法：企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力分析、作业成本法以及收集竞争对手的信息。

基准分析的具体基准类型(三)企业的核心能力分析基准类型内涵内部基准企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。例如,某银行内部设有市场营销一部、二部、三部,业绩最好的二部作为标杆成为其他部门的学习对象。竞争性基准直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、经营过程以及业绩方面的具体信息,与自身的情况进行比较。过程或活动基准以具有类似核心经营过程或活动的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。一般基准以具有相同业务的企业为基准进行比较。顾客基准以顾客的预期为基准进行比较。

企业核心能力与关键成功因素区别点:关键成功因素是产业和市场层次的特征,而不是个别公司的特征。共同点:企业核心能力和关键成功因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。(三)企业的核心能力分析二、价值链分析(一)价值链的两类活动(二)价值链确定(三)企业资源能力的价值链分析

(一)价值链的两类活动

资料来源:[美]迈克尔·波特.国家竞争优势.北京:中信出版社,2017.

(一)价值链的两类活动

基本活动：又称主体活动,是指生产经营的实质性活动。

(一)价值链的两类活动

支持活动又称辅助活动,是指用以支持基本活动而且内部之间相互支持的活动。（二）价值链确定

为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势,有必要确定企业的价值链。

价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。

分离这些活动的基本原则是:具有不同的经济性；对产品差异化的潜在影响；在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

格兰仕企业完整的价值链分析（二）价值链确定(三)企业资源能力的价值链分析

确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

明确价值链内各种活动之间的联系。

明确价值系统内各项价值活动之间的联系。三、业务组合分析(一)波士顿矩阵(二)GE矩阵

(一)波士顿矩阵

基本概念将企业全部产品或业务放在一个由市场增长潜力和市场占有率构成的矩阵中进行分析。帮助企业判断各个产品或者业务在企业产品或者业务组合中的位置及其面临的战略问题。(一)波士顿矩阵

基本原理决定产品结构的基本因素:市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最重要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率,它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接反映企业竞争实力。(一)波士顿矩阵战略应用：企业全部经营业务的四种类型

波士顿矩阵的贡献提高了管理人员的分析和战略决策能力,帮助他们以前瞻性的眼光看问题,更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系,加强业务单元和企业管理人员之间的沟通;能帮助企业及时调整业务投资组合,收缩或放弃萎缩业务,加大在更有发展前景的业务中的投资,紧缩在没有发展前景的业务中的投资。

(一)波士顿矩阵

波士顿矩阵的局限波士顿矩阵用市场增长率和相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位,但不能全面反映这两方面的状况。而且在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率也比较困难。波士顿矩阵假设这些业务是独立的,但许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如,如果现金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,那么如果放弃瘦狗类业务,现金牛类业务也会受到影响。对于市场占