薪酬方案与绩效考核体系 相关两份资料

XXX实业集团管理咨询项目

薪酬方案与绩效考核体系2024/10/161薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围2024/10/162级别评定问题描述设计依据各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例浮动薪酬随业绩变动的上下限各级别的薪酬总量国际上通行的职务分析方法参考国内及本地区类似公司的薪酬水平结合国内公司的运作方法及澄星的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力薪酬体系的设计步骤2024/10/163级别评定——海问职务分析的方法和过程海问职务分析法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度2024/10/164序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位1集团经营管理委员会总裁16资产管理部国际贸易业务管理31人力资源部培训专员44股份公司董事长2资产管理副总裁17多元投资业务管理32人事信息管理45总经理3磷化工副总裁18参股企业管理33集团办集团办主任46董事会秘书4PET副总裁19财务部财务部经理34总裁秘书47物资公司总经理5进出口副总裁20财务管理科科长35法律48销售公司总经理6多元投资副总裁21财务预算员36企业文化49生产部经理7财务总监22财务分析员37翻译50研发中心主任8发展规划总裁助理23会计核算科科长38信访51计划科科长9人力、行政总裁助理24主管会计39行政管理部行政管理部经理52设备科科长10发展规划部发展规划部经理25出纳40计算机管理53天津辉煌总经理11战略研究26开票41电话总机管理54东平磷业总经理12商务运作27审计部审计部经理42基建管理55乌江澄星总经理13资产管理部资产管理部经理28审计专员43后勤等管理岗位56日化厂总经理14磷化工业务管理29人力资源部人力资源部经理57房地产总经理15PET业务管理30绩效考核员级别评定——确定岗位我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析2024/10/165级别评定——确定岗位的说明我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析2024/10/166级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要示例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析2024/10/167级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理负责员工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作示例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析2024/10/168级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位技能要求丰富的人力资源管理经验熟悉国家人事方面的法律法规很强团队管理能力、组织能力和沟通能力一定的技术基础知识和专业知识出色的领导、沟通及协调能力岗位资格要求大学本科以上学历五年以上相关工作经验三年以上管理经验示例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析2024/10/169级别评定——岗位评估打分确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析No.单位职务评

分知识技能解决问题能力承担职务责任权重1集团经营管理委员会总裁2资产管理副总裁3磷化工副总裁4PET副总裁5进出口副总裁6多元投资副总裁7财务总监8发展规划总裁助理9人力、行政总裁助理10发展规划部发展规划部经理11战略研究12商务运作13资产管理部资产管理部经理14磷化工业务管理15PET业务管理16国际贸易业务管理17多元投资业务管理18参股企业管理19财务部财务部经理………2024/10/1610级别评定——统计计算确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果2024/10/1611级别评定——分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程注：此处部包括总裁的得分2024/10/1612级别评定——分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级别岗位级别岗位级别岗位级别岗位一级总裁四级发展规划部经理五级生产部经理六级法律二级PET副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计股份公司董事长财务部经理PET业务管理财务分析员资产管理副总裁人力资源部经理磷化工业务管理绩效考核员进出口副总裁审计部经理董事会秘书财务预算员多元投资副总裁集团办主任多元投资业务管理翻译三级股份公司总经理物资公司总经理商务运作培训专员财务总监战略研究审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理天津辉煌总经理行政管理部经理计算机管理日化厂总经理总裁秘书出纳东平磷业总经理财务管理科科长电话总机管理乌江澄星总经理会计核算科科长后勤等管理岗位人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理设备科科长开票2024/10/1613级别评定——分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析级别岗位平均得分一级总裁1842二级副总裁1089股份公司董事长三级总裁助理769财务总监重要下属公司总经理四级重要职能部门经理521重要业务部门经理五级一般部门经理364科长重要岗位职员六级一般管理人员162职能部门职员2024/10/1614级别评定——分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析级别岗位平均得分一级一级1842二级二A二B1089二C三级三A三B三C769四级四A四B四C五级五A五B五C六级六A六B六C2024/10/1615薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围2024/10/1616根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距级别薪酬区间(人民币/年)级别越高，上下限差距越大下限与旧体系差别不明显上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000标准70%的标准基本工资0%的业绩奖金0%的股票期权130%的标准基本工资250%的业绩奖金120%的股票期权下限上限15,20012,90010,900161514131211109876543212024/10/1617确定岗位薪酬的标准承担该工作所需的技能技能当地人才市场的价格市场对公司业绩的影响程度影响力2024/10/1618(3)薪酬范围级别评定(2)起薪根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工技能市场影响力2024/10/1619业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值业绩决定基本工资的上调幅度根据各项工作所需的职责及技能评级与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性薪酬体系使级别架构在不同业务之间保持一致性2024/10/1620原则将岗位归纳分级，以确保一致性属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类设计要素根据岗位所需技能将岗位划分为级别根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级将岗位分级时参照国际标准级别评定的原则与设计要素2024/10/1621对调查结果进行初步分析就关键业绩指标与权重分配与相关岗位访谈人力资源部接受反馈意见，年度调整初步编写编写职务说明书编写关键业绩指标及计算方法编写业绩考核表再次与相关岗位沟通，确定：职务说明书关键业绩指标及考核办法业绩考核表及考核流程人力资源部备案绩效考核实施制订业绩指标的工作流程职务分析调查2024/10/1622目录本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议附录2024/10/1623公司KPI指标体系说明(一)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。2024/10/1624公司KPI指标体系说明(二)计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用2024/10/1625提炼KPI（关键业绩指标）的方法海问项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标确定目标岗位设计职务调查表初步分析调查表对岗位访谈填写职务调查表填写职务说明表归纳关键业绩指标整理目标岗位历史考核记录整理目标岗位现行关键业绩指标明确被考评人工作职责明确被考评人现行考核指标反复讨论2024/10/1626KPI确定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容2024/10/1627硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标2024/10/1628选择KPI指标的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义2024/10/1629企管部规划专员KPI组成表示例2024/10/1630企管部规划专员KPI软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分软指标评分项目分数分布考评得分报告上交及时性10

对公司经营决策的指导性60

报告内容的全面性15

报告内容论证的充分性15

总计100

示例2024/10/1631企管部规划专员KPI软指标评分表二：战略规划建议报告内容附表1：公司战略规划建议报告内容报告项目报告内容公司发展方向，事业部部发展方向1、

各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）；2、公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动向；

4、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性；5、公司主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异，购买力等）；6、公司竞争优劣势，SWOT分析，公司产品和服务成本分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略；7、公司资源配置：现金，人力，技术；8、以上结论全部基于数据分析产品发展规划1、产品特性；2、公司技术能力；3、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道，覆盖区域；4、价格及成本经验曲线；5、以上结论全部基于数据分析示例2024/10/1632整理备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告规划专员人力资源部部门总经理信息来源公司战略规划建议报告公司年度运作计划建议报告接受考评反馈本岗位报告整理备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告行业发展研究报告国家宏观政策、相关行业发展研究报告本岗位报告企管部规划专员考核流程示例2024/10/1633目录本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议附录2024/10/1634季度考核表:自评部分2024/10/1635季度考核表:直属领导考评(一)2024/10/1636季度考核表:直属领导考评(二)2024/10/1637季度考核表:人力资源部汇总2024/10/1638季度考核表:改进建议2024/10/1639年度考核表:态度考评(一)2024/10/1640年度考核表:态度考评(二)2024/10/1641年度考核表:能力考评(一)2024/10/1642年度考核表:能力考评(二)2024/10/1643年度考核表:人力资源部汇总2024/10/1644年度考核表:直属领导评价表2024/10/1645年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一)2024/10/1646年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二)2024/10/1647目录本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议附录2024/10/1648总论：绩效考评目的与用途目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果2024/10/1649总论：绩效考评原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩2024/10/1650总论：绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是3月25日—4月10日，第二季度考评时间是6月25日—7月10日第三季度考评时间是9月25日—10月10日年度考评一年开展一次考评时间是本年12月30日—第二年1月30日2024/10/1651总论：考评者与被考评者基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他部门总经理人力资源部自身的考核由审计部来组织进行人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评2024/10/1652绩效考评层次结构业绩考评总分态度考评能力考评考评总分计划完成考评KPI考评硬指标软指标直接领导打分跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分

注意：目前只将业绩考评总分与薪酬挂钩2024/10/1653绩效考评内容：指标体系杰赛公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改2024/10/1654绩效考评内容：业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容2024/10/1655绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配2024/10/1656绩效考评内容：能力考评员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分2024/10/1657绩效考评内容：态度考评（一）态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。2024/10/1658绩效考评内容：态度考评（二）员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门副总经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标2024/10/1659绩效考评实施总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总裁副组长：人力资源部总经理其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程2024/10/1660绩效考评实施：年初考评内容调整根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度KPI考评与计划完成情况考评权重分配2024/10/1661绩效考评实施：季度绩效考评（一）季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括KPI指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收集数据：季度末月25日到28日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评KPI：季度末月28日到30日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分计划完成情况沟通：季度末月30日到下月1日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月2日，绩效考评人将KPI与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月3日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月4日，人力资源部向员工公布绩效考评结果在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整2024/10/1662绩效考评实施：季度绩效考评（二）季度考评注意事项基层员工岗位KPI考评周期为季度部分部门总经理岗位KPI考评周期为半年季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论因公司总部所有管理岗位实行年薪制2024/10/1663绩效考评实施：年度绩效考评（一）年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数据收集：1月1日到1月3日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供KPI软指标报告和年度工作报告KPI考评：1月3日到1月5日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项KPI评分结果计划完成情况沟通：1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分2024/10/1664绩效考评实施：年度绩效考评（二）年度绩效考评流程（续）考评结果审核：1月12日到1月15日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会：1月15日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用；考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理；制定晋升与发展方案：1月18日到1月25日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案；1月18日到2月5日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案：1月18日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整考评结果的运用：薪酬调整/职务晋升/培训/工作调动/辞退2024/10/1665目录本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛高中层薪酬建议薪酬方案设计思路与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析薪酬结构的基本内容事业部总经理考核与激励特殊说明附录2024/10/1666薪酬组合与绩效考核设计思路明确关键岗位职责设定关键岗位的评估模式设定薪酬组合的总体模型设计各个岗位的考核模型2024/10/1667岗位等级评估模型海问岗位评估模型简介海问岗位评估模型评估工具包括三个部分：岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析2024/10/1668岗位等级评估海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估后的结果如下：2024/10/1669岗位等级评估根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：2024/10/1670目录本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛高中层薪酬建议薪酬方案设计思路与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析薪酬结构的基本内容事业部总经理考核与激励特殊说明附录2024/10/1671杰赛目前薪酬组合状况分析公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的激励作用2024/10/1672目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现杰赛目前薪酬组合状况分析2024/10/1673杰赛目前薪酬组合状况分析除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员2024/10/1674目录本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛高中层薪酬建议薪酬方案设计思路与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析总体薪酬模型设计事业部总经理考核与激励特殊说明附录2024/10/1675总体薪酬模型设计总体薪酬

=基本工资+短期激励（年度业绩奖金）+长期激励（股票期权）岗位的基本工资最高额

=

指定基准值（A）*级别工资系数（X1），这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资；短期激励（年度奖金）最高额

=级别年度奖金系数（X2）*基本工资最高额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金数额长期激励（股票期权）最高额

=级别股票期权系数（X3）*基本工资最高额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股票和期权A、X1、X2、X3指标设定见表格说明计算方法：2024/10/1676总体薪酬模型设计建议公司总部每个岗位都实行年薪制为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的20%截流、主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的10%截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施实施方法：2024/10/1677总体薪酬模型设计基本工资的设定（表一）说明：此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设定以此级别的评分（150）和月基本工资（A）为基准值各级别工资系数：X1=级别调整分数/150各级别月基本工资=A*X12024/10/1678总体薪酬模型设计短期激励和长期激励（表二）说明：此表中系数X2、X3参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果事业部是公司的利润中心。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，，在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的特殊说明。长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。2024/10/1679目录本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛高中层薪酬建议薪酬方案设计思路与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析总体薪酬模型设计事业部总经理考核与激励特殊说明附录2024/10/1680第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI组成表2024/10/1681第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI设计说明：第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且“新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。2024/10/1682第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI组成表2024/10/1683第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）KPI设计说明：第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率”是本部门占权重最大的指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。2024/10/1684第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI组成表2024/10/1685第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）KPI设计说明：第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的60%。2024/10/1686七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）KPI组成表2024/10/1687七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）KPI设计说明：七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。2024/10/1688目录本阶段工作目标，成果及方法杰赛高中层业绩考评体系杰赛高中层薪酬建议附录总部各岗位KPI组成表总部各岗位KPI考核表格事业部KPI组成表2024/10/1689谢谢！薪酬绩效体系设计目录一、薪酬激励理念与实践二、薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：公平、外部公平和自我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平公平自我公平通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用激励作用风险共担作用薪酬的本质是体现员工的劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业相对价值（公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。岗位工资绩效工资奖金全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围常见的薪酬模式（付酬要素）基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市场的薪酬模式Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬中国企业的现实选择——岗位绩效工资制

对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。如——岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。效益贡献工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿岗位薪级工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。业绩工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿保障工资20%年绩工资工龄工资，占5%潜能工资反映技能水平，占5%岗效工资反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%一汽集团“岗位贡献工资制”宝钢集团“岗效薪级工资制”中原油田“岗绩工资制”示例

固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入BaseSalary现金收入总额TotalCash固定现金收入GuaranteeCash总薪酬TotalRemuneration薪酬统计口径赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年)长期激励根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响固定薪酬浮动薪酬补充福利法定福利总薪酬福利薪酬人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险薪酬构成浮动薪酬薪酬总额销售提成收益分享计划绩效工资/计件工资固定薪酬年功工资岗位工资津贴中长期激励（年薪、股权、期权）物补书报费…………学历职称独保费无差异项并入岗位工资差异项保留绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：……销售提成：……收益分享：……中长期激励：……总经理特别奖：……总经理特别奖固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得；浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。薪酬构成……示例目录一、薪酬激励理念与实践二、**薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划薪酬理念**集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的公平性问题；根据每个岗位的价值来确定岗位在商行的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对**集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的公平性；在薪酬体系设计时，根据**集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜；新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。**集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟**，并有效保留现有人才；薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才，同等级时给与较高水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水平市场分位）；（不必考虑）对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报；充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回报；创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称给与适度的薪酬回报；控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。薪酬策略**控股集团薪酬策略以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位

根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同

设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式**未来薪酬体系设计原则**集团的选择：混合薪酬体系

**集团企业特征——所属制造业为传统行业，竞争激烈；公司组织、职位管理较为成熟；目前人才流动性、市场化程度较高。因此我们建议采用以“基于岗位+业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬模式”的混合薪酬体系——岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式，主要是后勤服务人员，如餐厅/客房/歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采用）“基于岗位+业绩的薪酬模式”是**集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式岗位类型薪酬主要构成高管层岗位基本年薪+绩效年薪+补贴+收益分享+中长期激励（股权等）+特殊奖罚+福利非销售类岗位岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层）+特殊奖罚+福利销售类岗位岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层）

+超额销售佣金+特殊奖罚+福利其中：1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销售业绩的激励；6、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。岗位工资岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。岗位工资岗位津贴基本工资1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分；2、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、（保险缴纳金额计算）等的基数；3、基本工资的比例/水平可以较小（如：所有岗位均为800元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。补贴包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。学历大专本科硕士博士学历补贴（元/月）1002005001000职称初级中级副高级正高级职称补贴（元/月）10020050010001、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。标准：连续司龄满一年，每月补贴21.5元，依此类推2、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重视；在引进高学历/高职称人才时，可以设置一次性高学历/高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职员工获得高学历/高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历/职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。3、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。4、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。补贴其他特种补贴职称补贴学历补贴年功补贴特殊奖罚针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。特殊奖罚成本节余奖质量奖技术创新奖市场开拓奖安全奖人才引进奖合理化建议奖……1、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设**个等级，由所在部门负责人提议，经公司经营班子进行评定，总经理/总裁审批后执行；2、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励；3、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励；4、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励；5、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励；6、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励；7、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；8、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬固定薪酬中长期激励特殊奖罚福利收益分享绩效年薪补贴基本年薪1、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在**集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放；2、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现；3、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现；4、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬固定薪酬超额销售佣金特殊奖罚福利收益分享绩效工资岗位津贴基本工资补贴基本工资收益分享标准薪酬绩效工资货币薪酬构成业绩目标完成水平80%X%100%对应于期望目标业绩水平对应于保底目标业绩水平岗位津贴补贴特殊奖罚是否考虑设置底线？核心绩效指标是否考虑设置封顶线？对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬固定薪酬超额销售佣金特殊奖罚福利收益分享绩效工资岗位津贴基本工资补贴基本工资收益分享标准薪酬绩效工资货币薪酬构成业绩目标完成水平80%X%100%对应于期望目标业绩水平对应于保底目标业绩水平岗位津贴补贴特殊奖罚超额销售佣金对应于实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励是否考虑设置底线？核心绩效指标是否考虑设置封顶线？目录一、薪酬激励理念与实践二、**薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平根据岗位评估结果确定各岗位的薪酬等级；在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果（不赞同，以在职年限作为主要标准）在本薪等进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。岗位任职者薪酬初入档的评价体系因素权重等级分12345学历15%高中大专本科硕士博士职称15%初级中级副高级正高级教授级高工本岗位工作年限30%1年及以下2－3年4－5年6－8年8年以上技能等级20%准备级提高级应用级拓展级专家级历史业绩20%有待改进合格良好优良优秀……说明：（1）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限；（2）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。评价得分薪档［1-2）D［2-3）C［3-4）B［4-5］A根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异40：6050：5060：4060：4050：5050：5060：4070：3070：3060：4060：4070：3080：2080：2065：35基层员工中层管理高管层销售业务类销售支持类职能服务类技术研发类不同层级、不同岗位类别的业务特征不同，应设置不同的薪酬比例特征岗位工资固定收入部分岗位工资的高低与岗位等级相关随着岗位变化而变化绩效工资变动收入部分绩效工资的高低与岗位等级相关绩效工资基数与岗位工资有一定的比例关系根据考核结果进行上下浮动生产管理类非销售类岗位的绩效工资计算实得绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核结果绩效工资基数＝岗位现金总收入×绩效工资比例绩效考核结果＝个人绩效考核得分×团队绩效考核得分（不选用）实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果团队绩效指标仅限于本岗位的上一级团队的业绩指标，如：员工-部门绩效，部门负责人-公司绩效，等等绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定）职位权重公司绩效（权重1）部门绩效（权重2）个人绩效（权重3）总经理/总裁100%00副总级/总监40%060%部门负责人20%80%0员工10%~20%20%60%~70%绩效考核结果＝公司绩效×权重1＋部门绩效×权重2＋个人绩效×权重3；（权重1＋权重2＋权重3＝100%）各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效；部门负责人的个人绩效即为部门绩效。公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系绩效考核结果销售类岗位的绩效工资计算实得绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核结果绩效工资基数＝岗位现金总收入×绩效工资比例绩效考核结果＝个