项目管理技术

项目管理项目管理 1项目管理 5项目管理简介 5项目管理的历史 6 7 8项目管理与其它管理方式的联系 9什么是项目管理规划 项目管理规划的内容 项目管理规划的作用 一体化项目管理 一体化项目管理的定义 一体化项目管理机构组成及职能 一体化项目管理的作用 一体化项目管理的实践效果 战略项目管理 战略项目管理的提出1 企业战略项目管理的系统模式 参考文献 2 22 传统项目管理发展阶段 与其它管理学科的关系 什么是项目综合管理 项目综合管理包括七个过程 27项目计划实施 32 什么是项目范围管理 范围管理案例 如何管理好项目范围 启动过程 范围计划过程 范围核实过程 39范围管理的基本内容 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理主要包含六个阶段 活动排序 活动工期估算 安排进度表 进度控制 巧用工具来帮忙 项目费用管理 什么是项目费用管理? 项目费用管理的具体内容 费用估计 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理过程 质量保证 项目质量控制 项目人力资源管理 5项目人力资源管理 排兵布阵 招兵买马 团结就是力量 项目沟通管理 项目沟通管理的组成 项目沟通计划编制 沟通计划的结果 绩效报告 管理收尾 如何建立起项目管理中的良好沟通 沟通管理的体系 两条关键原则 保持畅通的沟通渠道 项目风险管理 什么是项目风险管理? 风险识别 对风险识别的输入 风险识别的工具和方法 风险的输出 1、对风险量化的输入 风险对策研究 2、风险对策实施控制的工具和方法 如何制定有效的项目风险管理方案? 项目采购管理 什么是项目采购管理? 制定采购计划 72 项目管理计划的内容 项目管理计划的内容 什么是项目管理方法 3、优化管理 项目管理方法和项目实施方法的关系 项目管理信息系统 项目管理信息系统实施策略 项目文档管理 项目文档管理的概述 文档管理在项目进程中的重要作用 如何建立项目文档管理规定 项目执行 项目执行的准备工作 项目执行工作的依据 项目执行工作的内容 项目执行工作的步骤 项目执行工作的成果 项目投资控制 什么是项目投资控制 项目投资控制的要点 顺序图法的关系 什么是运行图 运行图的作用 运行图的应用范围 什么是项目验收 项目验收的标准和依据 关键路径法 关键路径法起源 利用关键路线法的步骤 优化方案策略的制定步骤 95计划评审方法和关键路线法 相关链接 企业项目化管理 企业项目化管理的概念 企业项目化管理在国内外的应用 企业进行项目化管理的原则 企业项目化管理的内容 企业项目化管理的组织结构模式2 企业项目化管理组织结构的构建原则 企业项目化管理组织结构的构建 企业项目化管理的运作程序[3 实施企业项目化管理的要素分析 项目管理(ProjectManagement,PM/ManagementbyProjects,MBP)项目管理简介项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物(如：曼哈顿计划)。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域(行业),如02.项目时间管理03.项目费用管理05.项目人力资源管理06.项目沟通管理07.项目风险管理08.项目采购管理09.项目综合管理项目管理的历史明完成这个目标的新的工具(模型)。在1958年，美国发明了计划评估和审查体软件过程(PSP),团队软件过程(TSP),IBM全球项目管理方法项目管理的方法02.成本03,质量04.范围05.风险项目管理的内容项目管理与其它管理方式的联系什么是项目管理规划体计划。项目管理规划的内容项目管理规划的作用一体化项目管理(IntegratedProjectManagement,IPMT)一体化项目管理的定义一体化项目管理的实施方式及基础业主驱动型);由项目管理承包商驱动，业主支持(简称PMC驱动型)。具体类要了项目各种的交付成果(Delivera基础是实报实销(按实)支付并按计费工时(采用全包固定费率)计算。一体化项目管理机构组成及职能(项目总监),项目管理承包商代表任项目执行副主任。项目主任对整个项目负一体化管理确定大型项目总体质量系统和程序一体化项目管理确保设计的标准化、优化及整体性一体化项目管理的作用 (1)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资(2)业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经(3)业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可(4)利用项目管理承包商的经验及体系，业主可(5)业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必(6)业主参与人员可以从项目管理承包商得(7)业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处(8)有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状一体化项目管理的实践效果内基本建设领域还是一个新生事物MaisonWorleyParsons集团及管理效益：通过对推行一体化项目管理模式5年来近10个项目(包括在建和已完的)甚至几百倍。通过管理水平和效率的提高(如质量、工期等)创造的间接的成本关键链项目管理(CriticalChainProjectManagement,CCPM)——网络计划fConstraints),主要应用于生产系统。该理论的应用有5个步骤。Semiconductor,IsraeliAircraft,LucentTechnologies等公司在应用这一战略项目管理战略项目管理概述战略项目管理的提出[方面，国外的研究也不过是20余年的历史。自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突素，由于对“单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(managementbyproject),其核2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理(EPM)更作为会议家分别就multiprojectmanagement和portfoliomanagement领域的研究进行战略项目管理的界定与特点企业战略项目管理主要有以下特点：01.1、理念：企业战略项目管理的目标要符合企业整体发展战略；02.2、导向：企业战略项目管理以顾客需求为导向；03.3、对象：企业战略项目管理要管理企业的所有项目而不是数量有限的个别04.4、组织：企业战略项目管理本质上需要企业全员参与；05.5、职能：企业战略项目管理是项目管理职能与战略管理职能的有机融合；06.6、过程：企业战略项目管理是一个持续不断的过程；07.7、文化：企业战略项目管理要融人企业文化之中；08.8、模式：企业战略项目管理是涵括项目、项目组及企业层面的系统管理模09.[编辑]企业战略项目管理的系统模式(一)企业战略项目管理模式构建的前提企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略项目管理。前面对于企业战略项目管理的概念和特点进行了研究，那么分散于企业系统中的项目管理活动如何集成到战略范畴呢?作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台。实际上，国外很多成功的企业(如北电Nortel、爱立信Ericsson等)已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理等方法整合到它们的项目管理方法论中。引入战略管理思想于EPM平台，利用项目管理方法论将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，正是企业战略项目管理模式(Enterprisestrategicprojectmanagement,ESPM)构建的前提和基础。(二)战略项目管理模式的特点ESPM模式的特点在于将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。具第一，不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目，而是基于战略视角来研究企业内项目管理活动的系统集成，提出企业战略项目管理概念，并对其内容和特点进行研究；第二，引入战略管理思想于EPM平台中，利用系统及系统工程方法进行企业范围内项目管理活动的集成，以建立包括ESPM管理目标、管理组织、系统方法、信息系统及企业文化的理论体系；参考文献项目管理知识体系项目管理知识体系的简介项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会(PMI)总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技项目管理知识体系的形成协会(IPMAInternationalProjectManagementAssociation)和以美国为首业资质标准》,其对项目管理者的素质要求大约有40个方面.。PMI卓有成效的BodyofKnowledge)。在这个知识体系中，把项目管理划分为9个知识领域(范风险管理和综合管理)。国际标准化组织以该文件为框架，制订了IS010006关从20世纪40年代中期到60年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防的范围内所开展的一种管理活动。20世纪50年代，在美国出现了关键路径法用了PERT技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条项目，就将其临时交由常设的职能部门管理。进入20世纪70年代，各类项目日益复杂、规模日益增大，项目外部环境也经常变化莫测。同时，项目管理成了现代项目管理阶段现代项目管理通常被认为始于20世纪80年代随着全球性竞争的日益加剧，理、开发和使用项目管理的具体方法。在这种背景下，现代项目管理逐渐形成年美国也成立了项目管理学会。1976年，美国项目管理学会在蒙特利尔召开研目管理职业的程序和概念。该项目的建议书提出了3个重点方面：1)从事项目管理的人员应具备的道德和其他行为(职业道德)。1991年8月，根据美国项目管理学会会员提出的意见再次修改。1994年8项目管理过程计划。过程共17个，辅助过程共22个。与其它管理学科的关系什么是项目综合管理项目综合管理包括七个过程阶段项目计划制订项目计划制订的投入现有的历史资料(例如：估算数据库、过去项目绩效记录)应在其它项目计同条款。4.挣值管理(EVM)(Earnedvaluemanagement)项目计划(ProjectPlan):项目计划是一份或者一组内容随时间的推移与绩效量度基准(PerformanceMeasurementBaseline):绩效量度基准是一2项目管理方法或策略的说明。(其它知识领域各项管理计划的摘要)3范围说明书，包括项目各项目标和可交付成果。5成本估算，计划开始和完成日期(进度),以及工作分解结构(WBS),对6技术范围、进度和成本的绩效量度基准(进度基准、成本基准)。(必要的)应急措施。02.项目计划制订期间产生的资料或文件(例如，过去不曾知道的制约因素和假04.相关标准的文件记载。项目计划实施状态碰头会举行的频繁程度和级别各不相同(例如，项目团队自己可以每周碰头一次，而与顾客则每月碰头一次)。在构思和计划阶段，需要召开更多的会议确定目标和方法。在项目收尾阶段，会议的频率将增加以协调各方工作。参与项目的任何或所有组织都可能有在项目实施期间十分有用的正式或者项目计划实施的产出工作结果：为完成项目而进行的各项活动的结果。成部分加以搜集，并馈入绩效报告过程之中。项目的活动也往往出现无形的工作成果，例如经过培训并能有效应用所学知识的人。变更请求的必要(例如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计)往往是在项目工作进行的过程中才被发现的。变更请求一定是正式的。综合变更控制综合变更控制关注员会(TRB)、技术评估委员会(TAB),等等。5、项目管理信息系统(Projectmanagementinformationsystem)2、纠正行动(Correction项目范围管理项目范围管理(ProjectScope什么是项目范围管理 理和项目采购管理),无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大败的关键。那么,怎样才能做好项目范围管理呢?下面大量篇幅将对这一问题进如何管理好项目范围启动过程范围计划过程将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范该有标志(如：成本、单位)和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标(如：“客户的满意程度”),因为它将让你的项目承担很高的风险。的稳定而进行的评估(比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少)。范围管范围定义过程范围核实过程范围变更控制过程因此，项目所在的组织(企业)必须在其项目管理体系中制定一套严格、高行之有效的!1.编制范围计划项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常检测。项目目标应该有标志(如：成本、单位)和绝对的或相对的价值(如：少于150万美元等)。不可量化的目标(如：“客户的满意程度”)要承担很高的(比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少)。范围管理计划也应该包括对到这点特别困难，但绝对必要)等问题的清楚描述。项目时间管理解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定项目时间管理主要包含六个阶段项目活动定义安排进度表进度控制巧用工具来帮忙项目费用管理项目费用管理(ProjectCostManagement)项目费用管理的具体内容费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源(人、材料、设备等)的费用1工作分解结构WBS2资源需求计划：即资源计划安排结果型的基本参数，模型可能是简单的(如建筑费用的估计通常是建筑面积的一个简单函数),也可能是复杂的(如软件开发费用的模型通常就需要许03.各种所作假设的说明04.指出估计结果的有效范围费用预算线(图示)费用控制费用控制的内容上它控制过程(范围控制、进度控制、质量控制等)相协调，比如不合适的费用变原因，有以下2种方法：挣得值分析法关键比值法2、预算更新3、纠正活动BCWP)/CPI)(或EAC=205+(340—18项目质量管理项目质量管理质量技术文件质量工作计划的工作内容：实现的质量目标；应承担的工作责任以及完成的时间等；在计划期内应达到的质量指标和用户质量要求；计划3、技术文件4、质量成本的输出质量保证此。质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织(内部质量保证)或者提供给客户或项目工作涉及的其它活动(外部质量保证)。质量计划工具和技术质量审核的分类包括：质量体系审核、项目质量审核、过程(工序)质量审项目质量控制于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果(如交付)以及管理结果(如实施的费用和进度)。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识特别是抽样检查和概率方面1质量改进措施项目人力资源管理管理。项目人力资源管理排兵布阵行，就必须将每项工作分配到具体的个人(或小组),明确不同的个人(或小组)在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人(或小组)。同时由于最常用的方式为：职责分配矩阵(RAM),对于大型项目，可在不同层次上编制力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要招兵买马团结就是力量绩效考核与激励它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项集中安排集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能培训培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的(如教室培训、利用计算机培训)或非正式的(如其他队伍成员的反馈)。如果项目项目沟通管理项目沟通管理(projectcommunicationmanagement)包括为了确保项目信项目沟通管理的组成项目沟通计划编制沟通计划的结果信息发布绩效报告管理收尾品的验收正式化),包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成如何建立起项目管理中的良好沟通信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美沟通管理的体系对项目的效果(成功或教训)进行的分析以及这些信息的存档(以备将来利用)。两条关键原则保持畅通的沟通渠道项目风险管理(ProjectRiskManagement) 3风险对策风险识别还牵涉机会选择(积极成本)和不利因素威胁(消极结果)。项目风险识别应凭借对"因"和"果"(将会发生什么导致什么)的认定来实发生)的认定来完成。对风险识别的输入2.其它计划输出3.历史资料1.核对表品或技术资料，以及内部因素如团队成员的技能(或技能的缺陷)。2.流量表3.面谈风险的输出能影响项目的不连续事件。在发生这种事件或重大损失的可能对巨大"应根据具体项目而定),除风险因素外还应将潜在风险事件考虑在内。风险对策研究2减缓--减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率(如为避免项目产出的产品报废而使用专利技术),以及减少风险事件的风险系数，或两者3吸纳--接受一切后果。这种接受可以是积极的(如制定预防性计划来防备风险事件的发生),也可以是消极的(如某些工程运营超支则接受低于预期的利润)。(1).需跟踪的机会，需反应的危胁。(2).被忽略的机会，被吸纳的危胁。1.采购即从本项目组织外采购产品和服务，常常是针对某些种类风险的有2.预防性计划预防性计划包括对一个确认的风险事件如果发生如何制定行3.替代战略风险事件常常可以通过及时改变计划来制止或避免。比如，一4.投保保险或类似保险的操作如证券投资常常对一些风险类别是行之有效3、风险对策实施控制输出项划或工作区计划)。如何制定有效的项目风险管理方案?3主动、及时、全过程原则4综合、系统、全方位原则质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标);因此，要全面彻底的重要性排序等);④风险管理的工作组织(设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等);⑤风险管理工作的检查评估。2技术性措施制定、决策可靠性预评估和效果后评估);技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。3组织管理性措施项目采购管理(ProjectPurchasing采购过程管理3、合同管理1)授权承包商在适当的时间进行工作。2)监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3)检查和核实分包商4)变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员5)根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。6)采购审计。7)正式验收和合同归档。采购成本分析体采购成本。个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标采购安全和保密关键链项目管理关键链项目管理(CriticalChainProjectManagement,CCPM)——网络计划fConstraints),主要应用于生产系统。该理论的应用有5个步骤。入缓冲(FB:FeedingBuffer)和资源缓冲(RB:Resource项目管理计划项目管理计划概述项目管理计划的内容项目管理计划的内容1.4项目经理和项目关键成员的姓名：项目经理通常是项目信息的联系1.7关于定义及缩略语的列表(如果需要的话):很多项目，特别是IT项目什么是项目管理方法1、阶段化管理2)在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项项目管理方法和项目实施方法的关系那么,项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理项目管理信息系统项目管理信息系统(projectmanagementinformationsystem,PMIS)项目管理信息系统的基本结构料供应商、调试单位、监理单位等众多项目参与方(信息源),每个项目参与方即是项目信息的供方(源头),也是项目信息的需方(用户),每个项目参与方由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同，相应的项目管理信息系统的结构件、财务软件、进度控制软件、图纸档案管理软件等，必须明确指明业主拟采和规范项目管理信息系统外部处理流程，业主项目管理信息系统的范围与外部1)项目管理信息系统的内部结构办公与决策信息等9大管理系统和管理功能；但处于不同项目生命周期阶段的理信息系统，图档处理是系统的核心功能；对于实施阶段的业主项目管理信息标；对于实施阶段的项目监理信息系统，质量信息的实时采集与监控是系统的2)项目管理信息系统的处理流程规划机具等资源支出消耗数据，并自动与指导性目标数据相比较，为后续的合同结的概预算资源计划目标进行动态对比分析，产生动态的资金需求与费用分析报项目管理信息系统实施策略1)“一把手带头”是项目管理信息系统成功运用的关键。全员参与是项目2)要以项目管理信息门户网站作为项目管理信息系统的战略目标。3)建立不同项目生命周期信息系统之间的数据流程和接口是项目信息系统3)项目管理信息系统的规划设计必须列入工程项目概念阶段方案拟定和认5)建立进度项目划分、造价项目划分和质量验评项目划分三者之间编码的项目文档管理(ProjectDocumentsManagement)项目文档管理的概述文档管理在项目进程中的重要作用如何建立项目文档管理规定一点还可分为14类文档文件，具体有：可行性项目组文档存在以下4方面的问题。问题1:项目组在开发初期针对业务部门和科技部门进行了需求及信息调问题2:对于设计说明，在系统比较复杂的情况下，设计阶段应分解成概要问题3:在项目测试验收中，项目组没有要求将测试计划文档和测试结果报文档管理也应该针对这3个部分不同的性质制定管理规则。据通用规则建立了正式的项目文档管理规定1项目计划核实；3项目团队组建；5信息沟通；6招标；8合同管理。6[编辑]项目投资控制运行图运行图的作用运行图的步骤运行图的应用范围什么是项目验收项目验收的标准和依据2、项目验收的依据1)工作成果2)成果说明项目验收程序关键路径法起源1)画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目2)在箭头上标出每项作业的持续时间(T)3)从左面开始，计算每项作业的最早结束时间(EF)。该时间等于最早可4)当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时5)从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间6)最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间(LS)。7)每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开8)如果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上。9)项目的关联路线就是所有作业的时差为零的路线。1)将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进2)用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一3)用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最4)找出所有时差为零或者为负数的活动所组成的路线，即为关键路径；5)识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；优化方案策略的制定步骤时间；Y:总费用f1(t):直接费用f2(t):间接费用计划评审方法和关键路线法计划评审方法(programevaluationandreviewtechnique,PERT)和关相关链接1、网络计划技术(NetworkPlanningTechnology),是指用于工程项目2、关键路径分析(CPA)CPA是在20世纪50年代末，作为一种完善地计划企业项目化管理的概念业的目标。随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行，