2024年华为管理干部选拔手册

华為管理干部选拔手册华為干部管理体系持续运行近二拾年，過程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，經久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是壹大闪光點。其背後的逻辑和套路是什么呢？华為胜任力模型1997年，华為邀請HAY担任人力资源開发顾問，并于為其建立了领导力培养、開发的领导力素质模型，為华為提高领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。华為战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展個人能力：华為干部归谁管？华為干部归谁管？看构架。

资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有协议决策的权利；BG作為各軍兵种予以资源，协同区域作战。片联负责推進干部循环流動机制的形成，建立作战气氛，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。业务线ST（經营管理团体），ST组员是從所在BG所在区域壹级部门壹把手来共同构成，重要是针對于业务活動、业务事项。AT（行政管理团体），AT组员是從ST选拔出来的，AT的职权范围是對所有跟人的评价有关的工作来行使权利。譬如說干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于總政策部、规则部。干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等详细事项，属于對口部门。华為干部怎么选？华為以责任成果為导向而不是素质為导向，以此為出发點，建立了壹套选拔的方式。“4個原则在华為不壹样的业务部门，不壹样的管理层级，在進行干部选拔的時候，采用的是同壹套原则，這套干部选拔的原则，包括4個关键内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华為有壹句话，茶壶裏的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我們是不认的。什么是华為承认的绩效？三条原则：第壹是最终對客户产生奉献才是真正的绩效，第二是关键行為過程要以成果為导向。第三条是素质能力不等于绩效。2、关键价值观是基础华為在挑选干部的時候，著力选拔那些在关键价值观方面跟华為真正高度契合的人，也就是华為所說的同心人。华為的关键价值观重要是三個内容：以客户為中心、以奋斗者為本，長期坚持，艰苦奋斗。在价值观的判断方面，重要通過关键事件這以上三個方面進行判断。3、能力是关键成功要素华為高层干部强调决断力，假如业务方向錯了影响企业绩效。中层强调理解力，由于连接战略和执行。基层强调执行力，假如基层执行出了問題，所有战略其实都是空中楼阁4、品德是底线华為在选拔干部，不符合品德规定的干部是要壹票否决的。品德更多侧重在對商业行為准则的遵從上，不是非要你做壹种品德崇高的人，只要不违反企业的商业行為底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易當中的好处。尚有工作作風方面，不拉幫結派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。“4個独特做法在干部选拔中，有四個独特做法：“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华為干部壹定是要從基层壹线来的，没有基层壹线成功实践經验的人员是不能被选拔成為干部的。為何华為總部干部都要有壹线經验？任正非說，不懂战争的人指挥战争，這壹定是高成本。1、角色转变：企业總部壹定要從管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及總编制，副职如下干部要转成职业經理人。拥有决策权的正职，必须来自壹线，并且常常转换。後来總部不再從机关副职中选拔正职。2、业务导向：總部机关的干部壹定要對自已服务的业务有成功的实践經验，并具有迅速精确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职工也壹定要有服务业务的实践經验。3、责任前置：企业强调干部的选拔，壹定要有基层成功經验。什么叫指挥中心建在听得見炮响的地方？就是在這個项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的负责人，而不是推诿前方报表的問題。干部流動频繁华為倡导干部之字形发展，不到3年就要進行岗位调整，例如說研发的去市場，去供应链，再到采购，必须通過多种业务领域的历练。干部是企业资源华為不容許干部只在某個部门或者系统裏面循环，尤其中高级的干部，由华為企业總部進行统壹的管理，這样能保证干部可以跨领域、跨体系的進行调配。能上能下能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之後會易岗易薪。华為每年都會對干部進行末尾10%的淘汰，高层的干部同样也需要進行淘汰，這在华為都是强势执行的。為何能上能下？重要有几种原因：1、干部的人才密度。华為干部人数萬人以上，并且都是高知分子，基数大家底厚，不會由于部分干部的上下影响了业务发展，這是华為的人才密度带来的优势。2、干部的利益保障。在华為，壹种中高级干部不妥干部了，即岗位调整後利益不會有很大损失，股票分紅不會有影响，只是把岗位腾出来而已。3、干部的培养制度。华為干部倡导的是之字形发展，除了管理线，尚有技术线和专业线。假如你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。“选拔程序：三权分立在這些經典的华為原则和做法中，衍生出了华為独具特色的“三权分立”选拔方式，從人才选拔、人才评价、人才发展三個把关，具有足够前瞻性和先進性，可見该系统的顶层设计的科學性。实行以党委為中心、以各级党组织為中心、以干部部门為中心的壹票否决制，即品德和自我批判的壹票否决制；以管理团体和干部部门為中心的對员工绩效的评议机制；以华為大學為中心的對素质的评价体系。实行這三权對干部的评价，杜绝了所谓的“跑官”，员工只能踏踏实实干活，三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢說，加强交流沟通。“考验华為的干部管理体系中，考验干部重要從他在关键事件、突发事件、组织利益与個人利益冲突時的立場与行為观测他的忠诚度和业务能力。考察忠诚度：华為关键员工选拔首先考察关键事件中体現出的忠诚。关键员工的忠诚必须經得起長時间的考验。對企业忠诚重要体目前战胜敌人、守住家业的关键事件体現上。什么是关键事件？當企业經营出現危机時、當企业需要采用战略性對策時、當企业实行重大业务和员工管理政策调整時、當企业业务发展需要员工壹定程度上牺牲個人短期利益時等，企业关键员工必须在关键事件中体現出鲜明的立場、勇于為企业利益而坚持原则。考察业务能力：关键员工必须具有壹定的业务能力，能在企业发展面临重大机遇或風险時，在不壹样层级的岗位上，发挥壹定的业务骨干作用。要注意，业务能力强的员工企业都可以使用，但并不壹定就可以進入关键员工范围。关键员工的忠诚与否须經時间及关键事件的過程行為检查。华為的干部人才梯队是怎样搭建的？1、关键岗位群：基于目的关键岗位，借鉴IBM继任计划，例如說在市場体系裏面，有大T部長和国家代表這两個关键岗位，這两個关键岗位會覆盖上百個岗位，進行地毯式选拔人才。2、後备资源池：三级後备，當壹种目的岗位出現空缺的時候，從目前的這些岗位上的任职者中来挑选那些也許性比较大的，在能力方面也具有的人员来進行选拔。华為干部怎样转身和培养？华為有壹种新干部90天转身计划，有點像“新官上任三把火”，這三把火是通過规划和设计的，第壹把火是让你懂得自已该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是對你干的成果進行审阅。角色认知這是华為新干部們必修的培训项目，從最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都被告知在90天裏完毕。這個项目會协助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Whoareyou），為了履行好這些关键角色，你应當展現哪些关键行為(Howtodo)，以及為了支持這些行為，你要发展哪些能力(Whereyougo)。转身在90天内，华為新干部會被分派到壹位除了导師以外的管理教练，他會协助你分析，從哪裏開始理解新的环境，怎样识别该岗位的利益干系人并建立互動关系；會协助你规划90天转身期内与上司的五次关键談话，并提供談话清單。教练還會与你壹起，找出那個可以最快协助你在新岗位上做出绩效成果的Quickwin目的，努力到达以建立信任关系；排除来自自已内心的障碍以及来自外部的干扰，保证转身成