战略(40-2)外部环境精简版分析

企业战略管理

2024/8/151课程计划安排企业战略管理概论

312企业战略外部环境分析33企业战略内部环境分析4企业总体战略35经营单位基本竞争战略6企业国际化战略7企业战略选择、执行与实施8企业战略执行9企业战略控制2024/8/152企业战略管理企业外部环境分析

企业外部环境分析概述

行业环境分析主要内容

外部环境分析方法

竞争环境

战略与环境

2024/8/153企业战略管理本章目的与要求27本章重点：外部环境分析的框架、行业分析的基本思路、行业竞争的五种竞争力量、竞争对手分析的主要内容、成功关键因素分析的主要思路。本章难点：驱动行业竞争的五种竞争力量、理解战略群体的概念、竞争对手的分析、成功关键因素的分析。

2024/8/154企业战略管理§1企业外部环境分析概述

P29

外部环境研究的必要性-----组织是一个开放的系统外部环境的构成宏观环境（国际环境）

行业环境竞争环境

图2-12024/8/155企业战略管理外部宏观环境分析外部环境分析过程（难，但必须）宏观环境构成（掌握）2024/8/156企业战略管理外部环境分析过程31-34目的——确认企业的机会和威胁31活动：31扫描——确认环境变化和趋势的早期信号监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成都，决定企业的战略管理2024/8/157企业战略管理宏观环境分析(PEST模型)（掌握

）教材30、35-41PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素Globesegment：全球化39-40

测试；PEST综合运用案例2024/8/158企业战略管理政治（法律）因素分析37-38政治因素涉及的内容——国家的社会制度、政治结构、政府颁布的各项方针与政策、政治团体、政治形势以及世界其他国家的对内对外政策等法律环境包含的内容——国家（各级）权力机关和行政机关制定的各项法律法规、法令条文等关键要素——政权的性质和稳定程度；立法系统；政治联盟；产业政策扮演的是游戏规则制定者和维护者的角色2024/8/159企业战略管理经济环境分析30、37经济发展水平经济周期消费者购买能力与购买意愿（人均国内生产总值、个人收入、个人可支配收入、居民消费倾向、居民消费信心、居民消费结构）利率、汇率与存款准备金率通货膨胀或通货紧缩金融危机注意所研究的区域经济环境经济与政治的紧密联系2024/8/1510企业战略管理社会文化环境分析30、35-37、38人口因素：数量、年龄结构、种族分布、地理分布、收入分布等38-40生活观念风俗习惯文化传统（生活方式、社会文化等）受教育水平社会因素对企业的影响，如，09年比上年，中小学减少2.07万所，中小学在校生减少260.04万，老龄人口的增加，产生托老园2024/8/1511企业战略管理技术环境分析30、39技术发展和技术发展趋势——经济整体的技术水平决定了行业的技术水平和行业的国际竞争力——发展趋势决定了投资的方向和强度以及行业成功因素的转变——发展趋势还预示了政府对技术开发和利用的有关政策的方向技术的行业影响——范围和影响深度是不同的技术的社会影响——对行业相对间接、范围广、时间长，信息化的影响——创新的速度，改变了管理，改变了竞争的格局2024/8/1512企业战略管理地理环境分析30、40-41自然环境——地理、气候、资源、交通、自然灾害历史渊源——如上海的南京路、东北重工业等区域经济——长三角、珠三角、环渤海、大东北、西部产业集群——（建议自学）2024/8/1513企业战略管理测试1、判断：对外部环境进行评估的目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响（）2、下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是（）。A.产业结构B.经济发展水平C.国民收入分配政策D.人口地区分布3、某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（）。

A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素4、2007年上半年，中国广大地区的猪肉价格大幅度上涨，其中部分原因来自于养殖成本大幅上升。为此，一些政府开始给予养猪企业贷款和补贴，这种补贴行为对养猪行业的影响属于(

)。

A.经济因素B.技术因素C.法律和政治因素D.文化因素5、外部环境的三个层次是（）

A.总体环境、经济环境和技术环境B.总体环境、行业环境和竞争环境

C.总体环境、行业环境和人口环境D.总体环境、竞争环境和结构6、以下哪项不包括在对经济环境的分析中？（）

A.利率B.贸易赤字和盈余C.其他国家经济的健康情况D.就业人口的种族划分7、理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果？（）Ａ．经济B．政治法律C．技术D．全球环境8、A公司在拓展海外业务时，考虑到当地人比较注重企业内部关系融洽，所以特派企业内部沟通能力和亲和力很强的高管管理海外子公司，这体现的A公司考虑的社会和文化环境因素是（）。

A.生活方式变化B.文化传统C.价值观D.人口因素

9、下列各项中属于政治环境分析的因素有（）。A.企业所在国家和地区的政局稳定状况B.政府行为对企业的影响

D.各政治利益集团对企业活动产生的影响C.执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性√DCABDCCABCD2024/8/1514企业战略管理§2行业环境分析42一、行业及行业总体特征

42-二、行业竞争分析/行业结构的战略分析/五种竞争力量

42-48（掌握）三、行业内的战略群体分析49（掌握）四、行业中主要竞争对手分析49（掌握）五、成功关键因素分析2024/8/1515企业战略管理行业的定义42行业，就是提供相似的产品和服务的企业的集合相似的产品，指消费者认为可以相互替代的产品42行业与产业的区别？确定行业/产业界限的意义：帮助企业经理人决定本公司在哪里参与竞争是公司能够集中关注竞争对手帮助企业主管决定关键的成功因素给了企业主管另一个评估企业目标的基础2024/8/1516企业战略管理行业总体特征（一）行业的主要经济特征

（描述的要素）

（二）行业生命周期（掌握）

（三）经验曲线（掌握）2024/8/1517企业战略管理l

市场规模对竞争者的吸引力l

市场增长率快慢对竞争者的影响不同l

市场竞争地理区域销售半径l

供求形势l

行业内部的企业数量结构l

购买者的数量及其相对规模，到达购买者的分销渠道的种类l

前向一体化及后向一体化的普遍程度l

产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度l

竞争对手的产品服务是标准化的还是差异化的l

规模经济和经验曲线效应的程度如何l

生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着公司的成本和生产效率l

必要的资源以及进入和退出的难度l

行业的整体盈利水平如何行业的主要经济特征2024/8/1518企业战略管理行业的生命周期可分为四个阶段（掌握）判断行业处于生命周期的哪个阶段的标志

行业生命周期的特点（掌握）行业演化的原因行业生命周期分析方法行业生命周期模型的适用性案例：VCD行业说明周期范例习题行业生命周期2024/8/1519企业战略管理大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。2024/8/1520企业战略管理判断行业处于生命周期的哪个阶段的标志市场增长率、市场潜力、产品宽度、行业壁垒、竞争者数目、技术变革、市场占有率等。2024/8/1521企业战略管理所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期

增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。2024/8/1522企业战略管理特征起步期成长期成熟期衰退期消费者数量少增加大众减少产量低增加稳定减少市场增长率较高很高不高，趋于稳定降低，负值利润较低，甚至为负增加最高降低竞争对手数量少，不激烈对手数量增加，开始激烈对手数量最多，竞争最激烈对手数量减少，竞争激烈程度降低企业规模较小扩大最大降低或增加产品品种单一增加品种较多减少技术不稳定趋于稳定稳定落后行业进入壁垒低提高最高企业退出该行业2024/8/1523企业战略管理幼稚期/开发期市场增长率较高，需求增长较快技术变动较大，大多是行业先驱者在做基础性的研究与开发工作行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多企业进入壁垒较低一般不会成为企业的战略焦点2024/8/1524企业战略管理成长期市场增长率很高，需求高速增长技术渐趋稳定成熟易被模仿行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业间的竞争迅速形成和展开产品品种及竞争者数量增多成本下降、壁垒下降2024/8/1525企业战略管理成熟期市场增长率不高，需求增长率不高技术上已经成熟，新产品和产品的新用途开发更为困难行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成企业之间竞争激烈行业盈利能力下降规模效应的存在及行业内现存企业风险不大，使得行业进入壁垒很高。2024/8/1526企业战略管理衰退期市场增长率下降，需求下降产品品种及竞争者数目减少衰退的原因可能是资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过度性衰退。成功地退出或转移战略的制定与实施成为企业战略管理活动的主要内容。2024/8/1527企业战略管理行业演化的原因需求市场的长期变化；细分市场的变化；购买者的学习；不确定性的减少；专有知识的扩散；经验的积累；行业规模的扩大（或缩小）；投入成本的变化；产品、营销、过程的创新；相邻行业的结构的变化；政府政策的变化等——需求变化；知识创造和扩散2024/8/1528企业战略管理行业生命周期分析方法定性分析定量分析生命期=售量的增量△Y/时间的增量△X成长期=△Y/△X——＞10%成熟期=△Y/△X——0.1%-10%衰退期=△Y/△X——＜0.1%2024/8/1529企业战略管理行业生命周期模型的适用性行业生命周期在运用上有一定的局限性，识别不当，容易导致战略上的失误。各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，且一个行业究竟处在生命周期的哪一阶段通常是不清晰的行业的增长并不是总呈S形（竞争属性、销售量变化）公司可通过产品创新和产品的重新定位来影响曲线的形状并以不同的方式予以扩展因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。2024/8/1530企业战略管理2024/8/1531企业战略管理问题:1、选择题：经过多年的发展，我国家电市场稳定增长，竞争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。根据以上信息可以判断该行业处于生命周期的(

)。

A.起步期B.成长期C.成熟期D.衰退期2、下列行业中哪个行业更具有投资价值：

A.钢铁B.新能源（太阳能、风能）C.家具行业D.服装行业3、遗传工程行业正处于产业生命周期的哪个阶段？这一行业投资风险与收益情况处于什么样的状态？4、下列各行业属于生命周期的哪个阶段：A.个人计算机行业B.医疗服务行业C.快餐服务业2024/8/1532企业战略管理经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有如下3个原因：

劳动的效率

工艺的改进产品的改善经验曲线2024/8/1533企业战略管理行业/产业竞争分析42-49行业竞争分析的本质——行业结构、竞争行为、获利性现代波特的五力分析（分析商道：维珍狂人）（案例：航空业五力模型案例）波特模型的总结（其他人的补充、静态分析工具、力量的相互影响）2024/8/1534企业战略管理行业结构——指行业主体的数量、规模，行业主体之间的相互作用及相互联系。（行业结构是指主营品种和范围基本相同的商业企业群体的数量及其构成比例）有什么样的产业结构就有什么样的市场行为——企业的市场绩效取决于市场行为。因此市场结构、市场行为、市场绩效之间存在着递进制约的因果关系S-C-P模型影响产业结构的因素——产业集中度、规模经济、产品差异、进入壁垒2024/8/1535企业战略管理行业竞争分析目的42、49行业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为理解行业结构如何驱使竞争，从而决定行业利润水平。并非所有的行业具有相同的利润潜力，评价行业吸引力。一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量，这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力理解行业结构的改变如何影响未来的利润率。识别改变行业结构的机会2024/8/1536企业战略管理现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制

替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度

买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度五种力量模型422024/8/1537企业战略管理2024/8/1538企业战略管理测试1、苹果公司与微软公司在个人电脑软件领域已经竞争多年。按照波特五力模型分析，这属于(

)。

A.潜在进入者的威胁B.购买商的议价能力C.供应商的议价能力D.同业竞争者的竞争强度2、相比总体环境，行业环境（）Ａ．对战略竞争力和公司的收益方面的直接影响较小

Ｂ．对战略竞争力和公司的收益方面的直接影响更大Ｃ．在对雇佣新员工设置的障碍方面有细微的影响Ｄ．对战略竞争力和公司的方面没有影响3、以下哪项不是行业进入壁垒（）A．预期的竞争者的报复B．规模经济C．品牌忠诚度D．供应商的讨价还价能力4、新竞争者进入的威胁主要受到哪两方面的影响？（）A．进入壁垒，预期的市场先入者的报复B．供应商和购买者的讨价还价能力C．行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额D．产品需求，竞争者的盈利率5、以下哪项不是使供应商变得更有讨价还价能力的条件？（）A．有令顾客满意的替代品供应B．供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本C．对供应商来说，购买者不是他的重要客户D．供应商具有前向整合的能力6、在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？()A.当他们采购一个行业的大部分产品时B.当存在很高的转换成本时C.当供应商出售的是日用品时D.当他们有能力进行后向整合时7、以下哪项不会加剧竞争对手之间的竞争？（）A.行业成长缓慢

B.竞争对手实力相当C.当固定成本占了公司总成本的大部分时

D.当竞争公司都已经能使产品差异化时8、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（）A.稳定的高利润B.稳定的低利润C.高利润高风险D.低利润低风险9、纳爱斯集团曾经提出“让雕牌洗衣粉一统天下”的宏伟目标，但是洗衣粉市场竞争日益激烈，越来越多的竞争者进入，下列不属于其产品替代品的是（

）。A.汰渍洗衣粉B.奥妙洗衣粉C.立白肥皂D.洗洁精

DBDAABDCD2024/8/1539企业战略管理战略群体/战略集团分析49含义（掌握）方法特征意义（掌握）波特的观点:一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群2024/8/1540企业战略管理群体特性的确定在图中标明企业进行分类绘制圆绘制二维图形划分方法 * FootnoteSource: Source其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比41识别维度49组织变量，如规模、范围、一体化程度、与政府的关系等营销与产品特征，如价格、质量、形象、技术领先度、服务等财务变量，如成本、债务水平等2024/8/1542企业战略管理注意点根据竞争状态的需要选择不同的变量选定的两个变量不能有强相关被选定的变量应该能体现各企业之间所定位的竞争目的之间的的差异性若比较合适的竞争变量大于两个，则可以多绘制几张图，从不同的角度来反映行业中的竞争者地位的相互关系2024/8/1543企业战略管理群体A群体D群体B群体C群体E营销力度地区覆盖例：罗兰为美特斯邦威的建议书第8页2024/8/1544企业战略管理MBA教育行业的战略集团地域国际性传统大学全国性以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向2024/8/1545企业战略管理美国制药产业的战略集团普通药物集团ForestLabsCarterWallaceICN专利药物集团默克辉瑞礼来研发费用价格高高低低生产普通药物对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制竞争定位——低研发费用和低价格低风险、低回报的策略研发生产专利性药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物竞争定位——高额研发费用和高价格高风险高回报战略2024/8/1546企业战略管理决定战略集团之间竞争激烈程度的因素1.战略集团间的市场相互牵连程度2.战略集团数量以及它们的相对规模3.战略集团建立的产品差别化4.各集团战略的差异浅析空调行业战略集团2024/8/1547企业战略管理特征正常情况下每个行业都有为数不多的战略集团。差异主要表现在：纵向一体化程度不同专业化程度不同研发重点不同营销因素侧重点不同不同战略集团在面对同一种外在环境条件下的变化或某种威胁时，会采用不同的态度和行为。同时，各战略集团还会设置各自的进入障碍2024/8/1548企业战略管理意义/战略群体分析所给出的战略信息P49可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的群体中的企业群体；

对同一种竞争力量来说，不同的战略群体处境不同，即存在利润上的差异；如果企业发现另一个战略群体的竞争形势更有利，那么就存在着向那个群体转移的机会，但这种机会手转移壁垒的限制。群体内竞争///群体外竞争2024/8/1549企业战略管理行业中主要竞争对手研究49-51竞争对手带来的战略好处（了解）识别竞争对手：情报收集51

如何识别竞争对手识别对手的常见错误竞争对手分析框架50（掌握）影响竞争对手的方式2024/8/1550企业战略管理竞争对手带来的战略好处⑴增加竞争优势吸收需求波动；提高歧异化能力(信号标准)；服务于不具有吸引力的市场；提供成本保护伞；改善与政府的侃价地位；降低反垄断风险；增加降低成本、改进产品、技术变革的动力⑵改善当前产业结构增加产业需求(广告与互补品)；提供第二或第三货源，减少买方后向整合⑶协助市场开发分担市场开发成本；降低买方风险，增加买方信心；帮助技术标准化或合法化；改善产业形象⑷扼制进入增加报复的可能性和报复强度(充当第一道防线)；显示成功进入很困难，并表明处于追随者地位获取的利润并不可观；封锁合理进入途径，对手还可以填补产品空缺；饱和销售渠道2024/8/1551企业战略管理识别竞争对手——情报收集情报收集——了解对手的意图和其中的战略含义；收集世界其他国家相关的公共政策信息，以形成对国外对手战略态势的理解（市场信号）50合法且符合道德——获取公开的信息通过参加贸易回合展览会得到竞争对手的宣传册，参观其站台，聆听关于其产品的讨论伦理思考——尊重一般的道德原则51竞争情报的灰色特性/zlfx/show-2431-1/不道德且违法——勒索、非法侵入、窃听、偷取图样、样品和文件方式或许合法颁布一定合乎伦理——网页网址与对手相似2024/8/1552企业战略管理市场信号——指竞争对手采取能直接或间接反映其意图、目标或内部情况的行动。有助于分析和预测对手的情况。这时正式的信息传递方式，表明其某种行动。可以是警告、安抚、或者传递某种信息已达到金融性目的目的是让其他企业注意此信息而改变其行为如各种预测，是希望其他企业在同样的假设下运作，避免因看法不一而使竞争激化如降价、联合、并购等，目的是希望其他企业了解其行动的原因和结果，追随这一行动或不采取类似行动，至少能理解其行动（1）行动前的提前宣告（2）行动的事后宣告（3）对产业公开讨论（4）对自身行动的讨论和解释2024/8/1553企业战略管理识别竞争对手其他企业如何定义其市场范围的？其他企业所提供的产品或服务与本企业所提供的价值相似性如何？其他企业在本产业是如何行动的？2024/8/1554企业战略管理识别竞争对手常见的错误过分重视现有的和已知的对手而给潜在的入侵者不充分的注意；过分重视大对手而忽视小者；忽视国际竞争者；假设其他公司继续采取与过去一样的行动；过分重视对手的财务资源、市场地位等；假设产业内企业面临同样的威胁和机会；相信战略的目的是漂亮地竞争而非满足顾客需要。误读可能反映对手战略转变的信号。2024/8/1555企业战略管理竞争对手分析框架

502024/8/1556企业战略管理影响竞争对手的方式进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励符合好标准的新对手进入；在产业发展初期，拥有较多的竞争对手比较合适，鼓励那些长远来看不可能取得成功的竞争对手早日进入产业；影响对手进入顺序；影响竞争对手的市场份额和细分市场。颁发技术许可证；有选择地报复；有选择地扼制进入；联合以引入新进者。2024/8/1557企业战略管理成功关键因素分析含义（理解）原理确认方法目的（掌握）常见的关键因素2024/8/1558企业战略管理含义与目的企业在特定时期内或特定行业内，企业所获得的竞争优势和骄人业绩所必须具备的因素。（KSF—KeySuccessFactor）是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。2024/8/1559企业战略管理确认的方法顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施2024/8/1560企业战略管理确认的方法(续)寻找的方法：比较法——本行业成功企业与失败企业进行比较，分析差别及造成差别的原因，差别之处就是KSF市场分析法——运用市场细分的原理分析整个行业市场，找处关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定本企业的产品、市场发展战略和采用的竞争手段。2024/8/1561企业战略管理不同行业中，企业的成功关键因素各不相同，如石油矿山、计算机

在某一行业中，成功关键因素在各个细分市场上并不相同，或者各成功关键因素在各个细分市场所表现出来的重要程度不同。这时，企业应根据总体战略来确定成功关键因素及其重要程度。随着产品生命周期的演变，成功关键因素也将发生变化。见下图通常在特定时期关键因素不超过5个，甚至只有1-2个，注意权重

原理2024/8/1562企业战略管理行业生命周期不同阶段的关键点····成为夕阳行业产品成本和市场营销的有效性是关键市场营销和生产管理是关键研发产品和工程技术是关键2024/8/1563企业战略管理阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、了解开拓销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道保护现有市场、渗入别人市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率、制定产品标准提高质量增加品种加强与顾客联系降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务金融杠杆积聚资源支持生产控制成本提高管控系统效率人事使员工适应发展生产技术能力提高生产效率面向新的增长领域研发掌握技术秘诀提高产品质量与功能降低成本开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量提高生产效率、增加产品功能、开发新产品回收投资缩减生产2024/8/1564企业战略管理常见的关键因素与技术相关的关键因素，如研发革新等能力与制造相关的，如灵活生产、高效率等与分销相关，如网络与成本与市场营销相关的，如4ps与技能相关的其他类型的,如零售业务的选址例：赢在中国第三赛季36-12-0325：00--48：582024/8/1565企业战略管理§4外部环境分析方法外部因素评价矩阵(EFE矩阵)（理解）

竞争态势矩阵（理解）2024/8/1566企业战略管理外部因素评价矩阵(EFE矩阵)其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素（10-20）根据各个因素影响程度的大小确定权数（0-1）再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。

/wiki/%E5%A4%96%E9%83%A8%E5%9B%A0%E7%B4%A0%E8%AF%84%E4%BB%B7%E7%9F%A9%E9%98%B52024/8/1567企业战略管理吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵EFE矩阵的总评分为3.10，高于平均水平2.5，说明吉林省民营图书行业的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁2024/8/1568企业战略管理竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩阵）

用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。2024/8/1569企业战略管理2024/8/1570企业战略管理2024/8/1571企业战略管理2024/8/1572企业战略管理§5战略与环境的关系（理解）战略如何影响外部环境塑造环境中的道德思考2024/8/1573企业战略管理复习题1、对外部环境进行评估的目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响。（）2、在竞争对手分析过程中，公司应当考察竞争对手未来的目标、当前的战略、想法和能力。（）3、外部环境的三个层次是（）A、总体环境、经济环境和技术环境B、总体环境、行业环境和竞争环境C、总体环境、行业环境和人口环境D、总体环境、竞争环境和结构4、以下哪项不包括在对经济环境的分析中？（）A、利率B、贸易赤字和盈余C、其他国家经济的健康情况D、就业人口的种族划分TTBD2024/8/1574企业战略管理5、理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果？（）A、经济B、政治法律C、技术D、全球环境6、相比总体环境，行业环境（）A、对战略竞争力和公司的收益方面的直接影响较小B、对战略竞争力和公司的收益方面的直接影响更大C、在对雇佣新员工设置的障碍方面有细微的影响D、对战略竞争力和公司的方面没有影响7、以下哪项不是行业进入壁垒（）A、预期的竞争者的报复B、规模经济C、品牌忠诚度D、供应商的讨价还价能力复习题C，B，D2024/8/1575企业战略管理复习题8、新竞争者进入的威胁主要受到哪两方面的影响？（）A、进入壁垒，预期的市场先入者的报复

B、供应商和购买者的讨价还价能力C、行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额

D、产品需求，竞争者的盈利率9、以下哪项不是使供应商变得更有讨价还价能力的条件？（）A、有令顾客满意的替代品供应B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本C、对供应商来说，购买者不是他的重要客户

D、供应商具有前向整合的能力10、在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力？（）A、有很好的替代品B、它们有出售的日常用品C、它们有能力进行前向整合D、它们处于被分割得很厉害的行业A，A，C2024/8/1576企业战略管理复习题11、在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？（）A、当他们采购一个行业的大部分产品时B、当存在很高的转换成本时C、当供应商出售的是日用品时D、当他们有能力进行后向整合时12、以下哪项不会加剧竞争对手之间的竞争？（）A、行业成长缓慢B、竞争对手实力相当C、当固定成本占了公司总成本的大部分时D、当竞争公司都已经能使产品差异化时13、竞争对手分析集中在（）A、那些与公司直接进行竞争的企业B、那些生产替代品的企业C、行业中的所有企业D、那些可能进入该行业的公司14、竞争对手分析包括以下各项，除了（）A、竞争者的目标B、竞争者的能力

C、竞争者的假设D、竞争者的替代品B，D，A，D2024/8/1577企业战略管理复习题15、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（）

A.稳定的高利润B.稳定的低利润

C.高利润高风险D.低利润低风险16、进入威胁的大小取决于（）。A.进入者的多少B.退出壁垒的高低C.产业内竞争的程度D.现有企业的反映程度17、（）的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势，为制定战略打下良好的基础。A.明确企业当前使命、目标和战略B.外部环境分析C.内部条件分析D.重新评价企业的使命