地产集团工程管理办法模板

工程管理措施文件编号:文件版本：编制日期：12月21日目录总则1.1目标1.2依据1.3适用范围职责和权限运行总监（COO）2.2总经理2.3工程部2.4成本合约部2.5设计部2.6开发部2.7工程管理审批权限工程管理3.1项目管理控制计划3.2现场检验3.3总经理工地现场协调会3.4工程部周例会3.5专题会议3.6和施工单位沟通3.7往来函件3.8图纸3.9工程日志3.10工程月报3.11工程完工总结监理单位管理4.1监理人员4.2监理实施细则4.3监理例会4.4监理月报4.5监剪发文4.6监理档案资料施工准备5.1场地接收及临时设施建设5.2开工条件5.3施工图纸会审5.4审核施工组织设计5.5测量控制5.6甲方授权代表安全生产和文明施工管理6.1安全管理标准要求6.2关键管理方法及要求6.3关键检验事项工程质量管理7.1质量管理标准7.2材料质量管理7.3分部、分项、单位工程质量管理7.4关键部位和工序施工质量检验7.5成品保护7.6质量事故处理工程进度计划管理8.1工程进度计划组成和编制8.2设置单项工程施工计划控制点8.3工程施工进度计划落实和检验8.4赶工方法8.5工程施工进度计划延期审批8.6延期完工工程施工阶段成本管理9.1工程施工阶段成本管理内容9.2工程施工阶段成本管理相关要求9.3工程施工阶段成本管理关键工程协议管理10.1工程协议管理内容10.2关键工作及管理要求甲方直接分包工程管理11.1总分包管理和配合11.2安全管理11.3进度管理11.4质量管理11.5成本管理11.6资料管理11.7完工验收甲供材料设备管理12.1甲供材设备范围12.2甲供材料设备协议管理12.3甲供材料设备协议编写/审查关键工程完工验收和移交13.1验收组织及要求13.2验收程序13.3验收依据13.4检验对比13.5专题验收13.6初验13.7内部验收13.8完工验收13.9完工验收13.10物业验收和工程移交13.11施工单位撤场13.12工程保修项目档案14.1项目档案管理要求14.2项目档案包含内容项目影像资料采集要求奖惩要求15.1处罚15.2严重行为过失处理15.3奖励附则附件1：《开工证》附件2：《业务联络单》附件3：《设计变更通知单》附件4：《工程日誌》附件5：《甲方代表授权书》附件6：《甘特图》、《网络图》附件7：《变更、签证、索赔费用确定书》附件8：《设计变更台帐》附件9：《工程变更台帐》附件10：《现场变更台帐》附件11：《工程进度款同意书》附件12：《结算通知单》附件13：《工程结算申请表》附件14：《完工证实书》附件15：《保修终止书》总则1.1目标为规范集团企业所属项目标建设管理，明确在工程管理过程中相关职能部门职责和工作步骤，提升工程质量、进度、安全等方面管理水平，取得最好投资效益，特制订本措施。1.2依据本措施依据企业《集团运行管理要求》等相关管理制度编制。1.3适用范围本措施适适用于路劲地产集团总部及所属企业建设项目标工程管理业务。本措施和集团企业其它方面管理制度、协议范本、操作指导等配套使用。COO在实施本措施过程中，可结合项目标实际情况，制订对应实施细则，完善工程施工管理工作。本措施条款如和国家规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方要求为准。职责和权限运行总监（COO）负责检验监督项目标建设质量、进度、成本、安全、文明情况。负责审批总经理上报相关工程管理方面汇报。负责审批向政府管理部门上报关键文件。负责审批以下工程管理事项：10-30万元（含30万）工程变更，>30万工程变更需要和主管董事双签审批；5-10天（含10天）工期延长，>10天工期延长需要和主管董事双签审批；10-30万（含30万）工程索赔，>30万工程索赔需要和主管董事双签审批。COO能够依据实际情况对权限内负责事项授权予总经理，但应得到主管董事同意。2.2总经理城市企业总经理是工程管理总责任人。关键负责以下事项：负责落实、完善政府对项目建设各项同意手续，确保项目标建设符合政府对应管理要求。负责审核向政府管理部门上报关键文件，报COO同意/立案。负责工程质量、进度、成本、安全、文明施工。负责审批工程建设过程中以下事项：-项目质量、进度、安全管理目标及实施方案；监理纲领及实施细则；施工组织设计（含工程进度计划、甲方独立分包及甲供材料进场计划）；签发开工通知/停工通知/复工通知/完工证实/保修终止书；支付工程款/材料设备款等；≤10万元工程变更、设计变更；≤5天工期延长；≤10万元工程索赔。负责处理工程建设过程中重大协议纠纷。负责组织项目标专题验收及总体完工验收工作，并签批相关验收文件。负责项目标维保实施。总经理能够依据实际情况对权限内负责事项授权予工程部责任人（VO及付款除外），但应得到COO同意。2.3工程部2.3.1工程部在权限范围内具体负责工程各项组织管理工作，关键负责以下事项：负责编制项目工程建设计划。负责办理《开工证》（附件1）。负责总包单位、独立分包单位和材料设备供货厂商协调管理工作。负责管理监理单位。负责编制项目工程质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按同意实施方案组织落实。负责组织施工图纸会审，配合设计部门完善施工图设计。负责管理工程协议。负责永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程报装工作。负责各阶段验收工作：组织内部验收工作；组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程阶段验收、隐蔽工程验收、专题工程验收（专业分包单位应负责验收经过）、项目完工立案验收等。组织完工验收及工程移交。配合物业部门做好入住及保修期内维修工作。统计项目《工程日誌》，统计工程实施过程中相关事宜。编制项目《工程月报》。工程管理过程资料保管、存档和完工资料存档、移交。2.3.2项目工程部工程部可下设项目工程部，或由工程部兼任项目工程部职能。项目工程部在权限范围内具体负责施工现场各项管理工作，关键负责以下事项：负责总包单位、独立分包单位和材料设备供货厂商协调管理工作。负责管理监理单位。负责编制项目工程质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按同意实施方案组织落实。负责管理工程协议。负责各阶段验收工作：-组织内部验收工作；-组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程阶段验收、隐蔽工程验收、专题工程验收（专业分包单位应负责验收经过）、项目完工立案验收等。组织完工验收及工程移交。配合物业部门做好入住及保修期内维修工作。统计项目《工程日志》，统计工程实施过程中相关事宜。编制项目《工程月报》。工程管理过程资料保管、存档和完工资料存档、移交。2.4成本合约部成本合约部关键负责以下事项：负责按同意招标计划选定施工安装承包单位、材料设备厂商。负责审核工程付款。负责审核设计变更、工程变更、批价、现场签证费用额。负责处理工程索赔费用额。2.5设计部设计部关键负责以下事项：负责检验施工图纸。负责设计图纸交底。负责处理设计变更。配合市政报装及验收手续。定时到工地检验设计落实。参与工程阶段验收、完工验收。2.6开发部开发部关键负责以下事项：负责办理开工计划验线、完工计划验收手续。负责办理人防、交通、园林、环境保护等专题申报和验收手续。2.7工程管理审批权内容工程部成本合约部总经理运行总监COO运行总监COO+实施董事编制质量、进度、安全管理实施方案编制、实施--审批立案项目施工组织设计审核、修正--审批立案项目监理纲领审核、修正--审批立案甲方代表授权书办理--签发立案项目开工/停工/复工通知办理--签发立案进度计划目标办理--审批立案工程进度款办理审核审批立案工程变更配合办理≤10万元10-30万元（含30万）>30万工程延长配合办理≤5天5-10天（含10天）>10天工程索赔配合办理≤10万10-30万（含30万）>30万专题工程完工验收（市政、园林景观）办理--审批立案项目总体完工验收办理--审批立案资料移交配合入住办理--审批立案完工证实书办理--审批签发立案结算配合办理审核审批保修终止书办理--审批签发立案工程管理3.1项目管理控制计划总经理对工程安全、质量、进度、成本控制负全方面责任。工程开始前，总经理应制订全方面安全、质量、进度、成本控制计划，并落实控制计划实施，确保工程各方面均处于受控状态。施工过程中，总经理应检验控制计划落实情况，并依据工程实际情况对控制计划采取必需修订和补充，确保工程安全、质量和进度。控制计划应落实到人。3.2现场检验总经理应每七天对工程进行检验。检验关键是：安全、文明施工、工程质量、工程进度。3.3总经理工程现场协调会总经理应定时（每个月最少一次）在工地现场召集企业工程部、设计部、成本合约部和总包单位、监理单位召开工程现场协调会，听取相关工程管理相关问题汇报，研究处理工程建设中相关关键问题。工程协调会会议纪要应存档。3.4工程例会工程责任人每七天应召集工程部、设计部、成本合约部和项目工程部召开一次工程会议，处理工程设计、招标、变更签证等问题，确保工程顺利实施。工程例会应形成会议纪要，并发送给和会人员。3.5项目工程周例会项目工程部经理每七天应召集项目工程部全体职员召开一次项目工程会议，检验工程管理过程中相关安全、质量、进度、协议管理、工程档案等情况。检验各协议实施情况，分析可能存在风险和隐患，立即采取必需方法，确保各项协议顺利实施。应抓住工程中关键问题、难点问题，落实专员负责处理。项目工程部周例会能够依据情况，邀请监理单位参与。3.6和施工单位沟通和施工单位沟通标准上只能由工程部进行，若没有项目工程部，由项目工程部和施工单位沟通。其它部门和施工单位沟通后应将沟通情况通知工程部。工程部和施工单位沟通应采取书面形式（《业务联络单》（附件2）），经甲方授权代表签字后生效。口头指令应书面确定。《设计变更通知单》（附件3）经总经理签字并盖公章后由工程部转发给施工单位及监理。3.7往来函件往来函件应分类建立收发文台帐，登记并存档。各项来函由工程部负责处理，超出工程部权限由总经理处理。各项发文应根据审批权限进行处理和审批。项目工程部和施工单位往来函件应同时抄送工程部和监理。3.8图纸施工图纸、图纸会审统计、设计变更必需经过设计部审核，由工程部发给施工单位、监理单位使用。全部正式施工图纸工程部/企业档案室应留存。工程部应建立图纸收发统计台帐。作废图纸应立即作废，以免误用。3.9工程日誌工程部应安排专员统计《工程日誌》（附件4）。工程日誌由工程部经理检验并签字确定。工程日誌内容包含但不限于以下内容：-自然气候条件；-安全、质量、进度检验对比情况；-现场人员、设备、材料情况；-会议情况；-政府管理部门检验情况；-场地周围环境等情况；-往来信函/文件情况。工程日志应存档。3.10工程月报工程部每个月应编制工程月报，送总经理审阅。工程月报内容包含但不限于以下内容：-工程安全情况：安全事故、沉降观察；-工程质量说明：材料检测、施工质量检测；-工程进度情况：有没有滞后、滞后原因分析、附进度表(sample)；-工程投资完成情况(成本合约部帮助)；-工程款支付情况、应付未付情况(成本合约部帮助)；-下两月资金需求情况(成本合约部帮助)；-工程部人员、工作等情况；-监理单位人员、工作情况；-各施工单位/材料供给单位/设计单位工作情况；-管理部门协调工作情况；-工程照片；-其它。工程月报应存档。3.11事件汇报在工程管理过程中，对于协议中关键事项如：工程进度达成控制节点、严重违约事宜和发生质量安全事故等重大事件，工程部应以书面汇报形式汇报总经理。3.12工程完工总结工程完工后总经理应组织人员编写工程完工总结，报COO。工程完工总结按项目分期编写，在入住后30天内完成。监理单位管理4.1监理实施细则监理单位在实施监理工作前，应有针对性地编制所监理项目标《监理实施细则》。工程部应审核《监理实施细则》，对其中相关设计变更、现场签证、工程开工、复工、停工等对工程进度、工程造价有影响审批工作步骤及权限，要注意其和集团企业相关管理要求相一致。4.2监理人员工程部负责对现场监理人员日常工作监督、管理，关键事项以下：按协议中标明现场监理人员配置情况检验人员到岗情况；检验监督监理人员按协议及监理计划、监理实施细则及相关规范、标准、要求开展工作；检验监理按安全、文明施工要求开展工作；监督检验监理人员工作纪律，对出现以下情况监理人员，立即发出更换人员通知：-为施工单位指定承包商、建筑构配件、设备材料生产厂家；-收受被监理施工单位任何礼金；-泄露所监理工地工程各方确定需要保密事项；-玩忽职守，不严格实施旁站制度、不严格实施材料进场检验制度、不严格实施工过程检验制度，不能立即发觉施工过程中质量、进度问题；-未经甲方同意，私自签字确定施工单位提交文件；-责任心不强，不含有任职资格监理人员。4.3监理例会工程部相关人员应参与监理例会。工程部应规范工程现场监理例会制度，明确参与监理例会人员组成、会议程序，提升监理例会协调处理各方配合及工程施工中实际问题效率和效果，确保正常工程质量和进度。监理例会纪要发出前，应经过甲方授权代表审核。监理例会纪要应存档。4.4监剪发文监理单位对施工单位发出或确定全部文件（包含工程量、成本、进度等），应得到工程部认可。工程部要预防监理人员私自发出或确定文件，以免对我企业造成不利情况。监理单位对施工单位全部发文须抄送工程部。4.5监理月报工程部应督促监理单位立即上报当月《监理月报》。工程责任人应审阅《监理月报》。《监理月报》内容应全方面、客观、正确反应工程施工质量、进度、投资、安全等现场实际，并指出工程施工存在、潜在关键问题，提出处理方案。监理单位不提供《监理月报》或提供《监理月报》不合格，则不予拨付当月监理费。4.6监理档案资料工程完工后监理单位应向我方提交工程监理总结汇报及一套完整监理档案资料。施工准备5.1场地接收及临时设施建设工程部负责对项目场地接收和临时设施建设工作，关键包含：确定用地四角边界，置埋界桩；接收用地测量结果，现场接桩、护桩；接验市政基础设施条件；现场看护，预防现场破坏（市政基础设施、取土、毁树、倾倒垃圾等）；在工程开工前完成现场“三通一平”工作；结合项目分期、销售需要及永久使用等综合原因进行计划设计和建设现场临时围墙、大门、办公生活用房等；结合项目分期及工程总承包标段划分作好资源分配，对场地、施工临时水、电及排雨、排污设施合理计划，对水电能够实现独立控制、管理和计量。工程部要结合现场具体情况会同成本合约部制订现场施工水电管理要求，明确水电计价、计量、结算等事项；5.2授权甲方代表总经理应依据协议签发《甲方代表授权书》（附件5），授权甲方代表负责现场管理工作。甲方授权代表应由工程部经理/项目工程部经理担任。甲方授权代表不得超越总经理授权权限行使职权。甲方代表授权予下属人员应先取得总经理同意。5.3开工条件单位（单项）工程开工前，应含有以下条件：应按政府相关工程开工管理要求取得《开工证》、计划验线批复等开工手续。未取得政府《开工证》但又需要先行施工必需取得COO书面同意。城市企业总经理同意《开工通知》。施工场地、水电等已含有条件。甲方代表已取得授权资格。监理单位已进驻现场，并编制完成《单位（单项）工程监理计划》、《单位（单项）工程监理细则》，取得工程部同意。购置项目工程保险。施工单位进已根据当地行业管理相关要求完成了开工前相关审批、立案手续。5.4施工图纸会审施工图会审组织单位（单项）工程施工前，必需进行图纸会审，图纸会审由工程部主持；设计单位应对图纸进行技术交底；工程部、设计部及监理、施工、设计单位应共同商议会审中问题，形成结论意见后写入《图纸会审纪录》，作为工程施工、验收及结算依据；《图纸会审纪录》应经设计部审查确定。成本增加，按设计变更要求处理；《图纸会审纪录》由施工单位整理，监理、施工、设计单位会签，最终由工程部责任人签字后有效；单位（单项）工程图纸会审，可依据出图情况分专业、分阶段进行会审；市政管网综合图纸出齐后，应组织综合会审，处理各专业间存在问题；未经会审图纸不得使用，如施工单位自行施工，工程部必需给予阻止，因图纸问题造成返工责任由施工单位负担。施工图会审关键事项：-审核施工图设计是否符合集团同意计划设计和方案设计；-审核施工图设计是否符合政府计划、人防、消防、园林、交通等管理部门批复要求；-审核施工图设计是否符合《交工标准》；-审核设计图是否完整，检验其有没有漏项；-审核施工图设计中功效安排、基线、尺寸、标高、作法、说明是否无误或不清楚；-审核施工图设计中各专业间有没有矛盾等；-审核施工图可操作性。5.5审核施工组织设计单位（单项）工程施工前，施工单位必需编制《施工组织设计》或《施工方案》（下称《施工方案》）并经过工程部同意后方可施工。单项工程及单位工程关键分部、关键分项（如防水、幕墙、结构转换层、高支模、钢结构、深基坑支护、“四新”工程等）应单独编制《施工方案》。施工单位应按同意后《施工方案》进行施工，任何人不得随意修改。如确需调整，需重新审批。施工组织设计审核关键事项以下：-质量、进度目标是否符合协议要求；-施工方案是否合理，冬雨季施工方法是否适当；-施工次序是否合理，是否有利于成品保护；-人、机、材及关键分包计划是否合理，是否支持总体进度计划；-工程进度计划中关键线路是否正确；-甲供材料设备进场计划是否合理；-质量确保方法是否适当；-检测方法是否适当；-成品保护方法是否适当；-安全管理方法是否完善；-文明施工方法是否完善；-有没有和甲方、设计方、监理方及其它协作方配合方法。5.6测量控制单位（单项）工程开工前，应取得政府计划部门同意坐标及高程控制点，并由工程部组织编制《平面主轴线和高程点控制图》，场地建立平面和高程控制标桩。工程部应在现场向施工单位移交平面及高程控制标桩，同时和施工单位在《平面主轴线和高程点控制图》上办理签章确定手续。施工单位可依据工程部移交控制标桩及《平面主轴线和高程点控制图》进行核验，无误后组织放线。开发部组织计划测量单位对现场放线情况实际测量，并取得政府计划部门验收手续后，施工单位方可正式施工。安全生产和文明施工管理6.1安全管理标准及要求管理标准安全管理应落实“预防为主、安全第一”标准。对于任何工程事宜，安全问题均是一票否决。安全方法未作好，不许可施工。不遵守安全要求人员应逐出现场。第一责任人城市企业总经理是现场安全文明施工第一责任人。城市企业总经理应常常到现场巡视，检验现场安全及文明施工实施细则落实情况。安全生产和文明施工管理实施细则工程部是安全文明施工主责部门。工程部应结合项目工程实际，编制项目安全生产和文明施工管理实施细则，明确安全生产和现场文明施工管理组织架构、职责划分、管理要求、检验机制、处罚事项和标准等。该细则经总经理同意后，由工程部负责组织实施。工程部安全员工程部按项目最少应设一名专职/兼职安全员，安全员直接对甲方授权代表负责。甲方授权代表应授权工程部安全员停止任何不安全施工，对不遵守安全要求人员进行处罚。任何人不得影响工程部安全员正常工作。工程部安全员关键职责是：-具体负责现场安全生产和文明施工管理工作；-每日巡视施工现场，检验监理单位、施工单位安全管理和文明施工情况，查验相关分包单位、设备、人员资质情况，按管理要求实施相关处罚事项等；-参与监理例会，总结本周安全生产和文明施工情况，向施工单位、监理单位提出管理要求；-每七天组织工程部、监理单位、施工单位进行现场安全生产和文明施工检验，立即消除存在隐患。检验情况及处理结果应形成纪要；-处理安全生产和文明施工相关事宜。6.2关键管理方法及要求工程开工前工程部、监理单位、施工单位应分别落实现场安全责任人，确定相关安全生产和文明施工管理制度，建立定时安全检验工作机制，重视项目场容、环境保护、消防和保安、卫生和防疫、施工扰民等工作，树立良好项目形象。应督促施工单位完善相关安全生产和文明施工管理制度/细则，明确组织架构、职责划分和责任人，并在施工现场醒目位置张贴。施工单位安全员应对在施工场地工作人员进行常常性安全教育，培养她们安全意识，落实预防为主方针，杜绝违章指挥和违章作业情况发生。现场安全和文明施工检验是工程部、监理单位、施工单位每日必需工作关键内容之一。要常常检视工地现场及周围环境可能存在安全隐患和风险。每七天监理例会中，应对现场安全和文明施工工作进行总结和检验。工程部、监理单位、施工单位每个月/定时应进行联合安全和文明施工检验，检验情况及处理结果应形成纪要。监理月报中应有安全管理专题说明。现场安全生产和文明施工工作应满足项目所在地行业管理部门要求，达不到要求被政府管理部门勒令停工整改，应通知COO。6.3关键检验事项施工单位应设专职安全员，安全员上岗应含有对应资格。各方管理人员及现场工人应佩带工卡，工卡应加盖总包单位章，并由甲方授权代表签字。进入施工现场必需佩带安全帽。进出场管理应符合以下要求：施工单位应在签定施工协议后方可进场施工；施工场区门卫应对进场人员、车辆、设备、材料等进行检验和统计。工程部安全员应常常对进场情况及统计进行检验；施工单位进场后，应向甲方、监理提交一份具体统计表，其格式和提交间隔时间应符合甲方和监理要求。该表应填报施工方在现场各类职员和各个工种、各等级工人人数，和甲方、监理要求相关施工方装备等资料；严禁和协议范围内工程施工无关人员、材料、设备进场；施工场区内施工材料、设备、机械出场应得到工程部同意；-施工材料、设备、机械出场应作统计。施工场地内不许可住宿。施工单位生活区和施工场地应有显著分隔。施工人员由生活区进入施工场地时须检验工作证（工卡）。严禁和工程无关人员进入施工场地。必需安排施工人员在现场住宿，须先取得COO同意。各项工程开工前，在审查施工单位施工组织设计时，工程部和监理单位应结合工程实际情况，有针对性地要求施工单位制订安全管理要求和对应技术方法。审查关键内容是：-审查施工单位安全生产责任制，包含组织、人员、职责、安全教育、安全交底、安全检验、特殊工种人员持证上岗制度等是否落实；-审查有没有对应安全技术方法，对土方、爆破、水下、基坑、井下、脚手架等是否编制了有效单项安全技术方案；-审查施工单位现场施工是否符合文明施工相关要求。包含对施工垃圾处理和环境保护相关方法。各项安全防护设施、危险工种、高空作业施工方案在实施前应进行安全方面审核并取得监理同意。各项工程施工前施工单位技术管理人员应向具体操作人员进行安全和文明施工方面交底。对于在动力设备、输电线路、地下管道、密封防震车间、易燃易爆地段和临街交通要道周围施工工程，对于在放射、毒害性环境中施工(含储存、运输、使用)及使用毒害性、腐蚀性物品施工工程，施工开始前工程部、监理应审查施工单位编制安全防护方案。安全防护方案不合格不许进行工程施工。施工现场消防通道、消防水源、消火栓系统、灭火器等消防设施应保持正常状态。现场用电、用火、设备使用、人员上岗等应进行对应同意和资质核验。现场施工设备、机器须经过安全部门验收后方可使用。对项目基坑周围距离较近建筑物需先做结构判定，预防基础开挖对此建筑影响。边坡支护应进行位移观察。发生重大伤亡及其它安全事故，工程部及施工单位应按相关要求立即上报企业及政府相关部门，并采取方法预防事故深入扩大。场地围档、硬化、排水、防洪、消防、安保、卫生、防疫等应符合当地建设管理部门相关要求。施工场地应平整、清洁、通畅，材料堆放应整齐，建筑垃圾应立即清理外运。销售路线及用户能够见到场地、立面要按营销部门要求进行处理。确保销售线路安全、美观、整齐。工程质量管理7.1质量管理标准质量管理应坚持“预防为主、全方面控制”标准。工程部应明确施工工序（包含脚手架等临时设施拆除和运输），确保已完成工程不受后续工程影响。工程部要做到任何时候全部有些人员在现场检验监理人员、施工单位技术管理人员工作情况和工程施工情况，确保工程质量满足规范标准和协议要求。7.2材料质量管理7.2.1材料进场工程使用关键原材料、半成品材料、设备（下简称“施工材料”），进场时必需由施工单位填写《材料报验单》，经监理单位、工程部验证及取样送检合格，方可使用。施工单位必需提交施工材料《出厂合格证》及《检验证实书》，填报《材料报验单》等资料，经监理单位、工程部核验无误后方可进场。7.2.2材料检测由工程部、监理单位材料见证人按要求取样送指定有资质检测机构进行检测，检测合格后方可使用。已检验材料和未检验材料应分开堆放。检测不合格原材料，必需在限期内退出现场。以下情况虽有试验汇报，但其试验汇报无效，施工材料不能使用:-材料未经材料见证人见证；-不在指定有资质检测机构检测；-施工单位自行送检，检测过程无材料见证人见证。7.2.3甲供材料甲供材料数量应由施工单位提交，数量应考虑适量损耗。工程部负责和材料商联络，确保甲供材料供给能满足施工要求。甲供材料进场前，工程部应书面通知施工单位作好接收甲供材料安排。材料供给商须提交材料《出厂合格证》、《检验证实书》，经工程部、监理检验无误后方可进场。监理单位、工程部、设计部确定甲供材料不合格，则该部分材料不许在工程施工中使用。如施工单位认为甲供材料设备质量不合格，应说明理由。。甲供材料办理移交手续时,施工单位要查对进场手续,检验材料质量，并负责对接收材料设备保管工作。7.3分部、分项、单位工程质量管理施工方案和技术交底分部、分项、单位工程施工前，工程部应检验施工单位施工方案是否依据工程实际情况进行了细化，技术人员是否对操作工人进行了技术交底工作。对于轻易发生质量通病施工部位，应检验施工工艺、次序、方法落实情况。施工样板在关键分部及单项工程（含主体、装饰、楼地面、屋面、门窗、安装、景观、道路工程）开工前，工程部应提前通知施工单位先做施工样板。施工样板完成后，施工单位填写《施工样板报验单》，工程部组织设计、监理、施工单位现场验收，经验收合格后，分项工程方可全方面开工。自检和报验分项工程施工完成后，施工单位应先自检，合格后填报《工程质量报验单》。工程部和监理单位组织验收，验收合格后方可进行下一道工序施工。分项工程经验收不合格，由工程部发出《整改通知单》，施工单位必需在限期内整改完成。分项工程未经验收或验收不合格，不得进入下一道工序施工。隐蔽工程验收隐蔽工程必需经过验收后方可进行覆盖。隐蔽工程不合格不许进行下一道工序施工。隐蔽工程须有施工统计和验收统计。整改和旁站监督对于施工单位进行整改施工项目，工程部/监理单位应现场旁站，监督施工单位根据整改通知单内容和要求进行整改。中间交接验收为明确工程质量责任划分，总包单位内部不一样班组交叉作业，班组必需办理中间交接验收手续。不一样施工单位交叉作业，施工单位必需办理中间交接验收手续。阶段验收/分项验收工程阶段验收和分部、分项工程验收，工程部应邀请设计、监理单位参与，检验评价工程施工质量，提出改善工程质量提议和意见。7.4关键部位和工序施工质量检验工程部在施工管理过程中，应对施工人员素质、材料设备质量、施工工序、施工方法、试验检验、施工设备、现场条件、完工质量等各方面进行全方面检验、监督。对于关键部位和工序应采取现场旁站、查验统计、验收等方法关键检验。以下各项应作为质量检验关键：-控制主轴线复测、楼层轴线复测、楼层间高层传输检测；-基础工程方面包含：土方工程；桩基础、压桩试验；基坑支护工程（包含地下连续墙）位移及沉降观察；后浇带，防水混凝土浇筑；卷材防水层细部结构处理；-主体结构工程方面包含：钢筋隐蔽，混凝土浇筑，预应力张拉，全部装配式结构安装（包含钢结构）；混凝土试块(7天、28天)；-门窗：全部门窗安装前尺寸复检、检验，材料五金检验，门窗安装工序，门窗隐蔽工程，成品保护等；-防水：防水基层施工，防水层施工、防水隐蔽；-楼屋面：钢筋隐蔽、管线隐蔽；屋面构筑物、设备基础；穿楼屋面孔洞等；-外墙面：保温、外墙面涂料（面砖）基底分层摸灰、涂料（面砖）施工。对于上述部位和工序，工程部应要求监理工程师进行旁站监理，并完成旁站监理统计。工程部相关人员需要对统计进行检验和抽查证实。工程部应该依据工程施工情况参与监理对施工项目进行“见证、旁站、巡视、平行检验”等监理工作，对未参与项目定时进行抽查。7.5成品保护工程部必需组织制订《单位（单项）工程成品保护要求》，并责成施工单位成立成品保护小组，落实成品保护岗位责任。工程部应对成品保护关键部位常常巡视，并采取成品保护方法，检验监督施工单位成品保护工作情况，以免交楼时出现问题。施工单位对成品保护不力，经要求整改仍达不到要求，应报COO处理。成品保护关键以下：基槽、基础、结构、保温、防水，设备、管道，预埋管线等分项工程；铝合金、塑钢门窗框、幕墙框、镀膜玻璃、外墙装饰等；地面（地砖、木地板）、入户门、户内门、洁具（含座厕、浴缸、洗手盆）、电梯轿箱装饰等内；景观、道路等室外工程；尤其关键部位，包含：易受污染、破坏部位；不可修复、难以恢复部位；高价值部位。7.6质量事故处理工程出现质量事故后，工程部应立即处理，情况严重应上报总经理并按审批权限立即发出整改通知/停工通知，同时要求施工单位提出整改方案，经监理单位和工程部同意后，监督实施。停工通知签发-局部停工、复工，由工程部责任人签发通知，并送总经理处立案；-停工、复工范围较大或影响较大，必需由总经理签发停工、复工通知，并送COO处立案。以下情况能够发出停工通知：-私自使用未经认可材料；-私自变更设计图纸施工；-上一道工序未经验收私自进行下一道工序施工；-未经甲方、监理审核同意，分包单位进场施工;-分包单位进场后,发觉其不含有施工管理能力；-施工质量出现异常，施工单位不整改或未采取有效方法整改；-安全方法不到位；-施工方法不到位；-出现质量、安全事故。重大质量、安全事故必需通知COO。工程进度计划管理8.1工程进度计划组成和编制项目（分期）建设计划总经理应依据管理会同意开发计划，组织编制项目（分期）建设计划，确定各单项工程开工、完工、入住时间节点目标，报COO同意。单项工程施工进度计划工程部责任人应依据COO同意项目（分期）建设计划，组织编制组成项目标各单项工程（建筑工程、市政工程、园林景观工程等）施工进度控制计划，确定分部、分项工程关键节点时间完成时间，报总经理同意。实施协议中单项工程关键节点时间和工期，应满足甲方确定单项工程施工进度控制计划。单项工程开工前，工程部应检验和督促施工单位编制单项工程施工进度计划，该计划经甲方和监理审批后，由施工单位实施。对于建筑工程施工进度计划，工程部应编制甲方独立分包工程、甲供材料进场计划，立即提供给成本合约部，以使招标进度能够满足甲方独立分包单位和甲供材料进场需要。进度计划文件应以甘特图、网络图（附件6）表示。8.2设置单项工程施工计划控制点建筑工程施工进度计划控制节点建筑工程应按以下形象进度设置控制节点：-单位工程开工时间；-±0.00完成时间；-结构封顶时间；-外装修结束/外脚手架拆除时间；-完工验收取得完工立案表时间；-交付使用（钥匙交接）时间。上述控制时间节点列入施工协议，并有延期完工罚款方法。工程进度抵达控制节点后，工程部应书面汇报各节点完成时间，经总经理同意后作为施工单位实际完成各进度节点时间。甲方独立分包工程施工进度计划控制节点甲方独立分包工程\甲供材料设备进度计划控制节点,要依据单位（单项）工程实际情况合理划分和确定。8.3工程施工进度计划落实和检验工程部负责工程实施和完成。工程部应协调企业各相关部门，确保工程按计划完工。各相关部门包含设计部、成本合约部、开发部、财务部等必需极力配合工程开展，不使工程进度受到影响。工程施工进度应实施动态管理，要时时对工程进度进行检验，立即发觉影响进度原因并采取方法进行调整。工程部应关键检验总承包单位对工程总体（包含甲方独立分包工程）进度计划管理，明确总承包单位对工程总体进度负责，同时协调好甲方独立分包工程/甲供材料进度。每个月25日前工程部应督促施工单位向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》。《下月施工计划》必需具体、具体而且符合阶段性工期要求和总进度计划要求，内容包含施工内容、人力安排、增加人力起源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理审定后实施。工程部各专业工程师、部门经理应天天对各单位（单项）工程进度检验，了解工程进度情况，立即发觉影响工程进度原因及隐患。周监理例会中，工程进度是关键检验内容之一。工程部责任人每个月应对施工计划控制点进行检验，并将检验情况及方法汇报总经理、COO。监理单位每个月提交《监理月报》、城市企业上报管理会《月度汇报》应涵盖工程进度检验、对比、差异分析、方法等内容。对于工程进度实际情况和进度计划相比发生较大差异、可能影响整体开发进度及计划入住时间，城市企业总经理、COO应立即向管委会汇报。8.4赶工方法当工程滞后工期出现延误时，应采取赶工方法：形象进度比计划拖延五天以内，应分析原因并要求施工单位采取切实可行赶工方法，在下一工序内赶上。当形象进度比计划拖延五天以上时，应分析原因并责成施工单位采取切实可行赶工方法，应制订短期工程进度计划指导施工。工程工期控制点出现延误，应采取赶工方法，并按施工协议条款要求立即给予签证及处罚。因为施工单位人力不足、材料供给不上造成工程进度滞后，虽经要求采取赶工方法但仍无显著改善，应和COO协商处理。8.5工期延长审批除以下条件外协议工期不许调整：-不可抗力原因（如地震、战争等）；-甲方原因造成关键工序延长；-协议中明确确定其它工期延长条件。工期延长审批工程部应在依据协议要求书面回复施工单位提出工期延长申请。施工单位逾期申请，任何人不得补办工期延长签证手续。工期顺延要根据关键工序审核/计算。工期延长审批，应根据以下审批权限进行：-工期延长天数≤5天，由总经理审批；-工期延长天数>5天、≤10天，由COO审批；-工期延长天数>10天，由COO和董事共同审批。工期顺延同意文件应以《变更费用确定书》（VO）形式发出，并注明调整工期后工程完工时间。同意工期延长时应注意可能引发索赔，如设备租赁费用、现场管理费用等。给工期延长时应同时和施工单位协商，尽可能避免相关费用索赔。8.6延期完工工程延期完工，须采取赶工方法并确定新完工时间。新完工时间须并得到COO同意。工程延期完工应书面通知施工单位。工程延期完工应根据协议约定明确延期完工对施工单位罚款。支付工程款时应扣除延期完工罚款，如暂不扣，必需得到COO同意。工期奖工程进度管理能够设工期奖，但须在招标文件中明确，并得到COO同意。工期奖应是目标工期奖励，不考虑工期延长，不设提前完工奖励。工期奖应明确奖给施工单位项目部金额。工期奖发放须得到COO同意。工程施工阶段成本管理9.1工程施工阶段成本管理内容项目施工阶段成本管理是项目全过程成本控制关键步骤，其管理关键内容以下：协议实施管理设计变更管理工程变更管理现场签证管理工程付款管理工程索赔管理协议违约管理工程结算管理9.2工程施工阶段成本管理相关要求工程协议、设计变更、现场签证、索赔等方面管理应符合集团要求程序和审批权限。城市企业设计部、工程部、成本合约部对工程施工阶段成本管理均负有对应管理职责。相关文件发出应按以下要求进行：和施工单位联络必需经过工程部（项目工程部）以书面形式发出；成本合约部负责对变更、签证、索赔等进行估价；成本合约部负责和施工单位就设变更、签证、索赔费用进行协商，达成一致后，填写《变更、签证、索赔费用确定书》（VO）（附表7），并按审批权限同意后由总经理签字、盖章后发出。成本合约部应结合现场成本管理需要派人前往施工现场，方便立即处理相关成本管理事宜。工程部在协议实施过程中，应认真推行应尽职责，立即处理协议要求事项，并应严格按协议要求检验乙方工作，做好索赔和反索赔工作。工程款支付应根据协议约定进行，相关审核/审批人员应严格根据协议约定付款条件检验乙方完成工作质量、数量，严禁超越协议条件提前/超额支付乙方工程款。工程结算工作应在乙方完成全部协议内容后进行。工程结算审核/审批应符合《工程结算管理措施》。9.3工程施工阶段成本管理关键设计变更应实施集团相关设计变更管理要求。工程部、设计部应加强施工前对施工图审核，降低工程施工后设计变更数量发生。工程部应检验设计变更对工程影响，对工程影响较大应和总经理、设计部协商。设计变更时，对工期造成影响，工程部应提出。对设计变更费用审核/审批，应根据协议约定方法计算和控制。设计变更中扣款由成本合约部负责核实。工程部负责管理设计变更台帐（附件8），每个月汇总后和成本部、设计部查对。工程变更应实施集团相关工程变更管理要求。总经理能够授权工程部责任人及项目工程经理处理小额工程变更。紧急情况时，又和总经理或COO联络不上，工程部责任人及项目工程经理能够超出权限处理。工程部能够发出口头指令，但应在2天内书面确定。工程变更应抄送成本合约部。-工程部负责管理工程变更台帐（附件9），每个月汇总后送成本合约部查对。现场签证工程部负责管理现场签证台帐（附件10），每个月汇总后送成本合约部查对。现场签证发生后，应立即抄送成本合约部。项目工程部经理能够授权项目工程师做现场签证，项目工程师做现场签证应立即向项目工程经理汇报。现场核量必需由工程部和成本合约部共同核定。工程付款工程部负责跟踪工程款审批及支付情况。成本合约部负责审核工程款付款合理性和数额。工程进度款同意书（附件11）由总经理签署，抄送工程部、成本合约部。财务部应在签发工程进度款同意书后一周内支付工程款，若资金安排有困难应立即通知工程部。应扣款项由工程部提出。工程付款审核应注意以下事项：①根据协议付款条件进行审核。②应认真核实已完成合格工作量。未经验收或验收未合格分部分项工程、材料、设备严禁作为完成工程量进行统计。③要明确各次付款所对应完成工作量内容，预防工程量反复统计。④各期工程款支付要扣除当期质量、工期和其它管理违约金。⑤已确定VO能够支付工程款，未确定VO不许支付工程款。⑥项目交付使用前/交钥匙前，各期进度款支付累计不应超出协议总价/应付款金额90%。⑦结算款支付应严格检验乙方是否已全部完成协议义务。⑧结算款支付应扣除质量保修金及其它应扣款项。⑨保修金支付应检验保修期是否到期、应扣款项是否扣除等。⑩除非得到COO同意，保修金不得提前支付。索赔实施集团工程索赔管理措施。工程部应立即回应施工单位索赔，避免因不回应误认为默认情况。工程部应对索赔事项进行统计，并采取方法尽可能降低损失。工程部应慎重发文、签字，同时要审查限制监理发文和签字。结算价确定结算工作根据集团结算管理措施进行。全部工程完工并取得政府管理部门验收手续后方可接收乙方结算资料。乙方提供结算资料后，除非甲方要求不然不再接收乙方结算补充资料。应对结算资料进行检验，剔除无效文件、列明有异议文件后，对有异议文件进行商洽。工程部应提供给扣款项。结算额经审批后，应办理双方确定手续。未办理确定手续，不能支付结算款。工程协议管理10.1工程协议管理内容本章工程协议管理，是指协议签定后协议实施管理。关键管理协议以下：建筑工程总承包协议各类甲方独立分包协议：-基础工程：地基处理、土方工程、检测工程；-设备安装工程：电梯工程、空调设备工程、消防工程、弱电工程、发电机组、泳池设备、锅炉设备工程；-门窗工程；-精装修工程；-市政工程：市政给水、排水、供电、燃气、热力、通讯、有线电视、智能化系统；-环境工程：绿化、道路、大型景观建筑/雕塑、水系及处理设备、康体设备。材料设备采购协议监理协议咨询协议测绘、测量、测试等协议其它工程合相同。10.2关键工作及管理要求协议管理职责划分协议签署前，由成本合约部负责管理协议。协议签署后，由工程部负责管理协议。协议台帐工程协议签定后，成本合约部应建立和管理协议台帐。协议交底工程协议签定后成本合约部应向工程部进行协议交底。协议交底关键工作是，向工程、成本、采购等相关人员进行协议讲解，说明工期、质量、工程范围、付款方法、总分包关系、甲乙双方责任义务等，方便协议实施人员能够根据协议约定开展工作。金额较小协议交底，可只填写《工程协议摘要表》发送到相关部门相关人员。协议推行工程部应认真研读协议，明确甲乙方权利、责任、义务，根据协议约定完成甲方各项工作，同时检验、督促乙方按协议约定完成本身工作。风险监控工程部应分析估计协议实施情况，监控可能出现风险原因，立即消除协议实施过程中隐患，确保协议顺利实施。检验和验收工程部应对乙方工作过程进行检验、对工作结果进行验收。乙方工作过程和结果均应符合协议约定。工作结果不符合协议要求，不能支付协议款。工作过程、结果可能影响工程质量、进度、成本目标时，应立即汇报总经理处理。协议款支付协议款支付根据本措施第9.3条要求进行。成本合约部负责审核付款金额，并跟踪协议价款变动、应付未付、付款百分比等情况。结算管理当协议中约定承包单位责任和义务已全部完成，而且经过验收、达成了工程结算条件后，工程部可向承包单位发出《结算通知单》（附件12）。承包单位收到结算通知后，在递交结算申请时应同时递交一套完整工程结算资料。结算工作开始后不再受理任何造成造价增加变更及现场签证单据。工程部应审核乙方上报工程结算资料，并对工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等进行具体说明，填写《工程结算申请表》（附件13），转交成本合约部进行结算审核和谈判。成本合约部依据协议和协议结算资料审核工程结算，经总经理审核后，报COO同意。乙方违约事项处理要求限期更正，由项目工程经理处理；通常违约责任，由项目工程经理；严重违约责任，由工程责任人处理；重大违约责任，由总经理处理；解除/终止协议，由COO处理。仲裁和法院起诉发生仲裁和法院起诉意向/情况，应立即汇报COO。发生仲裁和法院起诉情况时，应由总经理负责并采取以下方法：法务部具体处理相关诉讼事宜，工程部、成本合约部帮助；暂停付款；工程部做好现场保护；研究仲裁处理方案。协议实施情况评定协议实施完成，应由工程部会同成本合约部就协议推行情况进行评定、总结，并填写《工程协议实施情况评定表》并存档备查。协议资料存档协议实施过程中文件资料应随协议存档保留。甲方独立分包工程管理11.1总分包管理和配合应要求总承包单位协调管理甲方各独立分包单位。甲方独立分包单位进场前应和总包单位签定总包管理协议，就生产、生活、办公、临时设施、用水、用电、材料管理、进度和质量管理、交叉作业（含场地土方、施工垃圾处理）、成品保护、安全文明施工管理及治安管理等方面进行协商，签定相关管理协议。相关内容不得和总包协议约定不一致。甲方独立分包单位应接收总承包单位管理，应按要求参与总承包单位组织相关生产、安全、进度、质量等方面管理会议。总承包单位对施工场区范围内甲方直接分包工程安全、进度、质量、文明施工负有管理职责。工程部要立即发觉和协调总包单位和甲方指定分包单位配合问题，预防因总分包配合问题影响工程进度和成本控制。总承包单位和甲方独立分包单位发生纠纷，由工程部负责协调处理，但工程部不可替换总承包单位对甲方独立分包单位管理，预防工程出现问题/延误，总包单位将责任推到甲方。总承包单位不协调/无能力协调甲方独立分包单位，工程部应采取方法。总承包协议中相关总分包管理配合费标准、包含配合内容等应明确，以降低工程施工过程中纠纷。甲方独立分包协议中相关总包管理配合费计取应结合总承包协议中相关内容，预防甲方反复支付总包管理配合费。11.2安全管理甲方独立分包单位应遵守政府相关管理部门相关安全生产相关要求，和总承包单位现场安全管理要求，对承包范围内施工安全负责，接收总承包单位安全管理和检验监督。11.3进度管理总承包单位对项目标总体进度计划负责。甲方独立分包工程进度计划应根据总承包工程进度计划中该项分包工程开工、完工节点，安排好人员、材料、设备、交叉作业、成品保护、专题验收等施工管理事宜。甲方独立分包工程进度计划和施工方案，应得到总承包单位、监理单位和工程部同意。甲方独立分包单位因本身原因影响项目总体进度计划，应负担违约责任。11.4质量管理甲方独立分包单位应遵守政府相关管理部门对工程质量管理相关要求，对承包范围内工程质量负责，接收总承包单位、监理单位和甲方质量管理和检验监督。总承包单位、甲方独立分包单位在施工中要注意成品保护问题，应合理安排施工次序，确定成品保护关键，完善成品保护方法，明确各自职责划分，以降低纠纷、控制成本、确保工期和质量。甲方独立分包工程完工后，应和总包单位办理交接验收手续，以明确成品保护责任。11.5成本管理甲方独立分包工程成本管理根据集团相关成本、变更签证、索赔等管理措施及本措施第9章要求进行。相关关键事项说明以下：协议管理甲方独立分包工程协议应提供给监理单位，作为监理单位监督管理分包工程依据之一。设计变更根据集团《变更签证管理措施》实施。分包工程发生变更，工程部应立即通知总经理及其它相关工程承包单位。现场签证-根据集团《变更签证管理措施》实施。工程款支付按本措施第9.3条要求进行。甲方独立分包工程工程款支付，应征求总承包单位意见。避免总包单位以无法控制工程款为由，不协调独立分包工程，不负担总承包对工期、质量、安全、成品保护责任。工程部在办理工程款支付时，应尽可能考虑总承包意见。但假如总承包意见不合理，或总包提出意见以致甲方独立分包工程进度受到影响，工程部在进度款申请表中应说明，同时书面知会总包单位。结算甲方独立分包工程结算根据集团《工程结算管理措施》和本措施第9.条和第10.2条实施。11.6资料管理主体工程内甲方独立分包单位要立即按要求整理分包工作范围内工程完工资料，并立即提交给总包单位和工程部。完工资料须报验、配合，应根据协议中相关约定进行。11.7验收内部验收甲方独立分包工程内部验收在工程完工后由工程部组织总包单位、监理单位、设计单位和物业等部门参与。对于验收中存在问题应明确施工单位整改完成时间。专题验收凡需政府主管部门进行专业验收方可经过小区综合验收单项工程，按谁施工谁负责验收标准由承包单位办理政府验收手续。完工验收内部验收和专题验收经过后，工程部组织完工验收，并组织会签完工验收手续。完工验收。全部项目工程完工验收合格，并取得取得完工立案手续后，工程部负责办理甲方独立分包工程《完工证实书》。成本合约部方可办理结算手续。工程保修期自《完工证实书》签发之日起计算。甲供材料设备管理12.1甲供材设备范围甲供材料设备范围应符合集团《招投标管理措施》中相关要求。纳入集团采购材料设备应实施集团《集团采购管理措施》要求。12.2甲供材料设备协议管理成本合约部要依据工程总体进度计划合理安排招标进度计划，预防因甲供材料、设备生产、运输、到货不立即影响工程进度。工程部负责协议实施推行，负责协调材料设备供货厂商和总、分包单位协作配合等事宜。相关甲供材料设备协议管理根据本措施第十章《工程协议管理》实施。甲供材料数量应由施工单位提供，数量应考虑合适损耗。材料设备用量和进场计划应符合现场施工实际情况。成本合约部要核实甲供材料数量，预防多供。材料设备进场前，工程部要落实现场储存保管条件，尽可能做到材料设备一次就位，降低二次搬运发生成本增加和损耗。甲供材料进场后应直接交予施工单位。材料、设备进场必需办理验收、移交手续。工程部、监理单位、施工单位要查对材料、设备技术规格条件、样板，严格检验相关出厂合格证实、质量检验证实文件，并办理移交手续。按规范要求应实施见证取样和检验，费用由供给商负责。手续不齐全、检验不合格材料设备，不可用于工程施工。工程完工验收和移交13.1验收组织及要求工程各项验收应编制验收计划和验收方案。总经理负责工程完工验收、完工验收组织工作。工程预验、内部验收、完工验收、完工验收由工程部具体负责组织协调工作。计划、人防、交通、园林、环境保护等专题验收由开发部具体负责组织协调工作。工程建设和验收应完全满足规范和政府管理部门要求，如不符合，总经理应和COO沟通。取得验收手续时间应满足销售协议中交付使用时间要求。在项目施工总承包范围之外各项分包工程验收，包含行业管理部门专题验收由分包单位负责组织，并在工程总体验收前将经过专题验收资料提交给总包单位和工程部。13.2验收程序及要求工程施工完成后按以下次序进行验收：预验→内部验收→专题验收→完工验收→完工验收。负责验收人员应了解政府相关管理部门要求验收程序和验收要求，提前做好各项验收准备工作。各项工程验收计划和验收方案应根据政府管理部门验收程序和要求，合理安排次序，进行系统协调。工程部及开发部应尽力和政府管理部门协调，缩短验收时间。因为工期紧无法按验收程序进行，应先取得COO同意。13.3验收依据验收依据关键包含：政府管理部门各项批复文件相关规范标准经审查经过施工图纸工程施工协议13.4检验对比在各项工程建设过程中，均应根据验收依据进行常常性检验对比，发觉问题立即处理，确保工程符合政府管理部门验收要求和工程协议要求。过程及完工检验对比关键事项以下：是否完全符合政府管理部门批复意见；是否完成了政府要求检测工作；是否符合国家相关建设规范和地方性法规；是否全部完成了承发包协议要求工作；是否完成了必需阶段性验收工作（如基础工程验收、结构工程验收、保温验收、玻璃幕墙验收等）。是否符合《交工标准》；工程质量符合国家质量检验评定标准和协议约定；工程使用关键材料、建筑构配件和设备进场试验汇报是否齐全；技术档案和施工管理资料是否完整；甲方、勘察、设计、施工、工程监理等单位是否签署了质量合格文件；施工单位是否签署了工程保修；其它应检验事项。13.5专题验收人防、消防、交通、环境保护、计划等专题验收工作，应在工程完工含有验收条件时立即办理专题验收手续。工程部应检验督促负担相关需要专题验收工程甲方独立分包单位，立即办理专题验收手续。计划、人防、交通、园林等专题验收手续由开发部负责，需要现场配合应提前通知工程部。专题验收手续办理完成应立即提供给工程部。13.6初验工程各项专题验收工作完成后，工程部应组织施工、设计、监理及企业相关部门对工程进行初步验收。初步验收应根据政府管理部门验收条件、施工图纸、施工协议和《交工标准》，对相关建设内容、验收资料、工程质量、设备运行等进行全方面检验。对初步验收中存在问题，应要求施工单位限期整改，并安排专员跟踪检验。初验中问题全部处理后，应组织工程内部验收。设备调试及职员培训-设备安装完成应进行设备调试和系统运行调试。-在设备安装及调试过程中，应安排相关职员参与现场安装、调试工作培训，使相关职员能够掌握设备运行、养护、管理知识和技能。13.7内部验收为确保工程在政府管理部门验收一次顺利经过，工程在正式验收前，应根据正式完工验收程序、标准和要求组织内部验收。内部验收应组织施工、设计、监理及企业相关部门，同时邀请政府相关验收部门人员对工程进行内部验收。内部验收经过后，工程部组织正式完工验收。13.8完工验收内部验收经过后，工程部、监理单位方可接收总承包单位提出完工汇报申请。工程部应立即通知参与验收勘察、设计、施工、监理单位和本企业相关部门，并安排施工单位作好现场各项验收准备工作。验收合格后，各相关方按要求签署完工验收意见。施工完工验收经过后，工程部负责向质监站监督部门申请核验，并按要求办理完工立案手续，取得《单位工程施工质量验收意见书》/《工程完工验收立案表》。13.9完工验收承包方根据协议条件全部完成了协议要求内容，并在工程取得完工立案手续后，工程部负责办理《完工证实书》（附件14）。完工时仍有未完成工程或缺点工程，应具体列明，并明确要求完成时间。《完工证实书》由总经理签发后，交给承包单位。《完工证实书》作应为协议结算必需条件之一。13.10物业验收和工程移交工程完工验收合格后，由工程部组织施工单位向物业管理单位根据集团企业相关物业承接查验步骤进行验收，签署验收文件，办理移交手续。移交内容包含：-钥匙及物业移交统计；-工程验收统计；-工程档案及交接统计；-设备/系统管理权移交；-完整工程、设备、系统维保工作联络名目；-项目相关维保协议复印件等。物业管理部应仔细检验移交内容。物业接收后，丢失或漏计由物业管理单位负责。对于工程移交后存在工程维修问题，属于保修范围内由工程部负责组织施工单位维修完善，并在业主办理入住手续前完成整改工作。小业主入住办理验房手续过程中，工程部要安排相关施工单位配合销售部门、物业部门对小业主在验房中发觉问题进行统计整改，达成小业主满意。13.11施工单位撤场施工单位撤场工作由工程部负责。施工单位在完成协议承包范围内工作后，须组织其自有些人员、材料、设备撤场。场地内施工临设、临建应按甲方要求决定是否同期拆除。临设基础、临时道路、建筑垃圾应同期清理。施工水电在施工单位撤场时要办理移交结算手续。13.12工程保修工程保修内容、期限、起止时间要依据建设部《房屋建筑工程质量保修措施》及地方政府相关要求，在工程施工协议、材料设备采购协议中具体约定。保修期内保修内容维修管理工作须在保修协议和物业管理协议中明确。保修期内工程维修管理：-工程部负责保修期内工程质量保修协调管理工作。-施工单位撤场后六个月内要安排维修管理人员驻场跟踪协调维修事宜。-物业企业负责用户报修统计和维修管理工作。对于属于保修期内原施工单位负责维修事项，立即通知工程部处理。-维修责任有异议，由工程部指定专员负责判定，施工单位有不一样意见，能够请当地质量监督部门判定。-维修工程完成后，工程部应进行检验，确保小业主满意。-维修工程完成后，工程部应通知物业管理部。-保修期满，由施工单位提出《保修终止申请书》，工程部门组织物业、施工单位共同对质量复检，确定保修责任已完成，经《保修终止书》（附件15）三方确定，并在三十天内办理保修金结算手续。-保修内容以外和保修期后工程维修工作由物业管理部负责。项目档案14.1项目档案管理要求工程部应设专员负责项目档案管理工作。工程档案建档、归档、保留、借阅、使用等应根据集团企业档案管理相关要求进行。城市企业和政府管理部门、设计单位、施工单位、监理单位和材料设备供给厂商文件往来，要分类建立收发文台帐。按档案管理要求应归档，要立即归档。全部相关证照原件、政府批文原件、协议原件等和项目正当手续相关、和成本管理相关关键文件使用必需建立备份文件,由专员负责保管。相关该部分文件保留、拷贝、复印、传真、使用应按权限进行审批和登记。工程档案应建立备份文件，分别存放于城市企业和COO处。14.2项目档案包含内容以下文件应纳入项目档案内容：项目正当成立各项法律文件，包含立项、土地、计划、建设、销售等多种证照及政府批复文件等；项目全部招标资料、协议文件；全部协议预算、结算资料；图纸资料完工验收资料，包含移交城建档案馆项目完工资料；移交统计资料监理资料，包含《监理月报》、《项目完工总结汇报》；项目影像资料；项目相关申请、汇报、对外发文等。项目影像资料采集要求工程部负责采集项目影像资料。委托监理单位负责，应在协议中约定。根据工程建设时间次序，建立形象进度、质量情况统计、现场安全文明施工情况统计，突出对应阶段、对应节点、关键部位。数码照片：应表现各分部工程进度总体形象，各分项工程细部质量情况统计，为300百万像素以上彩色照片。数码摄像：单位工程总体形象（1-2分钟），上述隐蔽工程细部摄影每处1分钟；清楚度为720X576长度约1-2分钟数码录象资料。奖惩要求15.1处罚工程管理人员在施工管理过程中出现违纪情况根据集团企业《职员违纪管理措施》实施。15.2以下情况按严重行为过失进行处理对于要求上报集团管理会/主管运行总监COO审批事项，不根据审批步骤上报审批，给项目造成严重经济损失（5万元以上）和社会不利影响；不实施管理会/主管运行总监COO对项目）指示意见，给项目造成严重经济损失（5万元以上）和社会不利影响；泄露项目项目应该保密资料对，给企业造成严重经济损失（5万元以上）；收受施工单位或材料设备厂商任何形式贿赂/好处，损害企业利益；在材料进场、成品保护、施工方案审查、验收步骤把关不严，引发工程质量事故、返工、进度滞后等造成严重经济损失（5万元以上）；工程实际进度比计划进度延迟15天以上，未立即上报、未采取赶工方法；未立即办理协议请款，造成企业重大法律责任或经济损失5万元以上；玩忽职守，对现场显著存在安全隐患未能立即向施工单位、监理单位提出管理意见，未能预防重大安全事故发生。15.3奖励对于工程管理人员在工程实施过程中严格实施工程管理措施，按期完成工程质量、进度、成本控制目标、节省成本显著，应在职员年度考评中给予对应评价和奖励。附则16.1本措施经集团管理会审批，自*月*日起实施，原相关管理措施/要求作废。凡集团企业下发管理文件和本措施不一致之处均实施本措施。各城市企业如有和本措施内容相背离要求，必需根据本措施进行调整。16.2本措施解释权在路劲地产集团总部。附件：附件1：《开工证》附件2：《业务联络单》附件3：《设计变更通知单》附件4：《工程日誌》附件5：《甲方代表授权书》附件6：《甘特图》、《网络图》附件7：《变更、签证、索赔费用确定书》附件8：《设计变更台帐》附件9：《工程变更台帐》附件10：《现场变更台帐》附件11：《工程进度款同意书》附件12：《结算通知单》附件13：《工程结算申请表》附件14：《完工证实书》附件15：《保修终止书》附件5致：（乙方）项目工程甲方代表授权书本企业就项目驻项目甲方代表责任和权利明确以下：1、本企业项目标驻项目甲方代表为项目工程部经理先生。2、项目工程部经理责任及权利详见附件（A），项目工程部经理责任范围内事项经其署名后交贵企业实施。3、项目工程部经理责权范围以外事项须盖“企业”公章后递交贵司实施。4、以上事宜如有调整，本企业将以书面形式另函通知。顺祝商祺！企业（公章）